工程项目管理规范全面系统.docx

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工程项目管理规范全面系统

工程项目管理规范

1总则

2定义与术语

3项目管理基本原则

4项目管理体系

4．1一般规定

4．2项目管理体系的建立

4．3项目管理体系的管理

4．4项目管理体系文件

5项目管理职责

5．1一般规定

5．2企业管理层与项目经理部的关系

5．3管理职责与权限

5．4内部授权与管理

5．5项目经理责任制

5．6项目管理目标责任书

6项目管理组织

6．1一般规定

6．2项目管理办公室

6．2项目经理部

7项目投标管理

7．1一般规定

7．2投标计划

7．3投标实施

7．4投标的后续跟进

8项目设计管理

8．1一般规定

8．2设计计划

8．3设计实施与控制

8．4设计收尾

9项目管理策划

9．1一般规定

9．2项目管理策划

9．3项目实施计划

10项目合同管理

10．1一般规定

10．2合同评审

10．3合同履行

10．4合同后评价

11项目人力资源管理

11．1一般规定

11．2人力资源计划

11．3人员获取与要求

11．4项目团队建设

11．5绩效管理

12项目采购管理

12．1一般规定

12．2采购计划

12．3采购实施

12．4采购合同管理

13项目进度管理

13．1一般规定

13．2进度计划

13．3进度控制

14项目质量管理

14．1一般规定

14．2质量计划

14．3质量控制

14．4质量改进

15项目职业健康安全管理

15．1一般规定

15．2职业健康安全计划

15．3职业健康安全计划实施

16项目技术管理

16．1一般规定

16．2技术管理计划

16．3技术管理计划实施

16．4技术开发

17项目环境管理

17．1一般规定

17．2环境管理计划

17．3环境管理计划的实施

17．4环境管理效果评价与持续改进

18项目成本管理

18．1一般规定

18．2成本计划

18．3成本控制

18．4成本核算

18．5成本分析与考核

19项目资金管理

19．1一般规定

19．2资金计划

19．3资金账户管理

19．4资金控制

19．5资金使用的检查与分析

20工程价款结算管理

20．1一般规定

20．2工程价款结算约定与调整

20．3工程价款结算与管理

21项目信息管理

21．1一般规定

21．2信息管理计划

21．3信息管理计划实施

22项目沟通管理

22．1一般规定

22．2沟通计划

22．3沟通实施与控制

23项目风险管理

23．1一般规定

23．2风险管理计划

23．3风险管理计划实施

23．4风险控制

24项目收尾管理

24．1一般规定

24．2项目收尾计划

24．3工程验收与交工

24．4工程结算与合同收尾

24．5工程回访与保修

25项目管理考核与评价

25．1一般规定

25．2考核与评价标准

25．3考核与评价实施

25．4项目管理持续改进

附录A项目管理方法与工具（资料性附录）

1总则

1.0.1为不断提高中建总公司系统的项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，进一步推进项目管理与国际惯例接轨，制定本规范。

1.0.2本规范对工程项目的投标、施工图设计以及工程施工三个阶段的管理进行了规定。

适用于中建总公司及所属企业对境内（不包括香港、澳门、台湾地区）工程项目在以上三个阶段进行的管理。

中建总公司及所属企业对境外工程项目进行管理时，可参照本规范执行。

1.0.3当企业的工程承包范围不包括施工图设计时，本规范对项目设计的相关要求可以裁减。

1.0.4本规范适用于新建、改建、扩建等各类工程项目。

1.0.5本规范是企业实施工程项目管理的基本依据，也可作为考核和评价工程项目管理绩效的标准。

1.0.6本规范编制的主要依据:

1中建总公司有关项目管理制度。

2《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2005）。

3《项目管理知识体系指南》（PMBOK）。

4《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）。

5建筑行业的常用法律、法规。

1.0.7本规范规定了项目管理的四项基本原则，它们是实施项目管理的基础，应始终贯彻在项目管理的全过程中。

1.0.8本规范要求企业按照项目管理的基本原则建立企业项目管理体系，并通过有效运行项目管理体系从而实施项目管理。

1.0.9本规范给出了项目管理体系的基本要求，这些要求是通用的，不受企业工程承包模式和项目管理模式的影响。

1.0.10企业按照本规范要求建立项目管理体系时，可能需要对企业组织结构或管理制度进行适当调整，但应结合本企业的需求和特点。

1.0.11本规范中的要求可能包涵了企业其他管理体系的部分要求，如企业财务管理体系。

企业执行本规范时应注意与其他管理体系的要求保持协调。

1.0.12本规范是企业实施项目管理的最低要求。

企业为取得更好的项目管理业绩，可以将这些要求进一步扩展和提高。

1.0.13本规范中术语和定义仅适用于本规范，在其他环境下可能有另外的涵义。

1.0.14本规范给出了项目管理中一些特有或常用的管理工具和方法。

这些工具和方法的有效使用，将会提高项目管理的有效性。

本规范以资料性附录的形式提出，旨在提供一种参考和指南。

1.0.15企业实施项目管理时，除应遵循本规范要求外，还应遵守国家有关法律、法规及强制性标准的规定。

1.0.16随着项目管理理论的不断发展和企业在项目管理实践上的不断探索，本规范将不断修改，逐步完善。

2术语与定义

2.0.1工程项目管理

企业运用系统的观点、理论和方法对工程项目进行策划、组织、实施、监控，以实现项目目标的全部活动。

简称为项目管理

2.0.2项目管理体系

由项目管理组织机构、职责、资源、过程和方法组成的系统。

2.0.3项目管理手册

用于规定和描述项目管理体系的一套文件。

2.0.4授权体系

对项目管理职责与权限进行规定的系统性活动。

2.0.5法人管项目

企业通过建立并运行项目管理体系，对项目实施有效管理，以实现项目管理目标的全部活动。

注：

法人管项目不是法人代表管项目。

2.0.6企业管理层

企业内部与项目管理有关的岗位和职能机构的总称。

2.0.7项目管理办公室

为保证所有项目按照企业战略持续、成功地执行，企业内部负责集中管理和协调各项目的职能机构。

2.0.8项目经理部

由企业负责组建，在施工现场直接管理项目的组织机构。

2.0.9项目管理策划

确定项目管理目标，并规定项目管理过程和相关资源，以实现项目目标的活动。

项目管理策划书是项目管理策划的结果之一。

2.0.10标价分离

一种将项目中标价与项目制造成本分离，并根据制造成本确定项目经理部目标责任成本的方法。

一般地，这种方法的做法是，企业在工程中标后，通过对项目重新进行施工组织安排和资源配置，以计算出项目制造成本。

在此基础上，按照企业事先规定的原则和方法，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此作为项目经理部目标责任成本。

标价分离也称为价本分离。

2.0.11项目管理目标责任书

企业明确项目经理部在项目管理中应达到的目标，并规定其相应职责、权限和利益的文件。

3项目管理基本原则

3.0.1法人管项目

项目是企业实现战略目标的手段，因此，项目从属于企业，法人是项目管理的主体。

法人管项目的核心内容是创造和保持一种使企业能有效实施项目管理的组织环境和业务平台。

主要包括：

1制定企业项目管理的方针与目标。

2建立项目管理组织机构，并通过内部授权，明确项目管理职责与权限。

3确定项目管理的业务流程，并制定项目管理的标准或规范。

4有效管理与项目相关的资源，并协调项目之间的冲突。

5建立项目管理信息系统，对项目实施有效监控。

6通过实施考核与评价，建立项目管理的激励与约束机制。

注：

以上活动需要企业最高领导者发挥其在项目管理中的作用，并要求全员参与。

3.0.2系统管理

项目本身是一个系统，企业不仅要管理一个项目，还要同时管理多个项目，因此，项目管理的方法应是系统管理。

系统管理的原则要求：

1企业应建立一个项目管理体系并通过体系的有效运行管理项目，以实现企业的项目管理目标。

2在项目管理活动中，要求通过使用管理的系统方法不断改进和提高项目管理水平。

3.0.3相关方满意

项目的成功依赖于项目的所有相关方，因此，企业应确保相关方满意，特别是业主满意。

相关方满意的原则要求：

1确定项目的所有相关方，并充分了解相关方的需求和期望。

2确保项目管理目标与相关方的需求和期望相结合。

3通过各项项目管理活动，使相关方满意。

4通过对相关方满意度的测量，不断改进项目管理。

5管理好项目与相关方之间的关系，并兼顾和平衡各相关方之间的利益。

3.0.4持续改进

由于改进是无止境的，因此，持续改进是企业的永恒目标之一。

持续改进的原则要求：

1企业的每个成员都应将持续改进作为目标。

2应通过PDCA循环，不断改进项目管理过程和项目管理体系，以提高项目管理业绩。

4项目管理体系

4.1一般规定

4.1.1企业应根据项目管理的基本原则和本规范的要求，建立健全企业项目管理体系。

4.1.2企业应确保项目管理体系有效运行，并持续改进。

4.1.3项目管理体系应与企业实际情况以及项目特点相符合。

4.1.4企业项目管理体系应形成文件。

4.1.5企业项目管理体系应包括：

1项目管理目标体系；

2项目管理组织机构体系；

3项目管理授权体系；

4项目管理职责体系；

5项目各项业务管理体系；

6项目管理文件与制度体系；

7项目管理监督与考核体系；

8项目管理方法体系。

4.2项目管理体系的建立

4.2.1企业建立项目管理体系应开展以下工作：

1制定企业项目管理的方针与目标。

2建立项目管理组织机构，并通过授权明确职责与权限。

3确定项目管理的业务流程，并制定相应的标准或规范。

4配备相应项目管理资源。

5监控各项工作的实施情况并持续改进。

4.2.2企业项目管理方针与目标应由企业最高管理者制定，并在企业内得到沟通和理解。

项目管理目标可分为不同的指标，但应是可测量的。

项目管理方针与目标应与企业发展战略保持一致。

4.2.3建立项目管理组织机构时，应充分考虑企业组织结构对项目管理的影响，必要时应予以调整。

4.2.4对所有与项目管理相关的人员，企业都应确定其项目管理职责与权限，形成文件，并确保职责与权限在企业内部得到沟通。

4.2.5应对以下各项活动的工作流程进行规定：

1各项管理活动。

2为实施项目提供资源的各项活动。

3工程产品实现的各项活动。

4各种监督、检查与评价活动。

4.2.6企业应对以上各项活动制定相应的标准或规范。

必要时，应形成文件。

4.2.7企业应配备相应的项目管理资源。

这些资源应包括：

人员、资金、材料、设备、技术、标准和方法以及作业环境等。

4.2.8在项目管理体系运行过程中，企业管理层及项目经理部均应按照项目管理体系文件的要求开展工作，并保存相应的记录。

4.3项目管理体系的管理

4.3.1企业应对项目管理体系进行管理，制定相应的管理程序并形成文件，以确保项目管理体系的有效运行，并持续改进。

4.3.2应在企业管理层设置项目管理办公室，并授权管理和监督项目管理体系的运行情况和运行效果。

4.3.3企业可通过开展以下活动，监督项目管理体系的运行情况，并评价其有效性。

1对相关方满意度进行测量。

2开展项目管理体系内部审核。

3对项目管理活动和过程进行监督和检查。

4对工程产品进行测量。

4.3.4企业应对监督检查发现的问题，分析原因，制定纠正措施和预防措施，持续改进项目管理体系。

4.4项目管理体系文件

4.4.1企业应对项目管理体系文件进行有效管理，确保文件有效和适用。

4.4.2项目管理体系文件包括的范围有：

1项目管理手册。

2企业制定的各种项目管理制度和程序。

3项目实施过程所需要的各种管理和技术文件。

4与项目管理相关的各种记录。

4.4.3项目管理体系文件可以采用不同的形式，其详略程度应与企业实际情况和项目特点相符合。

5项目管理职责

5.1一般规定

5.1.1企业应建立项目管理授权体系，并通过授权，明确企业管理层和项目经理部的职责与权限，并形成文件。

5.1.2企业应对职责与权限进行有效监督，确保得到正确理解和有效实施。

5.1.3企业应实行项目经理责任制，明确规定项目经理的责、权、利，并形成文件。

5.2企业管理层与项目经理部的关系

5.2.1在项目管理上，企业管理层与项目经理部的关系为：

1企业是项目的管理中心，项目经理部是执行中心。

2企业是项目的利润中心，项目经理部是成本中心。

3企业应为项目经理部提供相应的支持和服务，项目经理部应接受企业的监督和考核。

5.2.2企业应确保这些关系得到充分理解，并在授权中得到体现。

5.3管理职责与权限

5.3.1企业管理层的职责与权限应包括：

1制定企业的项目管理制度，并组织贯彻执行。

2组建项目经理部。

3对项目经理部进行合同交底。

4组织进行项目管理策划，确定项目管理目标和资源配置方案。

5签订项目管理目标责任书，确定奖惩措施，并对项目经理授权。

6按照职责规定审批项目经理部的各种文件。

7组织各种资源，为项目实施提供支持和服务。

8对项目经理部的工作进行监控和考核。

9根据考核结果，对项目经理部及项目成员实施奖惩。

10根据职责规定，负责项目解散后的后续工作。

5.3.2项目经理部的职责与权限应包括：

1贯彻执行国家、地方以及行业有关法律、法规、标准和规范。

2执行企业项目管理制度和规定。

3根据项目管理策划，组织编制项目实施计划。

4有效管理项目团队，组织各种资源，实现项目目标。

5完成项目管理目标责任书规定的各项工作。

6及时报告项目管理情况，接受企业管理层的监控和考核。

5.3.3应确保项目管理职责与权限：

1与企业项目管理的方针和目标要求保持一致。

2符合项目管理的基本原则要求。

3与项目目标和项目管理需求相适宜。

4与企业项目管理的能力和水平相符合。

5.4内部授权与管理

5.4.1企业对项目经理部授权时，应：

1关注项目经理的品质和能力。

2考虑企业项目管理能力和水平。

3与项目管理职责相匹配。

4与项目情况及项目管理要求相适宜。

5.4.2通常情况下，涉及项目相关方重大利益的决策权以及对项目有重大影响的管理权限应集中在企业管理层，不宜授权项目经理部。

这些权限应包括：

1合同签订以及合同重大变更的决定权。

2项目重要分包合同及物资采购合同签订权。

3项目重要岗位的人员聘用和人事任免权。

4项目资金管理权。

5项目重大技术方案的审批权。

6工程项目结算与工程交付的决定权。

特殊情况需要授予以上权限时，应得到企业最高管理者的批准，并制订相应的监控措施。

5.4.3企业应对内部授权进行管理。

包括：

1授权应以明确清楚的方式表达。

2确保授权的内容得到正确的理解。

3对授权实施的情况进行监控。

4确保项目印章的使用符合规定的授权范围。

5.4.4当企业内部存在多级管理时，企业应对下级机构的项目管理能力进行评估。

当下级机构不具备相应能力时，企业应直接组建项目经理部，并实施有效管理。

企业应确保项目管理的授权层次不超过两个级次。

5.5项目经理责任制

5.5.1项目经理是项目经理部的最高管理者。

项目经理在企业授权范围内是项目管理的直接责任人，全面负责项目管理的各项工作。

5.5.2企业必须建立项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，并以项目管理目标责任书的形式加以明确。

5.5.3项目经理应履行以下职责：

1、遵守有关法律、法规，执行技术标准、规范和规程。

2、遵守企业各项管理制度，维护企业的合法权益，保守企业秘密。

3、履行企业与业主签订的工程承包合同中所规定的各项义务。

4、有效管理项目团队和资源，实现项目目标，完成项目管理目标责任书中规定的各项工作。

5、正确处理和协调各方关系，有效实施项目管理，确保工程项目的顺利完成。

6、正确处理企业内外之间的各种利益关系。

7、接受企业的监控与考核。

8、法律、法规和企业规定的其他职责。

5.5.4项目经理的权限取决于企业授权范围和大小。

通常情况下，项目经理应具有以下权限：

1、参与企业组织进行的投标和合同谈判。

2、在授权范围内与业主及其它有关单位进行业务洽商，并签署有关文件。

3、主持项目经理部的全面工作，组织和管理项目施工生产活动。

4、在授权范围内对项目经理部的人、财、物、技术等资源进行组合与管理。

5、接受培训与教育。

6、获得相应的劳动报酬。

7、法律、法规和企业规定的其他权限。

5.5.5项目经理可享有以下利益：

1、按照企业规定应该获得的各种工资、奖金和津贴。

2、按照项目管理目标责任书规定，经考核应该获得的各种物资奖励。

3、按照企业规定应该获得的各种精神奖励。

4、法律、法规规定的其他利益。

5.5.6当项目发生以下情况之一时，企业应解除项目经理的职务：

1、发生四级以上（含四级）重大事故的。

2、因管理原因造成项目工期严重拖延或项目严重亏损的。

3、因管理原因致使不能对外履约，给企业形象造成严重不良影响的。

4、在项目管理中以权谋私，或严重违反企业管理规定，给企业造成重大经济损失的。

5、项目在国家、地方政府组织的综合检查或专向检查中被评定为不合格的且被通报批评的。

6、在企业对项目经理进行的考核中连续两次不合格的。

7、项目经理自行提出解除职务要求的。

8、按照其他有关规定需要解除项目经理职务的。

5.6项目管理目标责任书

5.6.1项目管理目标责任书应由企业最高管理者或其委托代理人与项目经理在项目开工前签订。

5.6.2项目管理目标责任书应由企业管理层负责组织编制，并经企业最高管理者审批。

项目经理应参与项目管理目标责任书的制定。

企业项目管理办公室应保存项目管理目标责任书。

5.6.3编制项目管理目标责任书的依据应包括：

1与业主签订的承包合同。

2项目管理策划书。

3企业有关项目管理规定。

5.6.4项目管理目标责任书应包括下列内容：

1项目经理部的工作范围。

2项目管理应达到的目标和指标。

3项目经理部的组织结构形式与人力资源配备。

4企业管理层次与项目经理部的职责与权限。

5项目经理部的利益分配原则和计算方法。

6针对项目管理目标的考核与奖罚措施。

7项目经理部违反有关管理规定的处罚措施。

8解除项目经理职务和项目经理部解散的规定。

9企业对项目经理部要求的其他事项。

5.6.5项目管理目标责任书中的目标可分为定量目标和定性目标。

定量目标应是可测量的，定性目标应是可评价的。

5.6.6确定项目经理部的管理目标时，应确保：

1目标应符合企业和项目的实际，并满足企业管理要求。

2目标应在项目经理部的责任范围内，并是可实现的。

3项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，但不应承担企业投标风险和市场风险。

5.6.7特殊情况下，部分项目管理目标不能在项目开工前确定时，必须明确其基本原则和参照依据，并签订项目目标管理责任书。

项目实施过程中，应及时确定并对项目管理目标责任书进行补充或修订。

5.6.8项目经理部应对项目管理目标书的执行情况分阶段进行自我检查。

项目结束后，项目经理部应针对项目管理目标责任书的完成情况及时进行总结，并报企业项目管理办公室。

5.6.9企业管理层应对项目管理目标责任书的执行情况分阶段进行管理和监督，并协助项目经理部实施持续改进，以完成项目管理目标。

监督和检查的结果应形成记录。

5.6.10项目结束后，企业管理层应按本规范要求，对项目管理情况进行考核与评价，并保存相应的记录。

5.6.11项目管理办公室应保存有关监督和检查记录以及考核评价文档。

6项目管理组织

6.1一般规定

6.1.1企业应根据实际情况建立健全项目管理组织机构体系，以满足项目管理要求。

6.1.2企业应设置项目管理办公室，并针对单个项目设置项目经理部。

6.1.3项目管理办公室是企业的职能部门，项目经理部属于企业内部一次性临时组织。

当项目终止或项目结束后，项目经理部应予解散。

6.1.4企业应对项目管理办公室和项目经理部分别授予相应的项目管理职责和权限。

6.2项目管理办公室

6.2.1企业应对项目管理办公室的职能和管理进行明确规定，并形成文件，以确保其职能得到有效实施。

6.2.2项目管理办公室的主要职能应包括：

1管理企业的项目管理体系。

2建立统一的项目管理的标准、规范和相关制度。

3对企业内部各项目实施综合协调和监督。

4对企业下级机构在项目管理方面的情况进行监督和检查。

5收集有关信息为企业最高管理者和项目经理决策提供支持。

6.2.3项目管理办公室的构成由企业根据情况和需要确定。

6.3项目经理部

6.3.1企业应在项目开工前组建项目经理部，并对项目经理部的管理进行规定，形成文件，以规范项目经理部的建立、运行和解散。

6.3.2项目经理部由项目经理负责领导，接受企业管理层的指导、监督、检查和考核。

6.3.3项目经理部的组建应按照企业规定的程序进行。

项目经理应参与项目经理部的组建。

6.3.4项目经理部的组建应包括：

1明确项目经理部的工作任务，确定其组织结构形式。

2确定项目经理部的管理层次，设定职能部门和工作岗位，并确定其管理幅度。

3根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任分配。

4确定必要的项目人员，并明确其职责与权限。

5配备必要的资源。

6制定必要的规章制度。

7确定项目薪酬制度和标准。

8建立绩效考核和奖罚制度。

6.3.5企业应确保项目经理部的组织结构形式符合企业实际和项目特点，并与项目工作范围相适宜。

项目经理部宜采用单列式或矩阵式组织结构。

6.3.6项目经理部岗位设置应与项目工作内容及管理模式相适应。

通常情况下，项目经理部应设置以下岗位：

1项目经理。

2项目书记。

3项目副经理。

4各专业责任工程师。

5质量工程师。

6安全工程师。

7成本工程师。

8项目总务。

特大型项目可设项目总经理、项目执行总经理。

6.3.7施工过程中，项目经理部组织结构形式和岗位设置应根据项目的需要进行适当调整。

6.3.8采取联合经营模式的项目，企业必须委派项目经理、项目质量工程师、项目安全工程师、项目成本工程师。

6.3.9项目经理部人员配备应做到精干高效，并实行动态管理。

应确保所有人员的能力与其岗位和工作要求相适应，并具备必要的资格和条件。

6.3.10一个项目经理不宜同时兼任多个项目的项目经理。

必要时，企业应对其能力进行评估，以确保其能力与工作要求相适宜。

6.3.11应确保项目经理部所有人员的职责和权限以及