分销渠道设计管理方案15页word资料.docx
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分销渠道设计管理方案15页word资料
正文：
现代企业分销渠道设计，管理及控制策略
一.建立分销渠道策略的必要性及方向性
当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。
而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。
建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。
不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。
许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。
但是经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。
二．当前营销渠道设计及管理的思考
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。
其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看：
渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。
传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：
分类、整理、匹配、仓储、运输等。
随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：
调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。
著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看：
目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。
整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。
例如：
在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。
2．2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。
主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看：
渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。
企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。
金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。
这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看：
由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。
渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。
对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。
增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看：
传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。
渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看：
以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。
在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。
而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看：
虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。
传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。
我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。
企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
相对于其他偏重于理论研究的文章，本文结合了笔者多年在实践工作中对渠道管理的一些个人认识和见解，侧重于采用表格及相关评估工具及实际案例对渠道进行一些有效性的控制管理，希望在此和大家分享探讨。
三.策略制定
一）.分销策略——渠道设计
1.分销渠道
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。
在商品经济条件下，产品必须通过交换，发生价值形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。
商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便是分销渠道或分配途径。
2.分销渠道的结构
分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。
实体流程是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的过程。
所有权流程是指货物所有权从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。
付款流程是指货款在各市场营销中间机构之间的流动过程。
信息流程是指在市场营销渠道中，各市场营销中间机构相互传递信息的过程。
促销流程是指由一单位运用广告、人员推销、公共关系、促销等活动对另一单位施加影响的过程。
3．分销渠道类型
按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长渠道。
•直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商。
直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。
直接渠道是工业品分销的主要类型。
例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。
间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。
间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。
•长渠道和短渠道
分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：
零级渠道：
即由制造商---消费者。
一级渠道（MRC）：
即由制造商-零售商-消费者。
二级渠道：
即由制造商-批发商-零售商-消费者，多见于消费品分销。
（或者是制造商-代理商-零售商-消费者。
多见于消费品分销。
）
三级渠道：
制造商-代理商-批发商-零售商-消费者。
可见，零级渠道最短，三级渠道最长。
•宽渠道与窄渠道
渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。
企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。
如一般的日用消费品（毛巾、牙刷、开水瓶等），由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。
企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。
它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制。
•单渠道和多渠道
当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。
多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；在有些地区独家经销，在另一些地区多家分销；对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。
4.分销渠道系统的发展
1．垂直渠道系统
这是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。
垂直分销渠道的特点是专业化管理、集中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营。
它主要有三种形式：
•公司式垂直系统
指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。
这种渠道系统又分为两类：
工商一体化经营和商工一体化经营。
工商一体化是指大工业公司拥有、统一管理若干生产单位、商业机构，如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园，拥有轮胎制造厂，还拥有轮胎系列的批发机构和零售机构，其销售门市部（网点）遍布全国。
商工一体化是指由大零售公司拥有和管理若干生产单位。
•管理式垂直系统
制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进，库存管理，定价，商品陈列，购销活动等，如宝洁公司与其零售商共定商品陈列，货架位置，促销，定价。
•契约式垂直系统：
指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益、而以契约为基础实行的联合体。
它主要分为三种形式：
特许经营组织。
这有以下三种：
a.制造商倡办的零售特许经营或代理商特许经营
零售特许多见于消费品行业，代理商特许多见于生产资料行业。
丰田公司对经销自己产品的代理商、经销商给以买断权和卖断权，即丰田公司与某个经销商签订销售合同后，赋予经销商销售本公司产品的权力而不再与其他经销商签约，同时也规定该经销商只能销售丰田牌子的汽车，实行专卖，避免了经营相同牌子汽车的经销商为抢客户而竞相压价，以致损害公司名誉。
b.制造商倡办的批发商特许经营系统
大多出现在饮食业，如可口可乐，百事可乐，与某些瓶装厂商签订合同，授予在某一地区分装的特许权，和向零售商发运可口可乐等的特许权。
c.服务企业倡办的零售商特许经营系统
多出现于快餐业（如肯德鸡快餐），汽车出租业。
批发商倡办的连锁店。
零售商合作社。
它既从事零售，也从事批发，甚至于生产业务。
2.水平式渠道系统
指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。
它们可实行暂时或永久的合作。
这种系统可发挥群体作用，共担风险，获取最佳效益。
3.多渠道营销系统
指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。
这种系统一般分为两种形式：
一种是生产企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是生产企业通过多渠道销售不同商标的产品。
分销渠道的选择
1．影响分销渠道选择的因素
企业在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：
•市场因素
目标市场的大小。
如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，渠道则短些。
目标顾客的集中程度，如果顾客分散，宜采用长而宽的渠道，反之，宜用短而窄的渠道。
•产品因素
产品的易毁性或易腐性。
如果产品易毁或易腐，则采用直接或较短的分销渠道。
产品单价。
如果产品单价高，可采用短渠道或直接渠道，反之，则采用间接促销渠道。
产品的体积与重量，体积大而重的产品应选择短渠道；体积小而轻的产品可采用间接销售。
产品的技术性。
产品技术性复杂需要安装及维修服务的产品，可采用直接销售，反之，则选择间接销售。
•生产企业本身的因素
企业实力强弱。
主要包括人力、物力、财力，如果企业实力强可建立自己的分销网络，实行直接销售，反之，应选择中间商推销产品。
企业的管理能力强弱，如果企业管理能力强，又有丰富的营销经验，可选择直接销售渠道，反之，应采用中间商。
企业控制渠道的能力。
企业为了有效地控制分销渠道，多半选择短渠道，反之，如果企业不希望控制渠道，则可选择长渠道。
•政府有关立法及政策规定
如专卖制度，反垄断法，进出口规定，税法等。
又如税收政策，价格政策等因素都影响企业对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应当依法选择分销渠道。
•中间商特性
各类各家中间商实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率方面具有不同的特点，从而影响生产企业对分销渠道的选择。
中间商的不同对生产企业分销渠道的影响；
例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道，其选择方案有：
a.与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机；
b.借助通常使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；
c.寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；
d.在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推销产品并付给相应的佣金。
中间商的数目不同的影响
按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集分销，选择分销，独家分销。
a密集式分销指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。
一般说，日用品多采用这种分销形式。
工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销形式。
b选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。
这有利于提高企业经营效益。
一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。
c独家分销，指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。
消费者的购买数量。
如果消费者购买数量小、次数多，可采用长渠道，反之，购买数量大，次数少，则可采用短渠道。
竞争者状况。
当市场竞争不激烈时，可采用同竞争者类似的分销渠道，反之，则采用与竞争者不同的分销渠道。
2.分销商选择的几个比率
1.增长率：
待选分销商在前三年中年销售额的平均增长率
2.网点比：
待选分销商所拥有的网点在其区域市场中占的比例。
3.差距比：
待选分销商在上年度中卖得最差的品牌相对卖得最好的品牌的销售额之比
4.资信比：
待选分销商在上游厂商中发生过较大资信问题与没有发生过较大资信问题之比
5.窜货比：
待选分销商上年度没有发生过窜货的品牌相对其所有分销的品牌之比
6.分销比：
待选分销商不是区域总分销的品牌相对其所有分销的品牌之比
3.代理与分销体系
分销渠道的建立中，需要协调处理好各种关系，平衡渠道伙伴的利益，如果他们之间出现不正常的竞争，导致关系恶化，企业往往会深受牵连。
这种冲突包括垂直的和水平的，比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时，有来自其他地区的零售客户时，分销商之间的冲突都很容易发生。
因此，出现比较明确的代理制度，按行业或地区向分销商转授代理权，由代理商对市场进行规划和管理，而且这种代理权是可以转让的，便形成了更为严密的代理机制。
通过发展代理，并给与更大的授权，分销渠道管理也就更清晰明了。
代理可以包括地区代理、行业代理几种划分，地区代理比较普遍，界定更为方便。
但有些产品具有明显的行业特性，则以行业划分更有利于调动代理商的积极性，发挥其作用。
比如ERP这样的管理软件，其实是有行业特点的，不能随便向客户推荐使用。
代理机制对分销渠道的管理是很有效的，我们的发展还不太成熟，市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。
区域分销与行业分销
分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。
对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。
比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。
他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。
建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。
4.分销合作伙伴的选择要素
分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力（资金技术人员）几个方面进行分析来选择合作伙伴。
a.合作期望：
全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想创业热情一样，需要全情投入才能把市场做好。
b.行业定位:
不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。
c.客户群：
合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。
d.其他实力：
市场开发是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。
关注分销伙伴的客户群体
客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。
一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。
这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。
许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。
最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。
这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。
在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。
发掘分销伙伴的资金优势
市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。
在完善的代理体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。
建立好代理机制，确定分销商在区域或行业中的代理资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。
利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。
在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。
分销伙伴的资金，可以用于代理区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。
由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。
评估选择分销方案
分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案，进行评价，找出最优的渠道路线，通常渠道评估的标准有三个：
即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。
•经济性的标准评估
主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平。
比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。
比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。
•可控性标准评估
一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。
•适应性标准评估
如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。
因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。
附：
定价策略
1.基本定价方法：
•成本导向：
成本加成定价法、目标利润定价法
•需求导向：
认知价值定价法、反向定价法
•竞争导向：
随行就市定价法、投标定价法、主动竞争定价法
2.定价的基本策略
•折扣定价：
以折扣的形式降低实际价格
•地区定价：
根据远近不同进行定价
•心理定价：
声望定价、尾数定价、招徕定价
•差别定价：
顾客差别、形式差别、部位差别、时间差别
•新品定价：
撇脂定价、渗透定价
•组合定价：
大类定价、选择品定价、补充品定价、附属品定价
定价策略——供货价体系
分级供价
制定总经销、一批、二批、零售等各级分销商价格体系
地区差异
根据消费能力不同、竞争状况不同等制定区域不同价格，但要避免由此可能带来的窜货问题
严格执行
•避免厚此薄彼
•避免内部销售
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