财产险市场分析.docx
《财产险市场分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财产险市场分析.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
财产险市场分析
前言
任何产品分析都和市场密切相关，分析产品就需要一定程度分析市场；大多数的产品分析都是主观和片面的，这个概要也是。
这是因为市场的概念已经是混合概念，有全面知识的专家极少。
产品分析有定性分析和定量分析，前者依赖经济学水平，后者依赖统计学。
经济学是混合科学，无法计量也无绝对，而且无法提供实验数据，所以经过严格定量分析的产品往往和现实差距甚远。
有现实价值的产品分析不是试图找出一个好的产品或找出一个新市场，而是找出市场对手的优劣，对比自身的实力，权衡取舍。
开发产品依赖定性分析，先有发现需求的人，才有市场交易，所以严格意义的新产品极少，失败的新产品也极多。
理智的产品开发策略不是推出全新的产品，而是对现有参考价值的成功产品进行改良，由量变而质变。
没有好的产品，只有销售出去带来收入的产品，所以改良产品同时需要改良市场营销的环节。
站在一个新设公司看问题的角度，与已经运营的公司不相同。
这个产品分析概要主要站在定性上看待问题，因为定性错了，定量就毫无意义。
一、几个重要的观点
看问题的基本观点基本一致，分析才有实际价值。
1、市场：
市场一般被理解成为商品的交换场所，而现今的市场概念早已超越了这个有形的概念，它已经是包括了场所、规则、法律、人文习惯、行为心理的混合概念，变得难以掌握也难以清晰的界定。
但是，市场主体间的关系是永恒不变的，这是我们唯一可以把握的。
正如财产保险市场，被保险人、保险人、中介人是最基本的构成市场的三个主体，尊重它们之间的关系，平衡好三方的利益，才是真正的懂得市场。
现阶段的保险市场处于一个混乱发展的阶段，只有对市场主体之间利益把握的比较好的公司，他的产品或者整体业务的发展才能在同业中处于良好的地位。
不妨举例：
（1）、车贷险市场，由于争抢新兴业务领域，保险人无视自身的风险，不断放松风险控制，把银行（中介人、投保人）和客户（被保险人）的利益置于自身无法控制的地位，表面上业务规模很快壮大，实际上忘记了保险人的业务每一笔都是负债、都是风险，到底自己有没有这样的风险管控能力？
市场主体利益最重要的经营者一环被牺牲掉，没有管控能力的业务将新兴市场推入亏损的境地。
终于换来整个市场死亡。
（2）、家财险，历经20余年，一直处于可有可无的鸡肋地位，虽然不断推陈出新，产品越来越多，性价比越来越高。
但业务规模一直无法扩大。
原因在于，发展这类分散型业务必须依赖中介人，保险人却没有积极推动中介人的销售意愿，忽视了中介人的利益。
市场中介人积极性严重不足，如何能发展？
（3）、汽车保险，占据全国市场份额约70%的重要分散性市场，亏损成为挥之不去的阴影。
为争夺市场收入，不断压价竞争，支付高额的中介人费用，不惜牺牲被保险人利益。
这时候，被保险人和保险人处于双输的境地，慢慢的中介人只能通过折让自己的手续费争夺客户，实际净费率不断下降。
最终市场三方全输。
按照保监会的统计数字，这两年企业财产保险市场获得的业务增长的同时，费率水平却不断下降，一些重要区域省市（例如广州深圳北京），费率水平比全国水平要低30%！
事实上，除却美亚保险，很难举出一个公认有一定市场影响力而三方关系调控得比较好的公司。
如果按照新颁布统一的责任准备金提取标准，90%以上的公司处于微利和实际亏损境地。
他们有的仅仅是现金流而已。
三个主体中保险人始终是处于主导地位，主动和恰当的调整三方关系的最终受益者始终是保险人。
2、规模和效益的关系：
很多保险人认为：
不是我不想赚取利润，而是我不把规模做大，就无法用费用养活下面的分支机构，也无法换取一定的市场影响力，公司最终也就无法发展；目前市场已经是恶性竞争的态势，获得规模的最有效武器就是价格竞争，我只能跟随，所以只有先取规模后求效益。
这种说法看起来有一定的道理和一定的逻辑关系。
但是，这事实上是一种赌博。
赌的就是，保险公司一定有机会在某一个时点赚取足够的利润弥补以前的欠账。
其实金融行业都具有一个风险成本的问题，保险和银行、证券、投资公司经营的都是风险，只是风险的类型不同而已。
按照国际标准，如果不采用不良资产剥离这个延缓机制，中国的银行、证券、投资公司绝大部分已经破产。
这些行业的盛衰周期大约都是10--15年，90年前后是这些行业开始真正发展的起始年份，投资公司用了不到10年时间走到了行业的最低谷，证券公司92年开始真正发展，到现在问题全面暴露用了大约13年，银行业由88年开始真正发展，计算不良资产最高峰的2003年四大专业行也全部破产。
保险业1994年开始真正发展，至今11年，计算责任准备金亏损冲减资本金的话，三大人寿险公司经已倒闭。
可以断言，随着市场竞争的越来越激烈，经营主体越来越多，这样的周期将会越来越短。
产生规模和效益烦恼的全部是实际资本投入不足以支持公司发展需要的公司。
因为规模和效益问题的核心是费用，既要发展又不能充分投入，只有向市场借取。
这种借取不仅仅是向客户的借取，还包括向实际经营层以往积累的借取。
至于能否归还已经是谁也不能说清的未知数，这已经是运气问题。
看起来规模和效益是矛盾的关系，好像要规模就不能看重中、短期内的效益，事实上，这完全是误导，矛盾的核心是公司投入与产出期望的差异。
牺牲效益获取庞大的规模数字，不是无知就是好大喜功。
规模和效益并不矛盾，而且可以两者兼得。
因为产生规模的核心是收入规模，收入规模来源于产品的销售，实现产品销售的是市场营销水平的高低，有好的市场营销能力的公司，怎么可能会没有效益？
3、财产保险的市场营销：
现有的财产保险公司市场部或者市场营销部，履行的功能十分单一，主要管理的是授权和销售费用，而市场营销的四个核心要素（产品、价格、渠道、推广）才是构成完整市场营销的功能。
大部分的公司市场部不管理产品，不管理渠道，推广也仅仅限于公司内部的发文推动。
为什么分设这些功能，一些原因是找不到合适的管理人员具有这么开阔的视野、广泛而扎实的知识水平和判断力，一些原因是不知道他们之间的关系需要高度一体化协调进行。
事实上，财产保险公司的市场营销水平处于一个非常初级的阶段，我们看到的基本是价格的竞争，但是我们很少看到降低价钱需要带来哪一些相应的改变。
但是我们也看到一个明显的协同例子：
最近，产寿险公司不断推出一些意外险的自助投保卡，客户通过电话和网络自己投保生效，电子商务不断被引入到单个收入很低的意外险领域。
这是因为，不断降低的意外险价格使中介人费用被压缩，个人代理人的销售欲望对单一回报较低的意外险产品不高，而越来越集中化的销售渠道（银行、旅行社、售票处）使销售费用有进一步提高的危险；保险公司也不能再负担庞大的销售费用，只能通过这个目前最节省的渠道实现一部分的销售，以节省成本，维持利润。
这是典型的产品、价格和渠道协同的例子。
反面例子是：
汽车保险已经一步一步的进入价格战的泥沼，面临全行业的亏损，但是我们却看不到保险公司对价格以外的重要因素做出什么有价值的调整，例如渠道，仍然集中在个人代理人、汽车经销商、代理公司身上，而可以大规模节约销售成本的电话销售、集约销售、银行柜台代理却少见影踪。
即便价格，中国汽车保险市场向来精算“从车因素”权重远远大于“从人因素”，产生风险的主要因素是人却反而放在从属地位，这与国外“从人因素”为主恰好相反，风险计算的依据出现重大纰漏，怎么能不亏损？
主要的险种“第三者责任险”面对不确定的政策风险而全行业对高额的第三者责任保障望而却步，却看不到公司之间采用共保、分保、再保险的方法降低风险。
巨大的市场白白丢失。
一个好的企业往往成功在于普通常识的尊重和执行，而不是花样繁多的技巧，无视市场营销的要素常识，等待企业的一定是沉重的代价。
4、市场管理：
管理是一个动态的流程，计划—执行—监督—修正几个要素循环不息。
市场管理的最重要工作是精确计算成本和收入，并建立风险缓冲机制和防范措施。
任何企业的经营行为最终结果都是反映在成本和收入上，但是却少有将每一个行为转化为数字去评估的企业。
对于保险企业而言，最重要的市场经营环节就是：
人员、收入、赔付、客户服务、行政成本。
人员是实现公司运营的最重要因素，不同素质的人员成本不同，当然带来的公司收益也不相同，即便没有收入，这块成本也不可能简化为零，通常它与收入来源密切相关。
举一个例子，信诚人寿是唯一长期坚持经理人班的寿险公司，他要求进入的人员原来的收入有一定水平，并给予长达三个月到半年可观的收入津贴，因为公司知道，收入水平代表他们原来的人际关系、潜在客户素质、个人的素养三个最重要的开拓寿险市场的因素。
结果是，他们的人均产能是当地人均产能的3倍以上。
XX人寿在上海，推行缺少风险防范和严格入职要求的“双佣制”，结果是找到一大批挖墙脚的市场流氓，发现大量退保异常以后才大规模调整，人员由高峰时数千人跌落到实际不足200人，已经造成几千万元的费用损失和监管当局的关注，其他推行类似制度的区域情况也非常严峻，这是怎样的管理差异？
而财产保险公司呢，推行多年的个人营销制度，换来的绝大部分是唯利是图、哄抬手续费的代理人，这又是怎么做的市场管理？
在收入上，最能迅速见到市场收入的汽车保险，不懂得怎么采用最节省销售成本的渠道，对主要面对大中型客户的公司直属销售队伍毫无训练，不懂得开发和应对客户需求，唯一的方法就只能是集中在有限的几个产品上进行价格战，引致单一客户的收入水平不断大幅下降。
怎么面对残酷的市场竞争？
又如何保证公司的收入水平？
假若市场管理行为都有一个数字反应机制，又怎么会有如此不知轻重的反应？
其他因素不再赘言。
也许已运营的公司存在很多人事等非理性因素，但是这些错误却一再在新开设的公司身上反映出来，不能不怀疑这些公司管理层的水平。
5、创新业务模式---集约采购：
集约采购是分散型业务市场近两年来逐渐出现的客户投保方式，小型企业和个人客户集中在一起达到一定的数量统一向某一保险公司投保以获取价格的优惠，这是典型的自主购买方式，将会发展为庞大的风险同质型细分市场。
通常保险市场可以分为个人业务市场、团体业务市场，财产保险一样。
而集约采购实际上并非新鲜事物，例如银行代理业务实际上是集约采购的一个变种。
结合目前的保险市场状况，个人代理业务通常价格高于团体业务至少30%，高者可以达到几倍。
因为里面蕴含的销售费用是完全同的。
但是，团体市场近年来价格不断走低，已经是接近到微利、亏损的境地，而个人代理业务的市场声誉近年来不断的降低，展业越来越困难，客户自主的意识越来越高，个人代理人的收入水平事实上不断下降。
那么这样就存在两个价格体系之间的中间市场的生存空间。
集约采购可以采用电话及邮件销售、互联网销售、银行代理等方式，也可以在三者之间自由组合，它既能最大限度的节约成本，又满足了自主型客户群体的消费心理习惯。
在市场费率日渐走低的现实下，如何节约销售成本成为公司是否产生利润的关键。
举例说明：
重要的汽车保险这一传统式的分散性市场，是通过对中介人逐级分销的形式实现保险费收入，大型的中介机构通常比单个代理人获得的销售收益高5%-30%，然后通过分销的最终到达客户，一个驾驶经验很好违章记录极少的个人客户和一个纪录很差的个人客户获得的产品价格是一样的，虽然汽车保险有无赔款优惠，但是这个优惠是“跟车”的，对个人而言没有什么吸引力，保险公司也无法通过费率优惠调整“从人风险”，通过集约采购的方式，可以寻找到同质的客户群体，增加“从人因素”费率优惠，这样的产品在目前没有替代性。
集约采购也有利于保险公司摆脱目前在分散性市场过分依赖个人代理人的局面，由于它直接面对客户，即便是优惠30%的价格，由于客户直接受益，其稳定性是最好的，只要加强客户服务的水平，就可以让客户产生依赖性，摆脱财产险公司“年年续保，年年新保”的无奈局面。
二、现有产品的竞争态势分析和创新空间
保险产品是服务商品，体现的是社会功能。
既然是服务商品，那么理论上每个公司的产品基本是无差异化的，服务型产品也没有专利保护。
那么，无差异化的产品该怎么竞争？
主要的竞争要素为何？
我们从不同的市场形态分析就会非常清晰。
首先，我们将财产保险市场按投保人形态划分为三个不同类型的市场形态：
第一，主要是大中型企业或机构购买的称为“团体业务市场”；第二，主要是小型企业或个人客户购买的，我们称为“分散型业务市场”；第三，企业和个人皆可购买，具有风险同质性的“集约采购市场”。
市场形态
市场营
销要素
团体业务
分散型业务
集约采购
产品
无差异化。
产品创新能力集中在老三家，外资公司开始引进国外新型产品
无差异化。
产品创新能力不足，主要由于利润和市场规模皆不如人意。
产品类型无差异化，真正适合集约采购的风险同质型产品为空白。
价格
典型的无节制价格战
有节制的价格战，基本保持稳定。
市场空白，无价格战。
即使将来进行，也是比照精算水平和分保能力为前提的价格战。
较为理性。
销售渠道
公司直销和银行代理为主，经纪公司重要性开始体现。
个人代理人和兼业代理机构为主，但是重要的兼业代理机构—银行发育不足。
外资机构较少涉及。
公司直销和中介公司为主
市场推动
无，多为公司内部推动和公司形象推动，具体产品的推动基本空白。
无。
无。
2、列表说明目前市场的市场营销发育水平：
市场的空白和不足才能提供公司生存发展的空间。
在无差异产品的领域，市场的考验已经延伸为更大范围的市场营销能力之上，总体的把握能力更加重要。
越是复杂的市场环境，越是拉开公司之间的差距。
3、创新的方向：
既然产品无差异，那么竞争比照的就是创新。
创新包括五个基本含义：
:
生产新产品;使用新技术;开辟新市场;发现和控制原材料的新供应来源;实行新的企业组织形式。
创新不是发明，更加合适的说它实际是一种改良。
结合保险业的目前实际情况，列表说明创新的主要空间：
略
4、保险市场营销的改良空间：
任何公司的市场收入来源于成功的市场营销，没有市场营销，任何计划和产品只能流于空谈。
列表说明市场营销的改良空间：
三、市场竞争态势和产品分析
对于一个已经拥有成熟的人寿保险兄弟公司的产险，庞大的个人代理人队伍使公司在分散型业务市场拥有天然的优势，能够在这个方面和XX比肩的只有：
略
1、我们不妨来比照四个有人寿保险背景的财产险公司（保监会和公司公开数据推算，不计算外资公司）：
在这个列表中，可以看出这些公司对不同市场形态的影响力。
2、列表说明这些公司销售系统对公司财产险业务发展的影响：
市场形态
公司
团体业务市场
分散型业务市场
集约采购
中国人寿产险
庞大的人寿团体业务保有客户、银行代理机构可以直接切入财产保险团体市场
庞大的个人代理人对市场开拓提供强力支持，但是业务团队呈现明显老化，人均产能低下
空白的经营经验，但是有现成的客户群体支持，十分有利于进入市场
平安产险
银行代理业务和团体客户日渐收缩，对财产险团体业务的支持度不断下降
庞大的个人代理人对市场开拓提供有力支持，渐见功效的交叉销售架构已经为平安贡献了接近15亿的市场收入
强大的品牌效应，标准严格的培训和管理系统，最有进入市场的管理优势
太平洋产险
没有对团体财产险提供有力的支持，银行代理业务和团体业务经营乏善可陈，依赖公司直销队伍，没有产寿联动
个人代理人系统乏善可陈，在主要的个人寿险区域城市经营乏力，不利于业务的开拓
除却品牌优势外没有任何进入的优势
XX产险
保有较为庞大的银行代理机构和团体业务客户，有利于进入团体财产保险市场
个人代理人系统产能集中在少数几个城市，对于全国市场开拓不能提供有效的全面支持
完全空白
3、XX财产的产品：
按照XX财产现今已开发和拥有的产品来看，产品基本沿用了固有的产品体系和开发思路。
这些产品的问题和分析主要概括如下：
7） 最重要的分散性产品、现金流产品--车辆保险的设计思路还是以现有公司产品为主，会陷入价格竞争、手续费竞争的泥潭。
8） 典型的产品跟随策略，忽略了交叉销售时候个人代理人也会销售其他财产保险公司产品的天然特性，没有独特产品吸引代理人，就会使交叉销售的产能压缩。
9） 可能高估了交叉销售的产能贡献率，平安、太平洋、太平等公司的业务人员实际上大量销售的是别的公司的财产保险，即便销售本公司产品，也表现出典型的手续费导向，甚至自己系统公司的保险业务卖单给中介公司。
XX财产保险目前拥有的最大优势是人寿保险的个人销售团队，也是它最大的依赖性；而居然缺乏富有特色的个人主打产品！
四、建议
单纯由销售渠道看来，由于现有销售系统的支持和客户保有量，XX进入团体业务市场和分散型业务市场都非常有竞争力，在几乎空白的集约采购市场也存在大展拳脚的空间。
但是我们需要清晰公司市场定位。
建议：
（1）、只有在市场具有现实领导地位的公司才会采用产品跟随策略，而后进公司一般会在产品上作一定程度的更新，否则就必须要进行价格竞争来赢得市场规模，中X、X安、X安、X平、X安这些公司都是价格导向型打开市场的，价格折让的幅度基本反映他们目前的市场份额，这基本可以在当地有这些机构的市场统计数据中看出来，华泰实际放弃了分散型业务市场，没有任何的规模影响力。
如果XX开业初期采用价格导向，那么这些产品需要留有充裕的价格调整系数，而且要有严格的等级经销商分配制度。
如果以利润导向为主，那么产品就显得不足，主要的增长产品空间：
保证保险、责任保险都需要创新产品。
要有一个时间和业务构成的转换控制计划，不断地实施控制来引导业务人员和提高他们的素质。
现在的公司之所以难以实现规模和利润的有效控制，实际上都是由于他们根本忽视了他们自己队伍要实现这个的目的的素质培养，往往以为业务结构控制和费用控制可以实现目的，其实要控制的最根本在于销售队伍的认同和素质，等到利润目的和队伍素质相脱离和违背的时候，哪里去找有利润的业务？
谁又卖给你？
而且，谁去卖？
就好像现在的中X、X安这些公司已经骑虎难下，还怎么调整？
要花多大的代价？
（2）、结合人寿保险公司的人均产能、活动率、件均保费分析现有人员的质素、主要客户群体，开发与这些群体相适应的分散性产品。
这一些指标往往决定实际的销售团队质量和产能，产寿险体现在销售团队里面的差异是产品的差异，其他的主要管理要素是不变的，与其自己凭空梦想一个市场份额，不如结合自己的队伍现实。
（3）、建议产寿险的销售佣金共同考核，并且提取管理津贴，这样会减少个人代理人卖单到其他公司的行为。
（4）、既然依赖交叉销售为主要的业务来源，最好做到业务的最大限度留存，自己公司不能承保的业务，可以通过共保、分保、业务互换等方式，也可以通过经纪公司卖到其他公司，赚取费用养活团队来提高他们的定着率，培养他们的依赖性。
（5）、在自己寿险公司有较大销售队伍的城市，不要实行里外不一的业务佣金政策，给非本系统的代理人和代理机构的条件一定不能高于自己系统的，免得做成卖单效应。
即使要有区别也要实行公平的和销售收入挂钩的累进费用制，而且要严格的检查预放费用扯高佣金水平的串价行为。
公司也要注意建立自己的直销团队和关系营销团队，集中在高端大客户中，不要和自己系统形成广泛的两个价格体系和佣金体系，同时必须加强培训能力。
（6）、必须马上补充个人产品系列，而且要和现有寿险队伍的客户数量相比照来核定产品价格，单一客户佣金收入太低，没有业务人员会销售，财产保险销售佣金收入虽然不能完全替代人寿保险，但是也必须达到这些个人代理人卖给老客户会增加其收入水平三分之一以上的目标。
不要局限于一年期的产品，也可以开发三年、五年的中短期财产保险，一个产品的佣金不够就设法让客户多买几个相互关联的产品形成一个组合产品或者一揽子计划。
（7）、通盘考虑公司的市场营销计划，在分散型业务市场必须要以个人代理人的收入预期来设定产品体系，必须要有销售渠道的支持。
重要的就是考虑各个营销要素之间的联动和调整。
（8）、增大责任保险和保证保险的开发力度。
（9）、积极进入新兴的集约采购市场，争取成为市场领导者。
（10）、引入个人代理人代办社会保险的服务，加强销售队伍的凝聚力，稳定销售队伍。
（11）、将合资格的个人代理人转变为分级制客户服务代表，将公司的理赔查勘费用的一部分转移到个人代理人队伍，一方面加强客户服务的渗透力，一方面有利于培养混合销售人才。
升级会员 