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5绩效考核
绩效考核
再怎么景气不好，还是有企业能逆势成长；再怎么太平盛世，也有企业关门倒闭。
其中的差异到底在哪里？
正在于是否以绩效的观念来管理企业。
”绩效考核非常重要，却是企业人力资源管理的难点，
知识点：
●了解绩效考核与几种考核工具
●以目标管理为例说明企业如何开发自己的绩效考核系统
●目标管理的概念与实施过程
●目标管理制度
●培训在绩效考核实施过程中的意义
【事件一】总经理提出问题，了解适合本公司的考核工具
这是一个周五的下午，陈书利在自己的办公室里最后修改本周的工作总结与下周的工作计划。
，
一、绩效考核的作用
绩效考核是一个对员工工作进行评价的过程。
企业通过这一过程要达到如下的目的：
1.通过绩效考核促进企业经营目标与战略的达成。
“综合计分法”的新型的绩效考核方法，它在关注财务指标的同时，关注企业的客户指标、内部经营过程指标、学习成长指标。
2.帮助了解企业哪些方面需要改进，提高整体绩效水平。
有了绩效考核这根指挥棒，企业就能及时发现支持绩效达成的各个系统中，哪些方面存在问题，并在薄弱环节投入精力和资源进行改进。
3.绩效考核为员工工作带来反馈，帮助员工了解工作的成绩和在哪些方面需要改进，同时绩效考核也是员工培训与、发展的依据。
一般说来，员工的工作绩效受工作能力与工作态度的影响。
绩效考核系统可以帮助员工了解工作的绩效与自身能力和态度的哪些方面有关，并作相应的改进。
员工的能力问题分为知识、技能和经验三类。
对于知识的不足可以通过培训来改善，对于技能的不足可以通过训练来加强，对于经验的不足就应给予实践的机会。
改变工作态度，改变员工的行为是一个更加复杂的过程，这涉及到员工观念的改变，需要通过说服与劝导，如果是企业文化的问题，还要改变企业的大环境。
4.通过绩效考核帮助管理者对员工进行甄别与区分。
有一句管理名言是“小企业做事，大企业做人”，作为管理者最重要的工作是用人：
要将最有发展潜力的10%员工发现出来，给他们机会，他们会带来惊人的回报，我们称他们为“TOP10”；
发现绩效最差的5%，让他们离开，这是必不可少的，也同样会带来惊人的回报，我们称他们为“BOTTOM5”；
除此之外，管理者还要推动大多数中间的员工取得更好的绩效。
二、绩效考核的几种常用方法
现代企业管理实践中关于绩效考核也有多种方法，一般常用的方法有：
●排序法
排序法是通过将被考核者的业绩与其他人进行对比，将所有的被考核者排出一定的顺序来评价员工工作的。
排序的形式简单排序、配对比较和强制分布几种。
简单排序是要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。
如在有的公司在公司内部树一个排行榜，将销售人员根据其销售业绩进行排序，这比较适合于单价较低的产品的终端销售。
配对比较法则如同“循环赛”一样，是将每一个员工进行比较，通过“积分”的多少，排出员工业绩的顺序。
强制分布是要求考核者将被考核者按一定比例的要求分派对每一个档次上，如业绩突出的占２０％，中等的占７０％，业绩不佳者占１０％之类。
强制分布的理论依据来自社会学的分层理论，这一理论发现依据某个标准，任何一个群体在经过一段时间后都有会自动产生分化，并且分化的结果符合统计学中正态分布的规律。
◇优点：
排序法的优点是开发与实施的成本很低，而且对比与排序也是人的一种自然本性，在经理的内心会自觉不自觉地对下属员工进行对比，排序法只是将其外化，并且通过正式的渠道表现出来。
排序法还会避免因考核者的主观因素而出现的考核问题，如我们会在后面提到的天花板效应、地板效应等。
这一方法能很好地对员工进行甄别与区分。
◇缺点：
首先，排序法不能有效地指导员工的行为，其次，排序法不能公平地对比不同工作的员工，如销售人员如何与财务人员的业绩进行对比，于上述的排序法的特点，排序法一直作为一种重要的绩效考核方法在企业中应用，
●量表评分法
量表评分法是企业管理者和人力资源经理较常用的一种绩效考核方法。
主要的原因是量表评分开发成本很低，甚至不用专业人士的帮助，企业管理者自己也可以设计考核所用的量表。
量表评分法向考核者提供一个含有若干个性特征的量表，这些特征被认为是高工作绩效所必需的，考核者根据被考核者与这些个性特征的符合程度为被考核者评分。
在量表中每个个性特征都有按一定顺序排列的３－９分的评分等级，一般常用的等级为５－７级。
表５－１是一个量表评分法的范例。
◇优点：
量表法在许多企业中使用，它便于开发且使用的成本也很低，量表评分法得出的考核结果越接近被考核者的真实水平。
◇缺点：
投入和回报是成正比的常识在绩效考核系统的开发上同样适用，投入较少的量表评分法会存在许多问题。
量表评分法不能有效地指导员工改进工作绩效，也就是说，量表不能向员工说明经理对自己的期望是什么？
如何才能得到高的评分？
量表评分法不能很好地保障公平性。
如果员工没有明确记录在案的失误，经理凭借对某件事的记忆，或某种直觉对员工进行评分，就可能出现失误。
因此，为了规避量表评分法的不足，有人对其进行了改进，设计出一种行为观察量表（behaviorobservationscale），在行为观察量表中同样有特征指标，但在给出个人特征的同时，行为观察量表也给出相关的行为，包括高绩效的行为表现和不良绩效的行为表现。
如表５－２中一个行为观察量表的示例。
它的开发成本要高一些。
员工姓名：
入职日期：
部门：
职务：
工作评估：
□试用期满 □每年度考核
评估：
A-卓越超凡 B-优秀表现 C-一般水准 D-尚要努力 E-远离要求
工作表现
A
B
C
D
E
个人性格
A
B
C
D
E
工作知识及技巧
态度
任务的完成
成熟
工作准确程度
诚实
对工作的热诚
信赖程度
与顾客关系
接受批评
与同事关系
潜质
准时
上进心
语言能力
责任感
总评估
组织能力
领导才干
自发性
意见提供 □正式录用 □延长试用 □终止聘用 □继续聘用
若试用期考核合格，工资应由元调整至元。
部门经理员工
日期日期
表5—２：
主管考核表
姓名：
部门：
项目
考核内容
分数
范围
自评
得分
经理
评分
领
导
能
力
善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标
５
灵活运用部属，顺利达成目标
４
尚能领导部属，勉强达成目标
３
不得部属信赖，工作意愿低沉
２
领导方式不佳，常使部属不服
１
策
划
能
力
策划有系统，力求完善，工作事半功倍
５
具有策划能力，工作能力求改善
４
称职，工作尚有表现
３
只能作交办事项，不知策划改进
２
缺乏策划能力，须依赖他人
１
工
作
绩
效
工作效率高，具有卓越创意
５
能胜任工作，效率较标准高
４
工作不误期，表现符合要求
３
勉强适任工作，无甚表现
２
工作效率低，时有差错
１
责
任
感
具有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交付工作
５
具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作
４
尚有责任心，能如期完成任务
３
责任心不强，需有人督促，方能完成工作
２
欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作
１
协
调
沟
通
善于上下沟通，平衡协调，能自动自发与人合作
５
乐意与人协调沟通，顺利达成任务
４
尚能与人合作，达成工作要求
３
协调不善，致使工作发生困难
２
无法与人协调，致使工作无法进行
１
授
权
指
导
善于分配工作与权力，积极传授工作知识，引导部属达成目标
５
灵活分配工作与权力，有效传授知识，达成目标
４
尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务
３
欠缺分配工作、权力及有效指导部属的方法，任务进行偶有困难
２
不善分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言
１
品
德
言
行
品性廉洁，言行诚信，守正不阿，足为楷模
５
品行诚实，言行规律，平易近人
４
言行属正常，无越轨行为
３
固执已见，不易与人相处
２
私务多，经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位私自外出
１
总分
考核人签字
●目标管理法
此方法将在下一节详细介绍。
●全方位评估法
全方位评估，又称“360度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：
仅适用于经理人，对主要考核行为指标的普通员工并不非常适用。
（1）直接经理的评价
经理的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由经理来执行。
因此身为经理必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
（2）自我评价
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。
与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。
形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
（3）同事的评价
下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
（4）下属的评价
有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upwardfeedback（向上反馈）。
而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。
下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
（5）客户或供应商的评价
有的企业将客户或供应商也列入全方位评估系统中，因为客户或供应商会与本企业员工产生密切的工作关系，有时对员工的了解甚至超过本企业内部的人员。
所以，重视员工管理和客户服务的企业，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中，定期进行客户或供应商的调查。
（6）多主管、矩阵式的评价
跨部门的合作方案在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
即每位项目经理，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。
，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。
“全方位评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确了解其所管理的团队的长处及不足。
这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。
●综合计分法
综合计分法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。
综合计分法一方面通过财务指标保持对企业短期业绩的关注，另一方面通过员工学习、信息技术的应用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动企业未来的财务绩效。
◇优点：
综合计分法中的财务指标不仅是对企业已取得的业绩的评价，也是其他三方面指标相互驱动，共同指向的结果，因此，综合计分法延续了传统的财务考核方法，是对财务考核方法的补充与创新，在现代的激烈竞争环境中，综合计分法将纯粹的绩效考核过程变成了全员参与的战略性学习过程，它通过价值分配的杠杆作用，加强员工的责任心以及个人目标与企业战略间的联系。
◇缺点：
综合计分法的实施非常复杂，费用高昂，目前只在一些大型跨国公司中推行，中小企业中还很少实施的案例。
综合计分法不是单一的绩效考核方法，它与企业战略的制定、业务流程的管理、资产的管理、职位责权的划分、内部信息系统的构建等等企业相关配套制度是息息相关的，但在中国企业，这些制度一般是不完善的。
因此，综合计分法在中国企业几乎没有推行的土壤。
【齐教授的帮助】
1.企业在绩效考核系统的开发上投入得越少，成本越小，收获可能也越少。
这也是符合价值规律的。
所有的考核系统都有运用成功的案例和相反的，绩效考核系统可以先有，然后再完善。
2.任何绩效考核系统的成功都依赖于执行这套系统的人，因此，对参与考核者的培训是相当重要的。
尤其是当绩效考核系统看起来实施方法越简单，这一系统对考核者的要求越高，越依赖考核者本身的能力对被考核者进行评估。
3.绩效考核是人力资源管理的难点，难不在于如何设计一个绩效考核系统，这在许多教材中都有现成的案例，而且，就绩效考核技术言，任何考核系统都有利有弊。
它难在绩效考核系统如何成为企业管理系统的一个有机的组成部分，如何建立在企业文化的基石上，为企业无论是考核者，还是被考核者都有能够接受，并自觉地按绩效考核系统指向的企业目标努力工作。
4.在企业推动绩效考核系统会遇到阻力，这阻力可能来自考核者，也可能来自被考核者。
5.考核会带来压力，人不愿离开心理的舒适区，去尝试改变，考核可能仅仅因为员工的惰性而失败。
6.一般情况下，人都会过高地估计自己。
尤其当目标模糊的时候，只有量化的指标才能减少考核时的争议。
7.在绩效考核过程中会有一些陷阱要注意。
主要的影响来自两个方面：
一个是考核指标的设计，另一个是考核者评定的准确性。
一、考核指标的设计
考核系统的设计问题一般出在绩效指标的准确性和明确性上。
二、考核者评定的准确性
1.考核结果没有区别。
也就是说，所有员工的考核结果都有很接近，不能有效地对员工进行区分。
考核结果接近又分三种类型：
天花板效应、趋中效应、地板效应。
天花板效应是指所有员工的评分都很高。
成绩优秀的员工看到自己与成绩一般者没有区别时，不会没有想法的。
趋中效应是指所有员工的评分都接近平均水平。
地板效应是指所有员工的评分都很低。
这可能是考核指标偏离员工实际，、
光环效应，即从一项优点扩展到所有的方面都好，和刻板印象，也就是说从一项缺点扩展到所有的方面都不好。
2.绩效是按一定周期进行的，考核考核者受时间和记忆力的影响，而给员工不公平的评分。
这种情况分为：
首因效应，即在考核周期的开始，员工给经理留下了的印象，影响了经理对员工的评估，和近因效应，也就是说，员工最近给经理留下的印象影响了经理对其的评估。
“公平的问题是绩效考核系统永远会碰到的问题。
”齐教授向陈书利总结到。
“即使是最好的考核系统也只能说是尽量减少不公平的评分。
”
【事件二】目标管理是什么？
通过对绩效考核的考核适用范围、设计的难易、考核的准确性、考核花费的成本与时间以及对同安公司本身状况的分析，陈书利决定向杨总建议在同安公司使用目标管理的方法来进行绩效考核。
目标管理又称MBO，是ManagementbyObjectives的缩写。
目标管理是一种管理系统，通过这套系统，使每个员工都了解公司要达到的目标，并将公司的目标分解到个人，通过对个人目标的实现情况进行评估，来达到促进个人绩效的目的。
目标管理同时是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确目标。
目标管理过程包括目标的设定、规划与评估三个步骤。
目标设定首先由公司的最高层提出，再通过公司内部的层级依次向下传递至每个员工。
“副总在接受任务时会对市场状况进行评估，对任务完成的可行性进行估计，做出行动计划，提出相应的人员配备和市场推广、销售费用等方面的要求，请总经理批准。
”陈书利说。
目标评估是在规定的期限到来时，依据双方在计划时达成的目标完成标准，对目标执行人的完成情况进行评价。
通常这一评估结果会与员工的待遇挂钩。
目标管理在美国企业，尤其是高科技企业的应用非常广泛，在学术界对这一绩效管理方式的研究也颇多，而且研究成果对其有效性是相当肯定的。
目标管理的优点在于：
1.目标管理是一种有效的行为反馈系统，能通过指导和监控员工的工作因而提高工作效率。
目标管理使员工很清楚地知道公司或他的经理要求他要做什么，要达到什么标准，从而能集中精力投入组织目标的完成。
尤其当目标具体，具有挑战性，员工完成目标后有及时的反馈，能得到相应的奖励时，员工绩效会达到最高水平。
2.目标管理看似复杂，但实际的管理成本并不高，由于规划目标的重要信息常常由员工自己完成，而经理只是审批与修改，所以，经理在下属的工作计划、工作总结以及工作行为分析上并不用花大量的时间。
3.在目标规划过程中要求下属与其经理进行“谈判”，既增加了经理对下属的工作指导，也增加了上下级之间的沟通，这样做一方面有利于经理对下属的培养，另一方面，经理也会更了解下属的工作。
因此，增加沟通与培养下属也是目标管理系统与其他绩效考核方法相比较有利的方面。
4.由于目标管理要对目标完成情况定期进行评估，并与员工的切身利益挂钩，如Helen所在的公司，评估是每月进行一次，所以，员工的工作表现能及时体现在其待遇上，员工能随时感觉到来自经理与工作本身的压力，因而动机水平也较高。
5.另一方面，由于目标管理使员工的工作环境更加可控，员工也会觉得这一评估过程较为公平，同时因每人各自专注于自己的目标，减少员工之间的盲目对比不公平感常常是企业里影响员工士气挥之不去的阴影。
【陷阱】
1.目标管理经常因过分注重结果，而可能导致对过程的忽视。
现代管理实践与管理研究的结果表明，过程的管理是很重要的。
为韦尔奇所推崇的6σ管理就是注重对过程的变革与控制以达到高效的工作结果。
现在企业在实行目标管理时提出的口号不再只是：
“结果导向”，而是“注重结果，兼顾过程”。
2.目标管理可能会倾向于注重短期目标，而牺牲长期目标。
例如销售经理注重当前销售目标的完成，而忽视培养梯队的问题同样会存在。
3.目标管理使员工之间缺少对比，能增加员工的公平感，但不利于对员工进行区分与优化。
区分的重要性在后面会讲到。
4.目标管理要填写各种表格，写计划，做总结，有时不易为忙碌的经理所接受，。
另外，有的经理也会担心因辅导、培养了下属而影响了他们的职权或职位，从而使计划过程走过场，或者说流于形式，这种现象即使在美国一些管理较成熟的公司中也存在。
【事件三】起草制度及相关文件
公司的中层经理虽然缺少系统的管理知识方面的培训，但有丰富的实际管理经验。
况且，大浪淘沙，不适应公司发展的人迟早要被淘汰。
因此，他觉得同安公司应该能适应目标管理的引入。
公司成功推行，取得公司最高管理层的支持非常重要，但如果缺少公司执行层――各业务部门经理的认同，也是难以见效的。
“实际上，公司要从上至下贯彻一件事，作到令行禁止，有一个有执行能力的中层管理团队是很重要的。
”
在正式向全公司推行这一制度之前，他决定召开一个由所有中层管理人员参加的会议，在会上就这一考核方式的推行征求大家的意见。
他希望通过这个会能统一大家的认识，使公司所有人员能步调一致。
参加会议的人员名单如下：
宁强营销副总
李文杰总工
陈书利人力资源部经理
张炜销售支持部经理
李果威客户服务部经理
张春菲财务部经理
小向杨总秘书
【应对】
陈书利参考相关的资料，写出了《同安公司目标管理制度与流程》。
定稿后，他又写出了将要在会议中演示给大家的演示文稿。
文稿中除了介绍与目标管理相关的基本知识外，他详细地说明了目标的制定、执行、评估的全过程和注意事项。
同安公司目标管理制度与流程的主要内容如下：
一、目标的制定
（一）、公司年度总目标、部门目标及其分解
（二）、个人岗位目标制定的原则及要点
（三）、个人岗位目标制定的步骤
（四）、目标内容
二、目标执行
（一）、目标执行过程中应注意事项：
（二）、目标执行中的问题处理
三、目标完成情况评估
（一）、评估步骤
（二）、评估要点
四、评估结果的兑现
五、对目标监督人的监督
经过精心的准备，到了开会的时候，陈书利早早地就到了会议室，他和总经理秘书小向一起察看了会议室的布置，投影仪、白板的准备。
陈书利的助理董真也已经为他准备好了开会的资料，她为每位与会的经理准备了《同安公司目标管理制度与流程》和演示文稿
到了开会时间，与会的经理们陆续地到了。
杨总首先肯定了陈书利近期的工作，表示绩效考核是公司无论如何要推行的，他说：
“我们今天讨论陈书利提出的方案，如果在座的各位能通过，我们执行起来就一定没有问题，所以，请大家如果有疑问一定在会上提出来，解决掉，不要在会后再提意见。
现在请开始吧”
陈书利按准备的内容开始讲解，讲解过程中有人提出几个问题，他都及时进行了说明。
他大约讲了一个半小时。
他发现会议的气氛并不特别活跃，大家低头沉思，看资料的多，提问的少。
讲完后，他请大家提出问题。
任何考核目标都不可能凭空生出来，在考核前每个岗位的工作都会有一定历史数据的积累。
可以根据经验和历史数据有一个预计完成数量。
另外，一个人的能力、时间是有限的，员工在每个月能完成的工作也有一定的数量限制，对他的要求应在他工作能力合理的范围内。
所以，当没有确定的目标时，就可以从这两个方面考虑制定本月目标。
你每月考核结果是与待遇挂钩的，你把员工的工资分为70%的基本工资，30%的绩效工资，这30%的工资要考核后与考核结果挂钩，这大家是否能接受，因为，当初与员工签合同时，没有说明这一点。
”
就要请各位经理多给员工做工作，向员工说明，考核的目的不是为了扣大家的工资，而是对员工工作的一个及时反馈，考核的结果可能会因为业绩不佳，扣了工资，但考核同时也给了员工一种可能，就是会因为业绩出色加工资。
”“书利说的有道理，公司中层管理人员是执行公司政策的渠道，大家都要做员工的工作，任务也不轻。
”杨总接过陈书利的话说。
“如果每月的工作目标下达后有变动怎么办？
”张炜又问。
“这我刚才已经介绍了，在《同安公司目标管理制度与流程》中专门有一条是说明这个问题的，可以参考第二项中的第二条：
目标执行中的问题处理。
”陈书利不急不忙地回答。
“另外，我这里准备了一个样本（参照附件5-2）作为大家的参考，我现在发给大家，请大家看一下再继续提问。
”陈书利拿出准备好的目标书样本请小向发给大家。
“这是我本月的工作目标，在这个目标书中只记录了本月特别安排的工作，而不包括本职工作中的日常工作，如员工的转正考核、离职管理、组织员工活动等等。
”
“这个问题可以分成两个方面来说明，一个是文字工作，作为职业人，文字工作和演讲能力等都是非常重要的基本工作能力，也一个人是否有升职潜力的表现，所以，这不应是一个障碍。
另一个问题是时间问题，写工作总结会占用一些时间，但这对员工了解自己的工作，总结经验，与经理对话都是有益的，对自身工作能力也是一种提高。
”
“看来书利今天确实是有备而来，什么问题也没有问倒他，由他在公司推行目标管理，我看是可以放心的。
”杨总很高兴地称赞起陈书利。
附件5-1：
同安公司目标管理制度与流程
目录
目标：
17
流程图：
17
目标管理规程18
一、目标的制定18
二、目标执行18
三、目标
升级会员 