全球职等系统GGS岗位评估使用手册.docx
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全球职等系统GGS岗位评估使用手册
内部资料
用后收回
全球职等系统（GGS）
岗位评估使用手册
2005年1月
第1页
目
录
大\中\小企业划分标准.................................................................................................................................................1
职等段与职级分布图....................................................................................................................................................2
职等段与职级分布图（适用大型企业：
21-25级）...................................................................................2
职等段与职级分布图（适用中型企业：
17-20级）...................................................................................3
职等段与职级分布图（适用小型企业：
15-16级）...................................................................................4
职等段判断与术语解释................................................................................................................................................5
大型企业职等段判断............................................................................................................................................5
中型企业职等段判断............................................................................................................................................6
小型企业职等段判断............................................................................................................................................7
管理他人？
.............................................................................................................................................................8
管理专业人员或经理？
........................................................................................................................................9
对部门决策有重大影响？
................................................................................................................................10
对企业整体决策有重大影响？
.......................................................................................................................11
总经理/业务单元总经理？
..............................................................................................................................12
具有专业知识？
..................................................................................................................................................13
独立运用专业知识发挥专长？
.......................................................................................................................14
具有战略远见性的专业人员？
.......................................................................................................................15
要素层级术语表..........................................................................................................................................................16
要素层级术语表职等段1............................................................................................................................16
要素层级术语表
要素层级术语表
要素层级术语表
要素层级术语表
要素层级术语表
要素层级术语表
要素层级术语表
职等段2...........................................................................................................................18
职等段3...........................................................................................................................20
职等段3T........................................................................................................................22
职等段4...........................................................................................................................24
职等段4T........................................................................................................................27
职等段5FS......................................................................................................................30
职等段5BS......................................................................................................................33
第2页
大\中\小企业划分标准
第1页
企业类型
划分标准
小型企业
15-16级
中型企业
17-20级
大型企业
21-25级
TCL集团人力资源部
职等段与职级分布图
职等段与职级分布图（适用大型企业：
21-25级）
第2页
各职位的角色与贡献
职等段
12345FS5BS6
职级
1
2
34
5
6789
10
11
1213
14
151617
18192021
22
23
2425
管理人员职
业发展层级
CEO
集团战略
部门战略
管理层
行政管理
职等段
123T4T
职级1
2
34
5
678
9
10
111213
14
15
1617
18
19
20
21
22
23
24
25
专业人员职
业发展层级
高级专业人员
专业人员
技术员
高级行政/文员
行政行政//文员
辅助人员
TCL集团人力资源部
职等段与职级分布图（适用中型企业：
17-20级）
第3页
职等段
123T4T
职级1
2
34
5
6
789
10
111213
14
15
1617
18
19
20
21
22
23
24
25
专业人员职
业发展层级
高级专业人员
专业人员
技术员
高级行政/文员
行政/文员
辅助人员
各职位的角色与贡献
职等段
12345BS6
职级
1
2
34
5
6
789
10
11
1213
14
15161718
19
2021
22
23
24
25
管理人员职
业发展层级
CEO
企业决策层
管理层
行政管理
TCL集团人力资源部
职等段与职级分布图（适用小型企业：
15-16级）
第4页
职等段
123T4T
职级
1
2
3
45
6
789
10
111213
14
1516
1718
1920
21
22
23
24
25
专业人员职
业发展层级
高级专业人员
专业人员
技术员
高级行政/文员
行政/文员
辅助人员
各职位的角色与贡献
职等段
12346
职级
1
2
3
45
6
78
9
10
111213
141516
17
18
19
20
21
22
23
24
25
管理人员职
业发展层级
决策层
管理层
行政管理
职等段判断与术语解释
大型企业职等段判断
管理他人？
是
管理专业人员或经理？
否
具有专业知识？
是
对部门决策有重大影响？
是
对企业整体决策有重大影响？
是
总经理/业务单元总经理？
是
6
否
3
否
4
否
5FS
否
5BS
是
独立运用专业知识发挥专长？
是
有战略远见性专业人员？
是
4T
否
1
否
2
否
3T
第5页
中型企业职等段判断
中型企业职等段判断
管理他人？
是
管理专业人员或经理？
否
具有专业知识？
是
对企业战略有重大影响？
是
总经理/业务单元总经理？
是
6
否
3
否
4
否
5BS
是
独立运用专业知识发挥专长？
是
具有战略远见性的专业人员？
是
4T
否
1
否
2
否
3T
第6页
小型企业职等段判断
小型企业职等段判断
管理他人？
是
管理专业人员或经理？
否
具有专业知识？
是
总经理/业务单元总经理？
是
6
否
3
否
4
是
独立运用专业知识发挥专长？
是
具有战略远见性的专业人员？
是
4T
否
1
否
2
否
3T
第7页
管理他人？
管理他人？
问题目的
区分技术人员与管理职位，以便于后续双重职业梯度的职级评估。
管理他人？
主要:
此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成？
行使下列不同管理职责，需时多少？
项目管理:
·此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成？
·项目参与人员数量？
·与项目各方协调所用时间（与参与项目实际工作所用时间比较）？
间接管理:
·指导或协调间接管理职位工作的所用时间？
·此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定？
是
否
ƒ
ƒ
ƒ
在企业中的角色主要为通过管理/领导他
人对企业进行贡献
担任项目管理的职能，但不一定参与具
体工作
在某项职能领域负责并起到管理领导作
ƒ
ƒ
由于个人经验或年资较长，担任协调职
责或作为小组工作代表与其他部门代
表进行沟通
主要通过独立工作对企业进行贡献
用，可能没有直接下属，其管理对象为
间接下属
管理：
传统管理职能：
间接管理职能：
安排具体工作（计划），对团队成员的绩效负责（绩效考核），在
技术上进行指导（培训指导），对团队成员的发展负责（职业发展）
安排具体工作，对团队成员的绩效与发展负责，在技术上进行指导，
进行工作规划，管理预算
对团队成员的发展负责，进行工作规划，进行技术指导项目管理：
安排具体工作，进行工作规划，管理预算，进行技术指导，（对团
队成员的绩效负责）
注：
对较低层级岗位负有工作安排、技术指导或培训的岗位，如其岗位以技术（专业）工
作为主，且主要通过独立工作对企业进行贡献的，应作为技术（专业）岗位而不是管
理岗位进行评价，其担负的部分管理责任在“团队领导”的维度评价中予以体现
举例
第8页
管理专业人员或经理？
管理专业人员或经理？
问题目的
区分管理职能的不同督导方式。
主要区分点为是否管理较高层次的下属，因而需
要不同的/较复杂的管理技能。
管理专业人员或经理？
此职位需要管理并评估下属的绩效表现并对其薪酬调整幅度提出建议？
此职位的
下属的任职要求包含较高的教育程度（或通过经验积累相当的知识）？
此职位管
理着一个或多个小组？
各小组是否还有主管？
是
否
ƒ
此职位需对专业人员（详见后页定义）进
行督导
ƒƒ
此职位督导的下属主要为蓝领操作工
或文员
ƒ
督导
此职位督导的下属为主管或经理？
督导主要指按照既定流程完成一系列具体工作，而管理则进一步包含专
注于团队成员的成长与发展，有可能对团队所需资源进行规划
专业人员
职位的任职要求较高的正式学历或通过经验积累的相当的知识职位的
工作是相当专业的研究领域，而且另有外部的专业机构进行专门研究
举例
第9页
对部门决策有重大影响？
对部门决策有重大影响？
问题目的
在大型企业中，区分中层管理层的：
·
·
核心职能经理，与
管理某一职能一部分工作（特别是辅助职能的一部分）的经理/主管；
在小型企业中，区分
·
·
高层管理层，与
部门领导。
一般在企业中应该区分核心职能与辅助职能。
核心职能指对企业业务（整体）具
有重要影响的职能。
核心职能直接影响企业核心流程，或对企业经营结果造成直
接影响。
辅助职能间接影响企业的核心流程，扮演支撑性角色以支持核心职能。
对部门决策有重大影响？
对部门的定义需从专业区分的角度出发，可能将相关领域的工作归入一个职能。
在不同企业可有不同（如，在某些企业，行政包含了企业行政、法律事务等）
是
否
ƒ
此职位通过确定部门的战略，从而对核心
职能的未来战略有重大影响
ƒƒ
此职位虽然管理着大量资源，但是对主
要职能部门或辅助部门战略没有直接
管辖或影响。
此类职位多为管理企业日
常操作层面的小组，可能管理着职能的
一部分或是辅助职能部门的管理人员
确定战略
影响
职位负责为部门确定战略。
此职位虽不是直接确定战略，但是对职能整体的未来战略决策有重大影
响，通常管理着职能/部门中的核心部分。
举例
第10页
对企业整体决策有重大影响？
对企业整体决策有重大影响？
问题目的
区分高层领导与中层管理人员。
对企业整体决策有重大影响
此职位所管辖之部分为企业的关键（例如，占企业营业收入的10％以上）？
此职位所管辖之业务占集团业务收入的相当部分（15％以上的预算）？
此职
位对企业整体业务有直接影响？
此职位管理的下属总数大于员工总人数的
20％？
是
否
ƒ
此职位通过进行或参与进行企业的整体
决策，对企业未来战略有显著影响
ƒƒ
此职位虽然管理着大量资源，但是对企
业战略没有直接管辖或影响。
此类职位
多为企业操作层的管理
进行企业的整体决策
职位负责为企业确定战略
举例
大型企业的副总裁、首席营运官、CXO、XX总监等。
第11页
总经理/业务单元总经理？
总经理/业务单元总经理？
问题目的
确定企业的最高领导人。
可能只有一个职位。
总经理/业务单元总经理？
此职位对企业的盈亏负责？
此职位全权管理企业并有权签署重
要文件？
此职位在职人员的绩效只通过业务目标的达成情况进
行评估？
是
否
ƒ
企业的最高职位
ƒƒ
ƒ
职能部门领导，不论其部门大小、重要
程度，也不论其是否为董事会成员
所有其他职位
总经理/业务单元总经
理
在职级评估中，此职位为企业的最高职级（详见前述）可能在某些业
务单元没有“正式的”总经理或业务单元总经理，在这种
情况下，所有职位在此问题的回答皆为“否”，即此企业未能完整定义
此职位
如果，某职位的绩效仅以业务目标的达成情况绩效评估，此职位也可考
虑作为总经理/业务单元总经理绩效评估。
无论如何，每个企业在这一问题上回答为“是”的职位不能多于一个
举例
第12页
具有专业知识？
具有专业知识？
问题目的
区分进行操作性的简单重复工作的职位；与需要通过专业教育或专项培训，而具
备一定专业知识或技能的职位。
具有专业知识？
此职位需要具备专业教育或专项培训背景，还只是通过对简单重复工作的熟悉即可？
是
否
ƒ
ƒ
此职位需要具备流程、原理与步骤的知识
以履行职责
此职位已通过专业教育或专项培训，获得
了职位所需的知识
ƒƒ
ƒ
此职位主要进行简单重复工作
此职位对本职工作如何完成无需思考
或参与策划
专业知识
为最好地履行职责而需具备的知识。
知识并非单纯以学历的高低所定义。
一般来说，无技能要求的蓝领工
人是无需专业知识的典型，其工作的完成只需对上下道工序与工作步
骤的熟悉。
举例
第13页
独立运用专业知识发挥专长？
独立运用专业知识发挥专长？
问题目的
区分在一定领域内，通过独立工作贡献价值的职位；与通过运用专业知识贡献价
值的职位。
独立运用专业知识发挥专长？
此职位的受督导频率？
督导的性质？
此职位在没有既定工作安排的情况下应
如何行动？
此职位在确定运用何种方法解决专业问题时，有多少自由度？
此职位在解决问题时，受到何种程度的上级（高级专业人员）指导与指令？
是
否
ƒ
ƒ
此职位在履行本职工作时，具备足够的专
业能力与自由。
此职位基本独立履行本职工作，无需时常
ƒƒ
所有其他技术性职位。
督导，并可在有限的范围内采用不同的方
法处理问题。
独立
“独立”不应与“有权改变”相混淆。
独立工作指此职位在职人员有自
由选择如何应用本人的专业知识，确定处理事务的最好方法。
这显然需
在事先定义的工作范围内。
回答为“是”的职位并非进行日常事务性工作。
职位说明书中应清晰定
义在某种专业领域内的工作，而非具体的工作步骤。
举例
第14页
具有战略远见性的专业人员？
具有战略远见性的专业人员？
问题目的
区分通过发挥专业知识，履行本职工作，而贡献价值的职位；与通过提供其专业
研究领域内的专业意见，进行战略性指导，以影响企业战略的职位。
具有战略远见性的专业人员？
此职位向职能部门领导汇报？
此职位的专业程度相当高，是其所在领域公认的
专家（在企业内部与外部）？
此职位的职责规定其需思考企业战略（技术部
分）？
此职位的专业领域对企业未来运作起重要作用？
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