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高级管理学作业

《高级管理学》课程设计作业

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一、效益好的企业都有效率吗？

请讨论。

如果你必须在效率和效果之间做出选择，哪个更重要？

为什么？

效率（Efficiency），在中文语义学的含义有两个：

（1）机械、电器等工作时，有用功在总功中所占的百分比；

（2）单位时间内完成的工作量（中国社会科学院语言研究所词典编辑室，2002）。

这两个含义，前者是从物理学角度界定的，后者是从管理学的要求界定的。

我国管理学界一般认同效率是工作的功效和所付出努力的比较。

效率是指产出与投入的比值，即效率=产出／投入。

当前，对效率数学表达式中的投入和产出概念的内涵需要扩展：

“投入”不仅仅是时间的投入，也可以是其他劳动量、实物量和价值量的投入，比如劳动消耗、劳动占用、资本和自然资源等等；相应地，“产出”可包括产品、产量、收入和利润等。

效益（Benefit）在2002年修订版《现代汉语词典》中的解释为：

效果和利益。

2001年修订版《新华词典》中的解释是：

效果和收益。

我们看到，上述两个解释都包含“效果”，而利益就是好处，收益是指生产上或商业上的收入。

可见《新华词典》的解释更倾向于经济学方面。

管理学界普遍认同效益是管理的灵魂，“效益指达到目标”（Koontz，1988），它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准。

管理工作就是为了获得更大的效益，以满足人们不断增长的物质和文化需要。

人们一般从常识上认为效率与交易的关系是一致的,目前不少企业以提高效率作为实现利润最大化的手段便表明了这点。

表面看来似乎如此,但如果我们深入研究,便会发现其中别有洞天。

效益好坏取决于很多因素，比如所在行业、市场变化、政策因素、管理水平等等，是多个因素共同作用的结果，而效率高是企业管理水平高的一个体现，也就是说效率高能为企业的效益好提供一定的积极影响，但还得考虑影响效益的其他因素，如果其他因素都差，那么效率高未必效益好。

反过来说，效益好的企业未必效率高，因为有的企业其他条件特别好，即使管理水平低、效率低，但依然效益好。

比如说，煤矿，因为他有特别的资源条件，还有一些国有垄断企业，他有政策因素的积极影响。

所以说不一定是效益好的企业都有效率。

就我来说效率和效果之间不能单纯的肯定一个而否定另外一个。

在人类社会的发展进程中，矛盾始终存在，最根深蒂固的一个矛盾便是自然界，提供的有限资源与人类无止境的欲望之间的矛盾，为缓和这个矛盾，于是便提出了效率与效果的概念，即通过提高效率，实现资源的优化配置，来获得最大的效果，从而满足更多人对物质资源的需要，实现社会的和谐与安定[1]。

效率与效果是两个不同的经济范畴，但在现实生活中却常常被混为一谈。

站在自然科学的角度来说，效率是指单位时间内完成的工作量，是衡量速度的一个量，但从人类社会科学——经济学的角度来说，这样的解释是毫无意义的。

效率是经济学研究的基本问题，经济学主要是围绕一个“利”字而言的，效率就是指以尽可能少的投入来获取尽可能多的产出，不浪费任何资源，从而得到更多的利润，这个利润就是所谓的效果[2]。

由此可见，效率是过程，而效果就是结果。

从量上来说，效率是一个比值，是一个相对量，反映投入与产出之间的增长率。

而效果则是一个绝对量，是产出于投入之间的差额。

小到单个的个体经济单位，大到国家的宏观经济在自身管理时都十分注重效率与效果的提高。

效率与效果是相辅相成的，如果只是单纯的增加效率或效果，最终都会产生不良后果。

就以我们中国自己为例，自从实现改革开放以来，人民的生活发生了翻天覆地的变化，经济增长速度按统计数字来判断的话，是很快的。

但是经济效果却很低下，宏观上表现为社会需求总量失衡，产业结构恶化；微观上则表现为部分企业生产于供销脱节，库存增加，产品质量差，成本高。

消耗大，这样不仅没有为社会增加财富，甚至在消耗财富，创造负产值和负效益。

改善这种局面还得从提高经济效率入手。

经济效率在一定程度上决定经济效果。

资源配置方式是由经济规律决定的根本的经济运行规则，必然构成企业生产，市场供求，国家调控的制约，而经济效果的实现必然依赖于经济效率内部各层次矛盾的解决。

因而经济效率决定经济效果，经济效益不过是经济效率的部分而已[2]。

经济效果同样也影响经济效率。

在市场经济条件下，资源配置主要有竞争的价格决定，在利益的驱动下，资源总是流向那些边际效率高经济效果好的地方，从而实现资源的合理配置。

于是经济效果影响配置方式的比例结构，促进经济效率的改善。

但经济效率于经济效果的变动往往不一致，如某些无视市场规律的垄断行为可能会损害经济效率而提高经济效果，但随之而来的是经济结构恶化。

因此，我们应根据自己的国情出发，不能盲目追求经济效率，为达到一个可观的增长数字而忽视经济效果。

二、你认为在什么情况下目标管理最有用？

讨论之。

目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。

德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。

目前目标管理成为一种越来越受欢迎的管理方式，它已经在全世界众多的公司中得到了广泛应用。

目标管理的定义是：

根据公司的战略规划，组织运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，通过激励员工共同参与，以实现组织和个人目标的过程。

它强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标[3]。

对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献[4]。

如果所有人都实现了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。

目标管理的特点

①员工参与管理：

目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

②以自我管理为中心：

目标管理的基本精神是以自我管理为中心。

目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

③强调自我评价：

目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

④重视成果：

目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

我认为在制定的目标合理且团队非常团结的情况下目标管理最为有效：

德鲁克指出,管理企业就是要平衡各种各样的需求和目标。

目标在一个组织中具有非常重要的作用,没有了目标就像轮船没有了罗盘。

特别是组织中八个关键领域里的“目标”更为重要。

因为这些目标在理论上能够解释很多企业现象,并在实践中能够检验工作成效,同时,还能够预测未来;作为评价决策正确与否的重要标准,它还可以帮助管理者分析自己关于目标的执行情况,积累经验,提高业绩。

1.制定目标要具体化。

无论在哪个领域,目标都要尽可能制定得具体而明确,在无形领域中更要注意这一点。

这样才能够保证对目标执行过程的有效指导以及对其结果的准确检查。

2.制定目标要具有超前性。

德鲁克指出,目标虽然不是预测未来,但是它却能为组织的未来指明方向。

所以,任何一个组织都应提前制定出各个领域的目标,提前为各个领域的发展指明方向。

特别是为德鲁克提出的八个关键性领域制定目标时更需要具有超前性。

3.制定目标要具有平衡性。

无论制定任何领域的目标,一方面要注意保持长期目标与短期目标之间的平衡,以及各个领域中目标之间的平衡和可以达到的利润率之间的平衡;另一方面,要注意目标也是不断变化的。

在制定目标时,还要保持目标与变化的外界环境之间的平衡，在外部环境发生变化时也应做出相应调整。

4.制定目标还要注意目标之间的逻辑顺序。

德鲁克指出,在制定目标时一定要确定好优先次序,即使这个次序不合理或不正确,也比毫无顺序要好。

所以,德鲁克随后提出了确定优先次序的重要原则:

重视将来而不是过去;重视机会,不能只看到困难;自己选择而不要盲从;目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

同时，一个团体必须建立在共同信念的基础上,必须体现其在共同原则中的凝聚力,否则是很难取得良好成绩的。

团结性高的组织中，人与人之间通过工作的分工协作形成比较紧密的工作伙伴关系，员工不仅关注个人工作效率提升，还注重互相协作以促进共同目标的达成。

一方面，这种工作上团结协作的组织文化，促使员工积极参与目标的设置[5]。

而员工参与目标设置被认为能增加目标的激励性，并使得目标更加清晰和明确，从而提高员工的工作积极性和工作效率。

另一方面，团结性高的组织文化中，员工更倾向于将个人的绩效目标与他人的绩效目标及组织的整体目标结合起来，并以整体目标为导向来调整自身的工作，促进了组织内部有效和谐的分工合作，有利于个人绩效目标与组织绩效目标的同时达成。

团结性还有利于纠正过分重视个体绩效目标、忽视组织整体绩效目标的问题，使员工能够正确它^识个体目标与整体目标之间的依存关系，提升目标管理的有效性[6]。

总之，目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为企业经营发展的加速器和助推器，为企业插上腾飞的翅膀！

三、比较计划、组织、领导、控制与明茨伯格的10种管理者角色。

1、计划；组织；领导；控制是管理的四大职能。

计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。

组织是指为了实现既定的目标，按照一定的规则、程序所构成的一种权责结构安排和人事安排，其目的是通过有效的配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。

领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。

控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达到预期目的。

管理的四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。

只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现[7]。

2、明茨伯格的十角色理论

（1）人际角色：

以直接产生自管理者的正式权力的基础。

①挂名首脑是经理所担任的最基本的角色。

由于经理是正式的权威，是一个组织的象征性首脑，必须履行许多法律性质或社会性质的例行义务。

②领导者负责激励和动员下属，人员配备、培训和交往，并以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。

③联络者维护自行发展起来的与外部接触和联络的网络，向人们提供信息和恩惠。

（2）信息角色：

管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。

整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。

①监控者寻求和获取各种特定的信息（许多是即时的），以便头透彻地了解组织和环境。

②信息传播者将从外部人员或下级员工那里获得的信息传递给组织的其他成员。

③发言人是面向组织的外部的，向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息，并作为组织所在产业方面的专家存在。

（3）决策角色：

处理信息并得出结论。

①企业家指的是其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。

努力组织资源去适应周围环境的变化，寻找和发现新的机会，制定“改进方案”以发起变革，并监督这些方案的策划。

②混乱驾驭者是当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救措施的人

③资源分配者负责分配组织的各种资源，并批准所有的重要组织决策。

④谈判者是在谈判中作为组织的代表。

明茨伯格的经理角色理论中的十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。

在任何情况下，人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。

从组织的角度来看，经理是一位全面负责人，但事实上又要承担一系列专业化工作，既是专家又是通才。

3、对比两种理论。

管理职能是管理过程中各项行为内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。

管理职能划分的意义：

管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。

划分管理职能，有助于管理者在实践中实现管理活动的专业化，使管理者更容易从事管理工作[8]。

而明茨伯格的理论，对经典管理学是一个颠覆。

他的学术锋芒，直刺各种管理学理论的方方面面。

他主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体[9]。

明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。

这是对管理学的一种思维创新。

这两种理论都有其道理和根据，是从不同的角度去剖析管理，都值得我们学习。

四、为什么反馈控制是最常见的控制形式？

就一般而言，管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型[10]。

第一种称为前馈控制、预先控制或事前控制；第二种称为过程控制、同期控制或事中控制；第三种称为反馈控制或事后控制。

反馈控制又称事后控制或成果控制，是对既定的目标或期望值，对生产经营过程加以调整和影响。

这种目标既包括企业内部的成本、生产计划，也包括来自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的条件限制，政府和市场分析师的预期等。

调整的对象是人流、物流和价值流，决不是信息流。

信息流只是统一的物质流和价值流的反映，如果直接干扰信息流，使其“迎合”目标值，必然引起会计信息失真。

反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后进行的事后控制，主要对以上计划的实施偏差进行修正并为下一步计划的实施总结经验，但它却常常是管理控制工作的主要形式。

反馈控制又称事后控制或成果控制，是对既定的目标或期望值，对生产经营过程加以调整和影响，也就是管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在[11]。

事前控制的主要目的是为了降低风险发生概率，事中控制和事后控制主要是减少风险实际发生后的损失。

在经济领域中，高风险就意味着高收益，在现实没有到来之前，风险发生的概率始终存在，只能尽可能的采取措施方式风险发生。

然而，对于那些无法避免的风险或者疏忽导致发生的风险，只能采用弥补措施以减少损失，不能任由其继续恶化下去，这也是反馈控制的职责所在。

由于在计划制定时有很多对都未来情形的假设和预测，而这些预测和假设包含很多不确定性，也有可能是错误的，这就导致所指定的计划可能与现实情况相背离，再则实施者理解能力，认识能力，工作能力上的差异，实际工作的结果在质和量上可能与计划不相符，这时候进行及时反馈更有利于修正偏差，弥补损失[12]。

前馈控制只是控制偏差产生的原因，而不是控制行动的结果，只起到一个防患于未然的作用；相比而言，反馈控制将实际行动结果与控制指标相比较，更贴近现实，及时展现计划、行动的错误，并及时采取弥补措施，有利于活动的完成。

五、你接受X理论还是Ｙ理论？

在此基础上你将如何激励员工？

我对两种理论都保持既接受也批判的态度，不单纯接受其中一种观点。

X理论和Y理论，是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。

这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。

所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。

而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。

属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。

因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。

在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。

信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。

他们更倾向于采取暴力的管理方法，要求属下对上级的指令一味地服从，否则就要对他们实行责罚[13]。

Y理论跟中国古代认为“人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。

要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。

如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。

持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。

X理论错了，Y理论也错了

管理者都认为企业要做大做强，但他们却发现企业越大越脆弱。

他们都认为企业发展壮大需要一大批忠诚而有能力的员工，但他们不知道如何在组织结构中建立这种忠诚。

他们都希望通过先进的管理技术来解决管理中遇到的诸多难题，但他们不明白为什么管理技术在不断进步、管理难题却依然层出不穷……他们找到许多答案，这些答案看上去好象是对的，但有时候好象又错了。

如何激励员工？

X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。

我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。

在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动[14]。

优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。

有些管理专家比较了中国企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将企业文化管理加以归纳。

Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。

根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作[15]。

微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。

而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。

X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。

我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的[16]。

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