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人力资源管理案例廖泉文
人力资源管理案例
第一章案例
案例1-1沃尔玛的人力资源管理
【一】案例背景
自1993年以来，国际零售巨头——沃尔玛一直以年均销售额增长30％的骄人业绩雄踞世界十大零售商排行榜首位，被商界誉为“一艘不沉的航空母舰”。
究其原因，除与其交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略等有关之外，人力资源管理对其成功起着重要作用。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿关于事业成功的十大法则：
忠实你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
国际零售业巨头——沃尔玛，自1962年创业至今，下属分公司已遍布世界五大洲50多个国家，连锁店近4000家，拥有员工103万人。
谈及成功的秘密，已逝的山姆·沃尔顿深有感触地在自传中写道：
“我们非常津津乐道于导致沃尔玛成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。
公司飞速发展的真正源泉在于我们的管理者同我们员工的良好关系。
我们这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。
这是我们公司能够不断地在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外成果的唯一原因。
”
伴随着沃尔玛的全球扩张战略，20世纪90年代，沃尔玛在选拔和配置其管理人员时，根据不同的情况有选择地采取了以下四种用人政策：
民族化政策，即子公司中所有重要职位均由公司所在国的本国人担任；地方化政策，即子公司中所有重要职位均由公司所在地的当地人担任；区域化政策，即在一定的区域范围内，如亚洲、欧洲等挑选由才干的能胜任的人担任公司中的重要职位；全球化政策，在全世界范围内遴选公司管理人员。
目前，基于本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解，运作时还懂得节约成本，有利于增强企业的竞争力，所以，在人员和管理上本地化逐渐成为趋势。
以沃尔玛中国总部为例，目前总部的外籍管理人员占中国所有员工比例已下降到1％。
国际零售业公司管理组织结构的扁平化发展以及企业中人们价值观念的转变，使沃尔玛领导层意识到企业管理人员已不再将职位晋升视为事业发展的唯一目标。
因此，在进行人力资源开发时，除继续强化培训、职位晋升等传统手段外，还辅之以下述方式：
通过引入建设性的人事管理机制，使员工工作不断地丰富化、扩大化，从而使员工感到工作更富有挑战性，并尽可能地为员工提供更多的工作轮换机会。
由此，实现人力资源开发手段的立体化。
案例1-2福特的人才观
【一】案例背景
亨利·福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：
“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
为了鼓励员工参与决策，公司还特别制订了《雇员参与计划》，为了更好地实施该计划，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
这充分体现了员工参与和决策的重要性。
第二章知识经济对人力资源管理的挑战
案例2-1坦丁姆计算机公司的激励制度
【一】案例背景
美国加州北部“硅谷”（SiliconValley）地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司（TandemComputers）。
该公司是詹姆士·特雷比格（JamesTreybig）1970年创建的，1980年，它每年的销售量已达到3亿多美元。
1985年它的销售量已达到10亿美元以上。
人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。
坦丁姆公司地处加州“硅谷”高科技地区，来自各方面的有力竞争相当激烈，由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。
也由于詹姆士本人的管理天才和实践，他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。
他为员工创造了极为良好的工作环境。
在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。
他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。
公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。
詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。
这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。
詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。
这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。
为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好，就自觉地关心公司的利益和发展前途。
因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。
案例2-2人力资源管理的地位、作用及其与业务部门的关系
——英国MS公司的人力资源管理
【一】案例背景
随着知识经济的到来，企业越来越重视自身发展过程中的“人的因素”，人力资源管理部门的地位和作用变得更为重要起来，他们的工作内容也发生了重大的变化。
吸引人才、善用人才和发展人才正日益成为人力资源管理工作的重要内容。
在这个变化过程中，人们逐渐认识到，人事管理工作绝对不是人力资源部门单独可以进行的，而是需要高层管理人员及各级管理层共同来完成的。
英国最大且赢利能力最强的零售集团，西方管理界公认的、卓越的管理典范，人力资源管理制度方面出类拔萃、令世人交口赞誉的英国MS百货公司就是其中的典型代表。
公司的人力资源管理部有一个中央组织机构，以统一的政策和系统在全国范围内进行操作。
人力资源部人员分布于全国的每一个角落，在所有的1000多名人力资源部职员中约有850多人分配到全国各地的门市部去工作。
即使在总部，人力资源部人员也是“分派”到各个专职部门中去，如纺织、视频、运销、建筑物管理等部门中。
别的公司也有把人力资源管理人员分配到实际生产和经营部门去的做法，而MS的独到之处是其所有的人力资源管理人员都经过严格的统一训练，并且全部由中央人力资源部调派。
人力资源事务的另一个特点是，其人力资源部人员都是管理层中重要的一员。
例如，MS门市部的管理骨干由四类人员组成：
门市部经理、人力资源经理、行政经理和仓务经理（较小的门市部则由仓务主管担当）。
人力资源经理是整个主干队伍的一个重要成员，参与整个门市部的经营活动。
MS人力资源管理的另一个与众不同之处，就是其人事经理也要接受训练，熟悉商业上的管理操作。
正如其他部门经理可通过接受人力资源管理训练而成为更能干、更精通业务的人才一样，MS相信人力资源经理若能熟悉商业操作，其工作将更为出色、例如，一些门市部如果没有设置助理门市部经理的职位，人力资源经理便出任门市部经理的副手，在其外出期间代行其职务。
这种互相贯通的管理技巧是MS能够实施有效管理的重要因素。
第三章人力资源管理法律环境
案例3-1契约化管理的意义
【一】案例背景
肖某原是某镇经委安全员，1992年元月被镇经委任命力A公司筹建组组长。
同年2月由镇政府委托，任A公司副董事长、总经理。
1995年元月，肖某与A公司签订为期4年的劳动合同，同年3月5日，该公司经上级市外经贸委同意，合资经营变为台商独资经营，肖某不再担任副董事长、总经理职务，但劳动合同未相应变更。
肖某上班至1995年8月，此后因病休息并住院治疗，医疗费12063.51元均由个人负担。
A公司不仅未报销医疗费用，还扣发其当月工资75.25元。
自次月起未再发给肖某工资和生活费。
1998年4月，肖某病愈，与A公司协商末成，遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，请求A公司继续履行双方订立的劳动合同，为其补交社会保险费，补发其工资和其它福利待遇，为其报销医疗费12037.41元，要求镇政府安排其合同期满后的工作等。
被诉人A公司未提交答辩书和有关证明材料，开庭时也未到庭。
第三人某镇政府辩称,历届镇政府领导均末承若当政府的股权转让后，为肖某安排工作，因此不同意肖某关于安排工作的请求。
仲裁委员会经过调查核实，最后缺席裁决如下:
申诉人与被诉人应继续履行劳动合同，不能继续履行的，应办理变更或解除合同的手续;被诉人补发申诉人1995年7月份工资75.25元，8月份工资650元，自9月份起支付生活费，每月150元;申诉人医疗费由被诉人按90%比例报销，金额力10857.16元;被诉人为申诉人亦理养老保险，被诉人应交3111元，申诉人应交453元;申诉人其它请求不予支持。
案例3-2劳动安全维护与保险
【一】案例背景
张某系1999年8月27日被个体工商户谢某雇请的临时工，并与谢某所办塑料厂形成事实劳动关系。
塑料厂对张某未进行上岗前培训就使让其上岗操作。
1999年10月1日晚7时，张某在当班加工塑料操作（没有任何安全防护措施）过程中，用手直接进料，右手被卷入机内压伤，造成中指关节离断，食指、无名指挫裂伤，被鉴定为十级伤残。
事故发生后，福建省宁化县安全办与当事人多次协调，被诉人谢某始终坚持张某违反操作规程造成伤残事故由其本人负责，而一口拒绝不予补偿。
张某遂于2000年1月23日申诉至劳动争议仲裁委，要求被诉人按法律规定给予赔偿。
根据劳部发（1996）266号《企业职工工伤保险试行办法》第8条第一款的规定，职工从事本单位日常生产、工作或者本单位负责人临时指定的工作而负伤、致残和死亡内，应当认定为工伤。
张某因工负伤致残要求赔偿符合《试行办法》之规定。
另据最高人民法院《关于雇工合同“工伤概不负责”是否有效的批覆》[（88）民他字第1号]第二款指出“在招工登记表中注明，工伤概不负责，这种行为既不符合宪法和有关法律的规定，也严重违反了社会公德，应属无效的民事行为”和闽政（1995）36号文第9条工伤保险和工伤抚恤补偿，适用无过错责任原则的规定，被诉人谢某称张某因工致残责任由其自负，是没有法律依据的。
2000年3月23日，仲裁庭依据有关法律规定和劳动鉴定委员会的十级伤残鉴定，裁决被诉人谢某一次性补偿申诉人张某伤残抚恤费22506元，案件处理费由被诉人谢某承担。
裁决后被诉人谢某不服，向法院提起上诉，称张某违反操作规程造成工伤事故由其本人负责，对张某的赔偿不应适用《福建省劳动安全卫生条例》而应适用《民法通则》有关人身损害的规定处理并不承担赔偿责任。
法院依据《劳动法》、《福建省劳动安全卫生条例》之规定，依法驳回原告谢某不承担赔偿责任的诉讼请求，并判其一次性付给被告张某伤残抚恤费22506元。
2000年7月15日，人民法院作出判决后，发现被诉人谢某与其妻已办理了离婚，将其资产转移至妻方，致使伤残抚恤费至今仍未兑现。
第四章人力资源获取前的准备
案例4-1企业对人才的“德”与“能”的要求和选择
【一】案例背景
某广告公司的老板陈总最近遇上一件很头痛的事情，不是因为业务萧条，也不是因为客户拖欠资金，而是他最看重的员工小梁把火烧到了他的身上。
2003年春，小梁刚进入这家广告公司的时候，公司刚成立，只有4个员工，其中有3个员工是陈总的朋友，客户有3个，月收入不到5万，在业务能力、经营管理方面经验非常薄弱。
小梁可谓“受任于危难之际”，他就职3个月后，公司的宣传广告业务能力开始上升，客户增多，在竞争激烈市场中开始站稳脚跟。
陈总很快把小梁提升为“业务总监”，同时小梁的薪水提高到原来的两倍。
随着公司的业务范围慢慢扩大，客户量不断增加，月收入也逐渐提升，小梁开始感到焦躁。
他向陈总提出自己应该得到公司至少20%的股份。
老板不否认他对于公司的贡献，也打算在他任职满2年的时候给予他股份。
由于现在小梁的工作热情并没有以往投入，老板没有马上拒绝小梁的要求，而是以和其他股东商量为由，让他先安心工作。
后来等了半年，老板的回答还是同样的言辞。
小梁终于心生怨恨，觉得老板在捉弄他。
便决心报复。
小梁是很有心计的人，虽然业务部有二十多人，但80%的权力被他牢牢地握在掌心。
一旦他发现某人的能力即将对他构成威胁，就会千方百计地把对方赶走。
不知情的老板依然把他当成罕见的人才，对他更为珍惜和关怀。
其他员工虽知内情，但是碍于老板的偏袒，一直不敢提出异议。
直到公司的副总、策划总监都交了辞呈、分别去了该广告公司的竞争对手那里就职，陈总才看出他们另有隐情，他终于从已经辞职的原秘书那里得知真相——小梁频繁地挑拨离、无中生有、惹是生非，但由于老板总是偏袒他，其他员工失望之余选择了离开。
案例4-2LH公司人力资源管理现状的思考
【一】案例背景
LH公司由LQC形象设计与HLC广告两个实体组成，属于智力型公司。
经过十年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长。
LH公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。
但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现创建具有中国本土特色的国际化品牌远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。
LH公司管理现状:
LH公司到现在为止，管理机制不全，特别是人力资源管理机制非常不完善。
在LH只听说有基于绩效的薪酬分配方法，薪酬分配中没有其他的分配依据，比如岗位、个人能力等。
除了薪酬体制，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。
有意见反映：
试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工。
除了人力资源管理机制有待健全的不足之外，LH公司在用人方面，还存在一个潜在的危险。
就是公司注重人力资源引进，忽略人力资源规划。
许多人才引进后才发觉人才并非某岗位真正所需。
另一方面，许多岗位真正需要的人才，却往往没有在招聘需求中列出。
LH公司究竟需求什么样的人才，近期的需求和远期的需求有何不同，诸如此类的问题一直困扰着该公司的人力资源部门。
第五章人力资源获取过程的甄选
案例5-1 微软的“赌注”：
找到最优秀的人
【一】案例背景
应该说，在向知识经济的历程中，全世界最大的成功者和得利者就是美国的微软公司。
微软深信，人才的重要超过一切。
微软为什么在中国设立研究院？
因为中国有一批非常优秀的人才。
我们已经看到，人才在信息社会中的价值，将远远超过在工业社会中的价值。
在工业社会中，一个最好的工人的工作效率，或许能比一个一般的工人高出20%－30%，但是在信息社会中，一个最好的软件研发人员，却能够比一个普通员工多做500%－1000%的工作，甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的。
比如说，世界上最小的Basic语言就是比尔·盖茨一个人写出来的，而为微软带来丰厚利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。
的确，在知识经济时代，人类智慧的价值空前地重要。
关键还不仅在于人才的作用将是决定性的，更在于他们的作用将是无法用其他方法所取代的，他们的价值是无限的。
比尔·盖茨经常对微软的员工说：
“对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇用最优秀的人才。
我对你们最大的不满是你们找到的人才还太少。
”基于此，1991年，当比尔·盖茨决定创立美国微软研究院时，他请了多名说客专程到宾西法尼亚州卡内基梅隆大学，邀请世界数一数二的操作系统专家雷斯特教授加盟微软，盖茨在六个月内三顾茅庐。
终于，微软的诚意打动了雷斯特教授。
雷斯特教授加盟后，继承了微软的人才理念：
搞创新要从寻找最优秀的人开始。
于是他也同样以最高的诚意和无限的耐心，邀请了上百名IT类最有成就的专家加盟微软。
一次雷思特教授在动员旧金山的两名有造诣的专家时，他们坚持说，只要让我留在旧金山就行。
可这与微软的指导思想是不符的：
微软在美国已经成立了一个研究院，而且认为在美国只应有一个，否则会造成人才的分散。
但经过斟酌后，微软最终还是答应了他们，又专门在旧金山成立了一个研究院。
毕竟，人才对微软是最为重要的。
案例5-2他为什么会失败：
某美国电讯公司拉美子公司CEO的聘任
【一】案例背景
某美国电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找CEO人选。
事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业，按照惯例，这两家已被收购企业的前任CEO仍被任命为合资企业的董事会成员并保留巨大的股份。
由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须不失时机地寻找自己的合适位置，同时由于新的合资企业没有任何的营销计划，因此董事会一致要求新任CEO必须具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。
三个月过后，董事会为这家子公司雇用到了一位非常合适的人物。
他在掌管另一家电讯公司的同样部门时取得过极大的成功，尽管这不是在拉美取得的。
他被认为是一个卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手，他比其他九个候选者更加了解新公司的技术、产品和顾客。
但结果是他的任期不到一年就告结束。
理由很简单：
他缺乏工作真正需要的两项技能：
谈判与跨文化敏感性。
这位新任的CEO必须适应有着不同目标的三位老板。
美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前任CEO同样也是大股东之一想到更多的则是如何通过提高价格来实现利润最大化；另一位前任CEO同样也是大股东之一想的却是降价，因为他认为销售量才是真正的关键所在。
新任的CEO渴望能迎合这三位老总的不同“口味”，结果却使自己成为众矢之的。
此外，由于美国的沟通方式是面对面的直接交流，而拉美在正式场合的沟通风格却是恭敬式的，这种沟通风格的文化差异使得他们之间的口角越来越激烈，其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前，高级主管人员也开始大量离职。
关键的分销商发现该公司上层存在的问题，因此纷纷溜之大吉，从其他的渠道另寻求渠道。
结果，到这位CEO被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。
下一任CEO尽管不拥有电讯行业的经验，但仅仅奋斗了六个月就使该公司重新步入了正轨。
这位新任CEO是位土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，曾在美国工作十年，这使他在与美国母公司高层打交道时有着特殊的洞察力，他的“架桥”技能使他迅速将新企业统一在一个战略下，同时取得了成功。
第六章人力资源获取后的录用
案例6-1糟糕的第一周工作
【一】案例背景
一想到明天就要正式到公司报到上班，李阳心里别提多高兴了。
这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。
虽然他的专业不是计算机方面的，而是市场营销，但对于计算机，他玩得很棒，还在大三时，他就开始帮一些公司编程和开发应用软件系统。
想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。
李阳的同学有的已经上班半个多月了，不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接纳“新人”……
然而，第一天是令他失望的。
他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。
过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：
“欢迎你加入我们的公司！
王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。
”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：
“你的前任前些天辞职走了，我们还没来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！
”说完，小陈自顾自忙了起来。
到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领取一些办公用品。
在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，因为公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。
案例6-2一个优秀人才的流失
【一】案例背景
某公司要招聘一个成本分析研究员，要求是：
女性，MBA学位，有3年以上工作经验。
有一应聘者叫克莱尔·麦洛得斯，其经历：
曾经在华尔街某公司当过经纪人，MBA学位，研究论文评价很高。
克莱尔工作半年后离开该公司，该公司失去了一个优秀的成本分析研究员。
究其原因是该公司所设置的成本分析研究员的岗位没有经过科学规范的职位分析，因此无法对克莱尔进行公正的考核，其工作未得到认可，克莱尔终于在完成了重要的研究报告后离开了该公司。
事情的经过是这样的：
克莱尔的工作是着手研究“成本分析系统”,但详细的职责任务、工作内容和工作规范均没有人告诉克莱尔。
克莱尔初期收集信息并进行调查，在收集信息和调查的基础上进行研究，而后提出研究报告。
但由于克莱尔没有明确的完成工作的时间要求，因此，克莱尔每周参加老板召开的例会，均未在会上汇报过工作内容和进度，老板认为她工作不得力。
在某次会议上，专职秘书因事请假，老板请克莱尔代理秘书作会议记录，克莱尔认为她自己是一个中层干部，和所有参加例会的其他人员是同一层次的，凭什么老板请自己去做记录?
她认为自己受到了侮辱。
克莱尔的岗位以前曾有过三任前职，但均未把“成本分析系统”研究出来，因此三位均被解聘。
克莱尔经过努力，很成功地完成了这项工作，但由于老板设置该岗位时没有科学的职位分析，也没有完成任务的正确考核方法，因此，克莱尔的重要成果未获重视，年终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之余，克莱尔离开了公司。
第七章人力资源的绩效评估与考核
案例7-1朗讯的矩阵式评估风暴
【一】案例背景
1、背景
朗讯是一家以制造通信设备而闻名于世的通信企业。
朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7%增长到了今天的20%，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关”。
朗讯公司采用了矩阵式的组织结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是它对员工的评估矩阵，这是个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。
每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。
2、主要内容
朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。
朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。
每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。
3、目标的制定
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标（BusinessObjective）、GROWS行为目标和发展目标（DevelopmentObjective）。
在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干些什么；如果该员工是主管职位的（Supervisor），还要制定对下属的帮助（Coaching）目标。
在GROWS目标里，员工必须指出根据朗讯的GROWS文化自己该怎么做。
在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。
当然并不是自己想学什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。
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