渠道建设之建议一择优录取篇.docx
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渠道建设之建议一择优录取篇
渠道建设之——建设重点示范市场
关键词：
规划、重点示范市场、单一突破，领导市场
经销商的质量高，企业销售渠道的质量就高；经销商的质量不高，企业销售渠道的质量就不会高。
这个道理说起来所有的企业似乎都十分明白。
这方面的问题大多是由三个方面的原因造成的：
一是没有规划。
不知道开发一个区域市场应该优先和哪些渠道商合作，其次和哪些渠道商合作，再次和哪些渠道商合作，即不知道开发一个区域市场需要通盘考虑、有序推进。
这种没有市场和渠道规划的必然结果是，在开发渠道的过程中没有侧重点和没有确定的原则，甚至于仅仅把“态度好”的候选经销商视为优质经销商。
二是不负责任。
有些企业采取“先款后货”政策，他们的业务员压根儿就没有打算控制经销商质量。
它们所抱的心理是：
只要经销商愿意掏钱进货就好，进货以后是赔是赚、是死是活，就全由它们自己了。
这是一种不负责任的心态。
这种不负责任的心态，既对经销商不利，也对企业自身不利。
因为在这种心态下，不管是“猫”呀还是“狗”呀，只要敢于掏钱进货，都能立马成为经销商，其结果必然是，经销商越多，渠道越复杂，市场越混乱，最终对经销商和企业越没有好处。
三是饥不择食
新品牌起步阶段，由于缺少营销渠道，对市场没有把握，害怕经销商不愿意和之合作，往往匆匆忙忙地进行招商活动，一旦有经销商有些许合作意愿，便脑袋充血、乐不可支、给予尽可能好的政策和多种承诺，甚至没有对经销商的信用进行基本的考察评估，就向经销商铺货。
这种现象通常和两类人员的心理有关：
一是管理者害怕失败和急于求成的心理。
在这种心理下，他们会催促销售人员赶紧“广泛”寻找经销商，尽快且“灵活”地和经销商谈判，这便给了那些精明有余而能力和信用不足的经销商以机会和谈判筹码，因此那些能力和信用较差的经销商便能够轻易地获得企业的授权和优惠政策。
二是销售人员害怕失败和急于求成的心理。
为了尽早地开发出经销商，做出业绩来，他们往往用“最好的政策”和尽可能多的承诺来争取目标经销商，甚至会自觉不自觉地在公司领导面前放大经销商的优点。
品牌在起步阶段，一定要努力确保和优质经销商建立合作关系。
和优质经销商建立了合作关系，不仅销量会有保证，而且会对后续渠道的发展和品牌的推广奠定良好的基础。
反之，如果在起步阶段不加区分地“胡乱”吸纳经销商，不仅销售量没有保证，而且必然为未来的渠道发展和品牌发展留下一系列的隐患。
要确保和优质的经销商建立合作关系。
品牌需要从三个方面做出深长的努力：
一、对区域渠道进行规划
1、建立重点示范市场 把握市场
市场导入阶段，对自身产品最缺乏的是对市场流通属性的认识，仅靠渠
道伙伴所提供的信息是远远不够的，公司若能投身进来，建立重点扶持示范
区，通过直接的对接消费者、对接市场，我们能更鲜明的发现自身的缺陷和
不足，在市场竞争中也能更好的把握先机。
同时，拥有一个良好的重点示范区，不仅能最快的取得有效的市场回馈
信息，还能在继续的渠道建设中起到一个标杆作用，有效的降低了渠道组建
过程中的谈判成本。
2、寻求单一突破，领导市场
建立了示范市场后，我们要把重心放在一个确定的市场渠道上进行个点
突破。
集中资源有效打击，例如：
经过考核、评估，福建省作为重点市场，
可对漳州，福州等进行重点攻击。
有时渠道可选择的多了，对我们的经营却
是有分心的作用。
例如：
直营、家电连锁等。
成功者往往是那些“专一”者，这个道理同样适用于企业经营，我们若
在做这个阶段的渠道组合，千万不能忘了“贪多嚼不烂”的道理，能找到合
适我们产品生长的渠道土壤，进行“专一的培育”，是一个产品走向成熟的
最好路线。
3、缩减渠道层级 明晰市场
厂家——市级代理——分销商（零售终端），是目前比较适合公司的渠
道模式，当然不排除例外，比如东北、新疆等物流线太长的地方。
渠道层级多了，反馈和管理也会变的缓慢和繁琐。
在市场初期，为了有
效缩短产品和市场的距离，加快市场反馈机制，对于缩减渠道层级，是有
显而见的益处，市场的透明度越高我们对市场的认识就越清晰，也对下一阶
段的市场部署有一个更恰当的安排；渠道的路线变的单纯，也能有效的利用
省下的时间和费用来经营品牌的发展，因此时下确定主要渠道模式，协同重
点客户经营，做好终端渠道流通是这个时期的主要渠道策略。
只念着流通，不论有多少渠道层级，表面看上去产品不断走下生产线，
走向市场，其实你的产品还很可能都存放在各级经销渠道的仓库里，资金流
所反应的都只是假象，此时若还漠视不睬，接着的很可能是渠道的“逼宫”，
企业的破产。
却也不是极端的“渠道扁平化”或“直接销售”，方式只是形式，要根
据企业和市场的现实要求来制订策略，只是这个阶段相对消费者越近，我们
越可能的把握市场，在这里任何一种极端的偏颇做法都是不可取的。
4、携手组织型渠道 赢得市场
一人拾柴总比不上众人拾柴火焰高，在我们企业发展的路途上，能找到
优秀的渠道伙伴是我们企业最大的幸运，而什么样的渠道伙伴算是优秀？
！
以前，我们都认为渠道的功能只是销售，在当今以消费者、品牌为中心、核
心的企业战略下，渠道已不简单等同于售卖，他已经具有品牌传播、战略拓
展、信息流、产品流、资金流等企业的核心管理功能。
我们若不考虑渠道所
具备的应有素质，只能是对企业远景的发展看的比较模糊。
其实，选择一个优秀的渠道团体，也等于是在自己企业中增加了一个强
势的队伍。
一个能不断学习、更新，具有自我组织能力的渠道机构，应是我
们的首选渠道合作伙伴，因为这样的机构其本身就有完善的现代管理机制，
其对品牌和管理的理解和执行有着更高的追求，我们选择这样的渠道伙伴，
在市场流通中品牌的传播会更准确，销售管理的成本会更节省，产品成熟的
也更稳当。
组织型的渠道团体，在其地缘、社会网络中比较其它渠道组织有
着更强的建设性，这也是把陌生的产品以及新的品牌理念得以传播的更远更
深的保证，为产品全面进入市场，“名扬天下”提供良好的基石。
二、对候选经销商进行评估；
每个企业在进行市场开发的过程中，经销商的作用非常重要，对产品的
销量，企业形象的影响很大，因此建立一套严格的可执行的经销商评估系统，
已成为公司市场营销工作的重要环节，也是渠道设计和开拓的关键因素。
附表1：
经销商考核系统表
附表2：
经销商开发第一阶段调查表
根据调查考核情况，汇总得分，即可得出该经销商的评估分数，同时业务员
进行书面评价，作为业务合作中合作代理级别和授信额度的参考。
三、在执行过程中做好管理控制工作。
1、渠道提升
1）持续组织区域内的新老客户、业务员和导购员进行业务知识、产品知
和销售技巧培训。
提升代理商的渠道终端人员的服务能力。
2）和代理商共同规划经营远景，优化渠道的经营方式和经营策略，提升代
理商的渠道整体的营销能力和竞争能力。
3）规范终端品牌形象
2、关系维护
1）对渠道定期走访，维护客情关系，和代理商共同对渠道终端进行评估，
优胜劣汰。
2）协助代理商处理客户投诉和渠道支持工作。
3）收集渠道代理商、渠道终端意见和建议，并进行反馈、处理。
3、信息收集
1）做好经销商调查和考核评估工作，（必须填写经销商调查表、考核表），
并帮助代理商对渠道网络进行评估。
2）对市场竞争情况收集、分析和上报，分析区域市场情况，提出建设性意
见，供公司分析和参考。
附表1：
经销商考核系统表
名称
所在市
定量分析考核
项目
说明
级别
得分
地域覆盖
有多少网点，在哪里
A
业务范围
行业、专业、客户网
B
公司规模
营业额、利润、员工
B
财务状况
资产、负债率、存货周转率
B
人员素质
学历、技术、等级
B
产品结构
产品范围、品牌、档次
C
汇总得分
定性分析考核
项目
说明
级别
得分
成长潜力
公司实力
A
人员干劲
工作态度、热情
A
信息交流
提供用户/市场信息
B
计划能力
中长期经营战略
C
公司文化
价值观念、行为准则
B
经营水平
管理经营、领导素质
A
汇总得分
整体评价
注：
A：
21~30分B:
11~20分C：
1~10分，由业务员打分，销售管理科根据销售业绩进行修正。
附表2：
经销商开发第一阶段调查表
名称
地址
电话
工商资料等记
营业执照NO：
法定代表人
姓名
性别
身份证
地址
企业性质
开业日期
实际经营概况
姓名
性别
出生日
籍贯
住址
身份证
学历
经历
语言能力
个性
和代表人关系
社会关系
信誉评价
邻居
配偶影响程度
亲友
家庭生活气氛
同业界
配偶
姓名
出生日
身份证
营业场所概况
地理环境
专业批发市场（）交通要道（）其它（）
店铺
租用（）租金（）租期（）
自用（）价值（）面积（平方米）
门市布置
好（）一般（）差（）面积（）
行业地位
领导者（）挑战者（）利基者（）
分店数
（ ）家
关联公司名称
市场利基者：
也被称为市场补缺者，是指选择某一特定较小之区隔市场为目标，提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业。
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