现代企业班组长管理能力训练.docx

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现代企业班组长管理能力训练

现代企业

班组长管理

（能力训练）

2011年10月20日

前言

现代化的企业需要科学的管理，班组是企业的最基层管理组织，是加强企业管理、搞好企业生产经营的基础。

因此，作为最基层的班组长，其管理工作的好坏将直接影响班组的整体效果及企业的安全生产经营局面。

为此，作为班组长，必须加强各种管理技能知识的学习。

本次学习重点是：

班组长在企业管理中的重要作用；班组长应具备的基本素质和技能；管理过程中的基本管理工作方法和认识等几方面来进行思考与学习。

要求：

始终把自己摆在管理者的位置来思考和比照提升自身存在不足，能及时修正并结合管理工作实际加强学习提高，让自己始终处于良好的称职的管理位置。

伟人毛泽东曾说过：

我们要在战争中学习战争。

在当今，我们就要在管理中学习管理。

祝大家学习愉快！

一、班组长的职责有哪些？

你是如何看待班组长在企业管理中作用的?

答：

现代企业中，班组长的主要职责可以分为两个方面：

（一）生产管理：

主要包括安排生产作业，改善工作环境，提高工作质量，控制生产成本，维护与保养生产设备等。

（二）人员管理：

主要包括员工工作分配、考勤奖罚、技术培训，员工劳动保护、安全卫生、工作福利，员工思想建设、心理疏导、团队建设等。

答：

班组长在企业中的作用：

班组长工作水平的高低影响着企业决策实施效果的好坏。

因为决策再好，如果执行不得力，决策就很难落实到实处。

所以班组长工作目标的实现直接影响着企业目标的最终实现。

班组长既是员工与领导之间的桥梁，在工作上起着承上启下的作用；又是班组员工与员工关系的纽带，是团队建设中的灵魂和核心人物。

班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长不仅是管理者，还必须是生产骨干、业务能手，能为员工做出表率。

二、 班组长应该具备哪些素质？

答：

班组长不仅要具备思想素质、业务素质、身心素质，还应该提高自身德、智、体、能、绩等方面的素质。

三、 管理者的技能主要包括哪些方面，班组长主要应提高哪方面的管理能力？

答：

管理者的技能主要包括：

见识，判断事物本质和预见未来的能力；人情，人际协调和人际沟通的能力；技术，专业技术能力。

班组长主要应提高技术方面的管理能力，因为，班组长作为兵头将尾，首先是业务尖子，行家里手，只有这样，说话才能有分量、有权威。

四、 什么是管理？

请结合自己的实践，谈一谈管理的基本程序。

答：

从某种意义上说，管理就是控制。

管理的基本程序：

计划→组织→协调→控制→改进”的“五步”循环。

具体地说，就是事前考虑好要做哪些事，怎样去做这些事，然后将这些事分配给大家，让大家分工合作，共同做好这些事。

这中间，班组长要协调好各方面的关系，使大家能够齐心协力；如果发现问题，要么及时纠正错误、要么改进作业方法，并设法防止类似问题或其他可能的问题再次发生，从而是班组生产活动进入一个良性循环的状态。

五、 班组长应该如何提高自己的管理权威？

答：

班组长想要提高自己的管理权威首先应做到：

不讲不切合实际的话，不许无法兑现的诺言。

对于员工做到办事公道、关心部下、及时指导，对于管理应做到目标明确、需要荣誉。

除此之外还应提高自己在班组中的影响力，做到以德服众。

六、请分析一下本班组在管理上还存在些什么问题，你准备如何改进？

答：

七、 处理现场问题的基本程序和方法有哪些？

答：

处理现场问题的基本程序和方法是:

管理者必须“马上现场，马上现品，马上现象”。

实践表明：

这种“三直三观”是班组长解决现场实际问题最直接、最有效的方式之一。

◎“马上现场”是指班组长在得知问题出现的时候，要在第一时间赶到现场，在现场解决问题。

◎“马上现品”是指要找到问题的“黑盒子”，即发生问题的真正原因。

不能只听报告，而要面对实物，具体情况具体分析。

◎“马上现象”是指班组长一定要亲自看到问题的真相和找到问题的症结，绝不能仅凭经验想当然地推论。

“三直三观”主义的根本目的，是要求生产现场的管理者准确把握问题，查明原因，从而实施有效的对策。

这是一名班长在现场解决问题的过程中，应该具备的果断决断的作风。

八、如何组织班组内的安全生产事故分析？

请举一个案例说明？

答：

坚持科学、严肃的态度，严格按照“三个不放过”的原则进行分析处理。

（事故原因不查清不放过、事故责任者和职工没有受到教育不放过、没有针对的防范措施不放过。

）

重点：

一要加强自身的专业知识的学习提高，安全知识、设备电器知识、工艺技术、企业规章制度、相关法律法规；二增强对事件的敏锐度（责任意识），无论事件大小、损失轻重都要引起重视；三是科学、公正、合理，一视同仁、不偏、不骄、不躁。

九、工作现场不安全因素有哪些？

如何规范？

答：

工作现场不安全因素主要有：

工作场所过分拥挤或布置不当，材料、半成品、成品混堆，地面不平或障碍物存在，地面过滑；厂房或车间的平面布置或立体布置不合理，未提供紧急出口，或出口不足；工作场所的光线不足或光线太强，造成由视觉失误导致的动作失措；工作场所有超标准噪音，引起工作情绪烦躁，无法安心工作；工作场所的温度、湿度、空气清度不符合标准；有毒、有害物品在班组存放超定额或保管不当，无应救或保险措施；厂房年久失修，厂房污染严重等。

十、目标管理的重要意义和原则是什么？

列举一下你所在班组的各项管理目标。

答：

目标管理的重要意义是：

可以让人明确方向，避免走弯路；目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事情；目标明确可以使工作井然有序，可以提高工作效率：

不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。

目标管理的宗旨是以目标激励员工，而不是控制员工。

目标管理的的原则是：

目标的设置和分解，目标的实施，目标达成检查，奖惩措施。

目标过滤就是要通过这些手段将目标层层分解下去，使责任到岗、任务到人、标准到人。

因此，目标管理的基本原则必须“明确、具体”。

十一、实施目标管理的主要步骤有哪些？

答：

实施目标管理主要步骤分五步进行：

第一步，制定目标，第二步，目标分解，第三步，目标实施，第四步，检查实施结果及奖惩，第五步，信息反馈及处理。

十二、简述“PDCA”方法的含义和作用。

答：

质量管理专家戴明将这一概念完善后提出了ＰＤＣＡ循环的概念（计划、布置、检查、总结），它是质量管理的基本工作方法（程序），是一种合乎逻辑的工作程序，它能使任何一项活动有效进行，并且不断改进，特别是在质量管理中得到了广泛地应用。

PDCA是一种周而复始，循环推进的管理方式。

不仅可以应用于质量管理，也可用于其他管理和作业的推进。

十三、什么是成本？

你工作中都有什么会成为产品的成本？

答：

成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。

人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

产品成本包括：

直接材料、直接人工、制造费用三个部分组成的。

直接材料、直接人工统称为直接费用。

直接费用以外的所有生产成本，都称之为制造费用，如折旧费、水电费、物料消耗费、间接人工等都成为产品成本。

十四、找出本岗位工作中的浪费现象，并分析成因。

答：

在我们生产过程中经常出现的浪费现象有：

等待的浪费、库存的浪费、“应付”造成的浪费。

因原料不足生产计划不能按期完成直接造成等待生产现象；产品按期生产出来后，没有按期发货是造成积压库存的直接原因；许多应该做好的日常工作没有认真去做，没有按计划要求完成工作任务，只做表面文章应付检查。

十五、有的基层管理者总是抱怨部下无能，你觉得这种想法对不对？

如果有问题，问题出在哪里？

答：

不对。

作为一名班组长，要学会量才使用，扬长避短！

现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全才。

作为管理者必须明白这个道理：

不求最优秀的，但求最合适的。

应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。

如果把一个研究生放到装卸队当搬运工，他绝对不是最优秀的，因为他不合适；有的年轻人爱蹦爱跳，如在工作劳动强度小、挑战性小的岗位要求一坐就是8小时，如果安排这类年轻人到这些岗位就不合适；有的员工性格内向，不善于沟通，如果安排他们去做营销或组织项目管理，效果不会很好。

因此，班组长要根据每个人的特点去分配工作，并耐心地加以辅导，充分调动班组成员的积极性，从而提高生产水平和工作效率。

能否让员工主动的工作是考量班组长管理能力高低的砝码，对员工合理配置，发挥团队整体效果是现场管理的领导艺术。

十六、有人主张宁用有缺点的能人，不用没能力的“完人”，你如何看待这种观点。

面对一些有严重缺点的下属，你是如何使用和管理他们的？

答：

这种观点是错误的，因为作为一个管理者，首先应该做到“两容”——即容人与容事，就是对各种性格的人都要包容，对各种事都要拿得起放得下。

面对一些有缺点的下属，班组长要学会包容，不要过分计较。

有的人优点越突出，缺点就越突出。

一个班组长如果总是试图去改造别人，是不很现实的做法。

据调查，一个人在青少年时期形成的个性，一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。

对部下一些非原则性的缺点，可以采取视而不见的态度，如果任何人的缺点都在你的视线中，事情无论大小都要搞个一清二楚，就会让人手足无措。

古语说：

水至清则无鱼。

作为一班之长就是要理解下属，充分发扬下属的长处，避开他的短处。

十七、协调下属之间的矛盾时应该遵循哪些原则？

谈谈你在协调矛盾中的体会。

答：

协调下属之间的矛盾时应该做到：

第一，正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因，寻找解决矛盾的理想方法。

第二，提醒当事人。

在争论中，班组长要把握住当事人注意表达自己意见的方式，不能把意见之争演变成意气之争。

第三，要公正而不模糊，明断而不激烈。

发生矛盾，班组长本人必须注意自己始终站在一个公正的立场上，防止偏袒一方使矛盾复杂化。

在平时协调矛盾时我也是履行公平公正的原则去做的。

十八、怎样杜绝“有章不循”的现象？

答：

在日常管理中首先应做到：

先严后宽；千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。

交朋友时有这么一句话：

先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。

在工作中，凡是遵守规章制度的，就应该奖励；对于违反规章制度的，就要予以惩罚。

经过“循环往复”的奖与罚，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后即使不在监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。

其次在处理问题上应做到对事不对人的工作原则，企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，或者由于其他原因，为了维护他的威信，就免于处罚，或下不为例。

即使处理也是“高高举起，轻轻放下”，来个大国效罚。

如果采用这种态度来处理问题，规章制度就失去了权威性，不能服众。

要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。

只有如此才能杜绝“有章不循”的现象发生。

十九、如何搞好班组建设？

答：

搞好班组建设首先制度建设是关键。

搞好班组建设必须养成靠制度管人，严格按章办事的习惯，克服随意性。

对员工一定要加强责任意识的灌输，明白工作中必须守好自己的摊儿，干好自己的活儿。

一定要坚持不懈地推行“6S”管理（整顿、整理、清扫、清洁、素养、安全）；根据各单位的特点、行业特点、工种的特点和本单位企业文化建设的特点来建设本班组文化，比如安全文化、职业道德文化、服务文化、质量文化等。

从而健全班组建设达到目的。

二十、什么是挫折？

导致挫折感的主客原因有哪些？

答：

挫折是指个体愿望遭到阻碍之后所引起的心理行为变化。

因此，挫折是一种主观感受，对某个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折。

造成挫折的原因可以分为两种:

一、客观原因：

包括自然环境与社会的原因。

自然环境如洪水、地震等（所谓“天灾”）；社会的原因如风气、制度等。

二、个人原因：

如个人的主观感受。

心情比较压抑的人，总是有一种挫折感，感到自己事事不如意、不顺心。

二一、作为一名班组长应该如何提高自己的抗挫折能力？

你有什么经验与体会？

答：

首先，要锻炼自己的意志。

第二，要改变自己某些不正确的认知，学会乐观面对人生。

第三，要调整目标或标准。

第四，要学会放松。

  作为一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来对待工作中和生活中的挫折，只有能正确对待挫折的人才会成功。

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