铁路项目经营管理指南.docx

铁路项目经营管理指南.docx

《铁路项目经营管理指南.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《铁路项目经营管理指南.docx（38页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

铁路项目经营管理指南

铁路项目经营管理指南

第一部分总则

第一条为了规范公司铁路项目各阶段的经营管理工作，依据相关法律法规和公司相关管理制度等，制定本指南。

第二条根据铁路工程的管理特点，本指南将项目经营管理过程划分为招投标阶段、项目实施阶段、收尾阶段。

招投标阶段指项目收到中标通知书之前；项目实施阶段指项目收到中标通知书之后至项目完工比例大于90%之前；收尾阶段指项目完工比例大于90%至项目末次验工计价结束并收回全部款项。

第三条本指南适用于公司所属各单位承建的铁路施工项目。

第二部分招投标阶段

第一条项目招投标阶段的经营管理要求

招投标阶段即一次经营阶段。

投标人员应认真研究招标文件的相关条款和工程量清单，为项目的二次经营做好铺垫。

第二条资审文件中人员的确定

在编制资审文件时，要认真研究资审文件对主要管理人员的要求及更换主要管理人员的处罚条款，在拟投入主要人员选择上，除了要最大限度满足资格审查的要求外，还要尽可能结合实际情况，选择中标后实际能参与项目管理的人员，提高中标后主要管理人员的履约率，降低人员履约对信用评价成绩的影响，降低主要管理人员的履约成本，减少更换主要管理人员的费用支出。

第三条投标单价的确定

铁路工程变更增减合同额的费用往往是根据概算编制原则重新编制变更前、变更后费用，进行对比，变更费用与合同单价不直接关联；而铁路投标总价一般都是在建设单位公布的总价基础上进行降造。

结合以上特点，铁路工程报价的各细目单价应从以下方面进行考虑：

1.合同中明确甲供材料费用不包含在合同价内的，要注意从概算中摘出相关材料的费用后确定单价，避免出现后期施工的工程细目单价偏高，而前期施工的工程细目单价偏低。

2.中标后，专业分包可能性较大的工程，细目单价要适当调低。

3.清概时按实际数量计费的工程细目单价要分情况考虑，投标时工程量较小的，单价适当提高，既对投标总价影响小，又能为后期数量增加做好铺垫；投标时工程量较大的，后期实际工程数量减小可能性较大，投标单价要适当降低，但不能低于成本价；投标时数量适中，又不能确定实际数量将增加还是减少的工程，投标单价略高于成本价即可。

4.前期施工的工程细目单价适当调高，后期施工的工程细目单价适当调低。

5.铁路清单单价综合程度较高，编制单价时要注意单价所包含的施工内容，尤其要注意无碴轨道铺设及精调单价是否包含标准扣件和精调扣件费用、无砟轨道铺道床单价是否包含轨道板预制和运输等。

第四条中标合同的交底

1.项目中标后，项目开发人员应向本级经营管理部门进行中标合同交底，经营管理部门应向项目主要经营人员及经营工作前期策划人员进行中标合同交底。

2.合同交底时，应说明以下内容：

工程概况、合同工期、合同额、投标策略、投标总体报价水平、不平衡报价情况等。

3.合同交底时，应移交以下主要资料：

招标资料（含招标文件、补遗书、答疑书、澄清文件、设计图纸、招标限价等）、投标文件（含商务分册、技术分册、报价分册、工程量清单等）、招标单项概算、投标单项概算、甲供及自购材料单价表等。

第三部分项目实施阶段

第一章项目实施阶段的经营管理要求

第一条按照公司及各单位的管理要求，制订项目经营管理规章制度，建立经营有关各岗位职责，明确分工。

落实上级有关合同管理、劳务队伍管理、成本管理、变更索赔管理等方面的政策、法规、规定。

第二条制订成本管理办法，牵头组织开展项目的成本核算、分析工作。

第三条负责组织对劳务队伍的招议标，及时签订合同，进行合同交底，做好合同管理和归档工作；做好劳务队伍反索赔工作。

第四条完成劳务队伍的月度结算、末次结算，建立工程结算台账，详细登记分包工程总造价和结算情况，严禁超合同结算。

第五条收集、分析、整理项目单项工程劳务承包成本资料，上报公司完善内部成本指导单价数据库。

第六条负责项目验工计价资料的收集、整理、上报工作。

第七条参与制订项目变更索赔管理办法，参与项目施工方案变更，牵头做好费用的变更、索赔工作。

第八条按照建设单位和公司规定，及时、准确上报各类报表和台账。

第二章项目的组织机构及核算模式的确定

第一条项目组织机构的确定

铁路项目中标后，公司要立即召开会议确定项目的定位及总体要求，确定由公司组建总部或由公司委托下属单位（简称“代管单位”）组建总部，确定参建单位，根据工程特点划分管理段落，确定项目的组织机构，确定项目的核算管理模式。

第二条项目的核算模式

项目的核算模式分总分模式和集中模式。

采用总分模式的，公司与各参建单位或代管单位签订工程任务书（工程任务书模板详见附件1）；采用集中模式的，公司与各参建单位不签订工程任务书，为明确经营责任，满足项目经营核算要求，项目总部应对分部下发书面文件明确施工任务范围，双方根据施工任务范围共同签认零号清单，作为验工计价的依据。

施工任务书和零号清单应在项目标后预算批复后一个月内签订完成。

第三章经营管理职责划分及人员配备

第一条总部的经营管理职责及人员配备

1.总部经营人员对外牵头对接建设单位（含建设指挥部）、设计单位、监理总站、第三方审价单位、第三方审计单位等；全程参与项目的方案变更工作，牵头完成费用变更、索赔、验工计价工作，组织清概资料的收集整理。

对内负责审批分部对总部的验工计价；组织劳务集中招标采购，统一劳务合同文本，确保劳务协作队伍价格原则上统一；审批分部对外劳务分包合同和结算；组织分部定期完成劳务成本核算及对标管理；组织分部收集、分析、整理项目单项工程劳务承包成本资料，上报公司完善内部成本指导单价数据库。

2.总部应配置总经济师，并保持经营人员相对稳定。

第二条分部的经营管理职责及人员配备

1.分部在总部的统一管理下负责具体施工任务的实施，对总部负责，每个分部具有实际的独立管理能力，独立核算，自负盈亏。

2.分部经营人员对外对接监理分站，全程参与各自分部的方案变更工作，负责各自分部对建设单位费用变更、索赔、验工计价资料的收集整理，配合总部完成各项对外业务。

对内要编制分部对总部的验工计价；向总部提报劳务集中招标采购计划，参与总部组织的劳务集中招标采购，完成分部对外劳务分包合同的签订和结算；完成分部的成本核算、分析。

3.施工产值在5亿元以上分部应配置总经济师，5亿元以下的分部应配置从事经营管理工作不低于5年的经营负责人员，并保持经营人员的相对稳定。

第四章经营管理制度建设

第一条进场后，项目总部要结合公司制度及建设单位相关制度，制订项目的管理制度，实现管理制度标准化。

项目经营管理制度包括但不限于以下内容：

1.合同管理办法；

2.结算管理办法；

3.架子队管理实施细则；

4.成本管理办法；

5.变更索赔管理办法；

6.验工计价管理办法；

7.奖励基金管理办法及评价考核体系。

第五章标后预算管理

第一条标后预算的编制和审批规定

1.标后预算由项目前期策划编制单位负责编制，实行分级审批、分级管理。

2.由公司负责编制标后预算的，公司铁路轨道经管部牵头编制，公司相关部门、项目总部及各参建单位相关部门配合。

标后预算编制完成后由公司预算考核部审批确定责任成本。

3.由代管单位负责编制标后预算的，项目总部及各参建单位相关部门配合，代管单位预算考核部门负责审批确定责任成本。

根据规定需由公司进行审核、审批的，经代管单位领导审核后形成正式报告报公司铁路轨道经管部审核、预算考核部审批。

4.项目主合同签订60天内要完成标后预算编制；由编制单位负责审批的，在标后预算编制完成30天内完成审批。

代管单位编制的标后预算需由公司负责审批的，公司收到标后预算编制报告60天内完成审核、审批。

5.经审核批复的标后预算将作为项目责任成本确定的依据，公司或代管单位据此与项目签订经营承包责任书。

第二条标后预算编制要求及注意事项

1.标后预算编制应遵循公司标后预算管理办法有关规定。

2.标后预算各项费用的计算。

（1）标后预算单项工程综合基价及大临设施费用。

工程技术人员提供单项工程实物工作量，确定施工工艺，根据施工工艺确定材料理论耗用量指标；提供大临设施实物工作量。

物资设备人员组织调查并提供施工地区各种材料、设备、电力、燃料的采购价格或租赁价格；

经营人员根据实物工作量及工程所在地人工、材料、设备、电力、燃料等价格资料，结合施工工艺、工程特点及大临设施策划方案，遵循可控原则，确定单项工程综合基价及大临设施费用。

（2）经理部本级管理费、小临设施费。

财务人员从间接费、财务控制的角度提出间接费用编制建议；

经营人员根据项目规模工期，测定管理人员、外聘劳务人员费用，计算经理部本级管理费、小临设施费。

（3）中心试验室费用。

工程技术人员提供中心试验人员配置计划及设备、仪器配置计划；

经营人员根据中心试验室人员设备配置计划，计算中心试验室费用。

（4）其他外委检测试验费费用。

如存在需外委的控制网测设费用、连续梁变形监测费用、预应力摩阻试验、桥梁桩基及软基检测费用、隧道二衬及初支检测费用等，由工程技术人员或质量管理人员预测相关费用，提供给经营人员，纳入标后预算。

3.其它注意事项。

（1）与清单对应的项目，均计在综合基价中，如：

属于清单内的大临设施费，在编制标后预算时放在第十章的综合基价内；属于清单内的安全生产费、总承包风险费、暂列金额、计日工按合同金额列入综合基价中。

（2）与清单不能对应的经理部管理费、小临设施费、文明施工费、中心试验室费用、其他外委检测试验费、税金等单独列项。

（3）要在前期策划时合理确定各时期的人员配置，经理部管理费用的计算要以前期策划中人员配置作为计算依据，结合项目的实际情况及公司最新薪酬制度规定等合理确定。

（4）要根据前期策划合理确定临时设施费用，临时设施费用的计算要以前期策划中大小临设施的施工图纸作为计算依据。

临时设施费中应单独列明临时用电设施的架设费用。

临时设施费中，不属于大临设施费、未计入第十章综合基价内的，方可计入标后预算的临时设施费项下。

（5）编制标后预算综合基价时，要在结合图纸工程数量的同时，认真研究并参考招标个别概算中相关工序的工程数量，确保数量计算全面、准确；

（6）编制标后预算综合基价时，各部位主要材料消耗指标以工程技术人员提供的材料理论耗用量指标作为计算依据。

（7）参与调差的材料应按调差的编制期价格编制标后预算。

（8）企业没有爆破资质，实际施工中如需要购买具有爆破资质单位的服务，火工品技术服务费应在标后预算中考虑，列入相关工程的综合基价。

第三条标后预算切块费用的调整

1.超出标后预算发生、需要根据实际情况调整标后预算成本及切块比例的费用，需在费用发生前书面向标后预算编制单位提报调整申请，批准后作为标后预算调整的依据。

标后预算调整的批复需参考铁路总公司及建设单位对变更的批复原则，属于按原则能批复变更的，相应调整预算收入和预算成本；属于按原则不能批复变更的，只调整预算成本，不调整预算收入。

标后预算调整申报格式详见附件2《标后预算费用调整申报表》。

2.政策性调差中，没有总承包风险费的，约定属于施工单位承担的部分，在标后预算最终调整时进行考虑；有总承包风险费的，约定属于施工单位承担的部分，由总承包风险费承担，不再考虑标后预算调整，项目在施工过程中对总承包风险费的使用要严加控制；约定属于建设单位承担的部分，项目应向建设单位足额调差，不再考虑标后预算调整。

第六章项目实施阶段的成本管理

第一条成立成本管理小组，落实成本控制责任

1.成立成本管理小组

总部和各分部都要成立成本管理小组，作为项目成本管理与控制的机构。

成本管理小组由项目经理及分部经理担任组长，领导班子其他成员担任副组长，财务、经营、工程、安全、质量、物设、试验室、综合部负责人作为组员。

成本管理小组对项目成本进行全过程的监督和控制。

2.成本控制责任分工

（1）项目领导班子要综合考虑工期、安全、质量、成本等方面的因素，合理确定各部门人员配置，把控好施工资源配置和施工组织安排，制订好成本控制目标及各种激励措施，高瞻远瞩，正确决策。

（2）财务管理部门对各类成本费用进行过程控制和监督；协助项目经理进行项目资金管理，建立各类管理台账，严格审批资金支付手续，防止资金外流，合理安排资金周转，对资金问题及时预警；做好营改增税务工作，合理降低工程税金支出；减少财务费用成本。

（3）经营管理部负责项目劳务成本管控；分析成本盈亏点，为项目变更提供参考；牵头做好成本核算、分析工作。

（4）工程管理部负责工程项目施工组织安排，确定施工技术方案，监管施工进度，在保证施工进度的前提下，优化施工技术方案及施工工艺，降低人工、材料、机械消耗量，合理安排资源配置，以降低工程成本；优化临时工程，控制临建费用；做好变更、索赔的立项策划及资料收集上报。

（5）安全管理部要合理使用安全生产费，把好安全关，预防安全事故发生，降低安全成本；对安全管理及安全事故进行专项成本分析。

（6）质量管理部负责整个工程项目施工质量，采取经济合理的措施保证工程质量，既要避免擅自提高质量造成工程费用增加，又要避免质量问题引起的返工浪费，以降低工程质量成本；对质量管理及质量事故进行专项成本分析。

（7）物资设备部负责对物资设备采购、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，限额发料；采取措施尽量降低物资设备的采购及管理成本；降低材料消耗、机械设备使用等成本。

（8）试验室应在确保质量的前提下通过对配合比进行优化，确保材料用量综合成本最低；负责原材料的试验、检验，严把材料关，杜绝不合格的材料进入施工现场。

（9）综合管理部负责项目后勤管理及各项接待工作，应保证在满足基本要求的前提下尽量减少浪费，以降低管理费成本。

第二条成本控制指标的分解和落实

1.总部要结合现场的实际情况将标后预算目标成本分劈至总部及各分部。

2.各分部可将标后预算目标作为成本控制指标；也可在调查项目所在地工料机实际市场价格基础上，充分考虑项目建设期各项经营风险，结合项目资源配置情况，进一步分析项目各工序实际成本，在标后预算的预算标准及价格水平范围内编制修正标后预算，作为成本控制指标。

修正标后预算计算口径与标后预算一致，其目标成本应控制在标后预算目标成本范围内，编制的修正标后预算要向标后预算编制单位报备。

3.各分部要根据成本组成要素，将成本控制指标进行分解，分解后的成本控制指标将作为成本控制的红线及成本核算的参照物。

（1）本级管理费用的分解要按不同时期人员的配置要求分解到到月；

（2）安全生产费、文明施工费要按工点列相关设施的配置清单；

（3）大小临设施费按工点分解；

（4）主体工程要按工点及工序分解。

4.总部及各分部要分别制订成本管理办法及考核制度，将分解后的成本控制指标落实到各管理部门及管理人员，做到“人人肩上有担子，个个心中有责任”。

考核制度要报上级单位审批后实施。

第三条成本核算、分析

1.成本核算、分析由经营管理部主导完成；财务管理部负责提供科目余额表，与经营管理部共同对归集的成本按标后预算的计算口径进行分类，并根据当期实际成本费用，具体对本级管理费、财务费、税金等进行分析；物设部提供材料、设备相关成本核算资料；安全管理部对安全生产成本进行分析；质量管理部对质量成本进行分析。

2.核算时要对照标后预算的计算口径归集成本费用，并与分解后的成本控制指标进行对比。

核算要形成核算报告，分析管理过程中存在的问题，核实增盈减亏工作是否取得成效，找出成本偏差原因。

成本管理小组要根据分析结果，研究制订成本控制改进措施，落实责任人，在成本核算过程中随时纠偏，为项目取得良好的经营成果提供保障。

3.各分部要按月进行成本核算。

成本核算分析报告向总部及上级公司经营管理部门报备。

4.各项目总部要按季度编制项目的季度成本核算及分析报告，并在每季初第一个月内将上季度的核算报告向公司铁路轨道经管部报备。

成本核算样表详见附件3《铁路轨道项目成本核算样表》

第四条成本管理考核

各项目根据成本管理办法及考核制度，依据月成本核算报告、季成本核算报告等，对相关责任人进行考核。

考核结果要报上级单位审批后实施。

第五条劳务成本控制

1.劳务队伍需求计划编制

分部经营管理部与工程管理部共同根据项目的特点和主合同要求，编制劳务队伍需求计划，经分部经理审查后报上级公司经营部门及总部经营部门审核。

2.劳务队伍调集和选用

劳务队伍的选用及管理应满足公司劳务队伍管理办法的相关要求，同时，应从以下几方面着手，把好劳务队伍进场关，避免劳务队伍选择时把关不严，或由于特殊原因引进不能履约的劳务队伍，导致中途清退队伍、更换队伍，产生不必要的经济损失：

（1）根据公司的经营管理思路，项目采用专业化分包与劳务分包相结合的方式。

专业化划分标准按公司相关要求进行。

（2）劳务队伍的选择，首先要上报上级公司审核后方可谈判并签订合同，优先选用与公司或各单位有多年长期合作的、信誉及施工能力强的劳务队伍，参照公司或各单位劳务队伍合格供应商名录，对于上黑名单的队伍，坚决不引进。

要对劳务队伍的营业执照、劳务资质等级等资格进行审查，对队伍经营状况、财务、设备、人力资源情况、施工业绩信誉情况等方面进行全面的评价。

劳务队伍必须是具有一般纳税人资格的单位，具备开具增值税专用发票能力，满足增值税抵扣的要求。

从具备条件的劳务队伍中采用招投标的办法确定最终选用的劳务队伍。

（3）分包单价要按照项目实际情况编制单价分析表，与标后预算或修正标后预算中相同工作内容的单价进行对比分析，并按规定报批。

（4）合同管理要满足公司合同管理办法的相关要求；劳务队伍的分包合同应在施工进度计划开始前1～2个月开始准备拟定，根据相关规定需组织招标确定的要提前安排招标；前期进场仓促，要采用程序不减、节奏加快的办法解决。

要严格执行先签合同后进场的原则引进队伍，杜绝不签合同先进场的情况。

要严格按照公司或各单位新发范本签订合同，与队伍签订合同前要报批合同。

（5）建设单位要求实行架子队管理时，劳务队伍的管理还要满足铁路工程项目架子队管理办法及建设单位的相关规定。

3.主要合同条款及分包价格的确定原则

（1）目标控制：

分包工程单价要控制在成本控制指标范围内，并上报上级公司审核批复后方能确定。

（2）阶梯价格：

分包单价要按照先紧后松的原则采用阶梯价格；对于不同部位施工难度差异较大的特殊工程，不同部位要采用不同的单价。

（3）风险分担：

充分了解、掌握劳务队伍的风险承受能力，在其可承受的风险范围内，明确分包单价所包括的内容，最大限度将项目风险转移，但不能超过劳务队伍能够承受的风险能力，否则不利于项目对劳务队伍的管控，且容易产生合同纠纷。

对于风险超出劳务队伍承受能力的情况，要合理确定风险分担方式，并根据风险分担情况确定分包单价，合同条款要闭合，不能签订开口合同。

（4）分包形式：

主体工程均采用工序分包，严格执行计件制，控制计时工及零用工的出现；禁止采用包工包料形式。

（5）材料消耗：

项目部提供的各种材料均要约定损耗系数，同时注意规避审计风险。

项目部提供的模板等周转材料的使用要提前规划，约定好调用原则，尽可能控制在定额给定的消耗量内。

（6）税金比例：

分包单价要分别列明不含税单价与增值税税金。

税金比例要通过分析劳务队伍自购材料等能取得的可抵扣税金占不含税单价的比例进行确定，不能采用“一刀切”的方式确定税金比例。

4.劳务队伍的招标

总部要负责劳务的集中招标，牵头统一合同文本，统一分包价格，对劳务队伍的资质、能力、业绩、合同性质和承担任务的匹配性及风险进行审查和备案，对劳务合同和结算进行审批。

5.劳务分包合同的签订

（1）分部根据评标结果和招标文件相关合同条款，拟定分包合同。

（2）分部与中标单位签订劳务分包合同前，要根据公司相关规定，由分部经理、上级公司经理，项目总部经理、公司相关部门分级会签审批分包合同。

（3）签订的劳务分包合同，由分部经营管理部负责向合同执行相关部门进行合同交底，并保存好劳务合同及交底资料。

6.劳务队伍的日常管理

（1）采取对分包工程进行监督式、介入式、指导式管理。

杜绝大包管理，杜绝二道监理的管理形式，要将劳务队伍自身的人员管理体系纳入分部管理当中，要抓好施工过程控制，统一对其进行工程质量、进度、安全、文明生产等方面的过程管理控制。

（2）过程中要尽可能消除各种施工障碍，为劳务队伍创造施工条件，减少窝工、赶工，既保证工程进度、质量、安全，也能节约成本，达到双赢。

（3）不能“以包代管”，过程中发现材料耗用超出标准、人员窝工、设备使用效率低等导致成本增加的情况，要共同研究节约成本的措施。

（4）要落实劳务人员工伤和人身意外伤害保险。

对劳务队伍外欠款、工人工资发放等情况进行及时摸查，做到心中有数。

（5）严格按照合同约定工作内容施工，防止队伍施工时挑肥捡瘦；结合铁路交工验收时要求附属工程全部完工的特点，主体工程和附属工程同步安排施工，注意边角、零星工程同步完成，防止附属工程赶工造成劳务成本增加。

（6）不以项目部的名义为劳务队伍担保任何设备、周转材料的租赁及任何形式的欠款，降低连带责任风险。

7.关于工程变更的约定

（1）工程变更要由项目部主导，不能由劳务队伍主导。

（2）劳务队伍的工程变更需有工程管理部和经营管理部共同发出的变更指令作为变更依据。

（3）主分合同存在总承包风险费差异时，要控制好总承包风险费承担的正变更。

（4）属劳务队伍未按要求施工所致的隧道塌方、边坡失稳等情况产生的返工，要由劳务队伍承担费用，情节严重的要视情况给予处罚。

8.工程款的结算及支付

工程款结算要满足公司集中结算管理办法的相关要求，同时要注意以下事项：

（1）要及时完成月度结算；月度结算工程量要现场实量实测，工程管理部、质量管理部、经营管理部要共同完成合格工程数量的计算和复核工作，严格控制超结算；隐蔽工程在覆盖前需由工程管理部、质量管理部和经营管理部共同确定合格工程数量；要注意各队伍之间工序交叉，防止重复结算和责任不清。

结算单要经劳务队伍签字确认。

（2）结算要严格按合同约定单价及其所对应的工作内容进行，没有完成全部工作内容的工程不能全部结算；新增工程、变更工程要签订补充协议,杜绝无依据结算的情况出现。

（3）要严格控制临时工程和合同外附属工程的结算。

（4）零用工要做到日签月结，即每天现场将审批单签完字，交给分部经理审批，严格控制零用工，每月及时结算，避免长时间不清理的情况发生。

（5）结算时，物设部提供材料供应及机械使用费扣款清单，安全、质量管理部提供安全、质量扣款清单，其他部门负责提供各自管辖范围内的扣款清单，所有扣款清单需经劳务队伍签字确认。

合同中约定的扣款项在月度结算中要及时扣除，超出合同约定用量、应由劳务队伍承担的材料费用要在每月结算中及时扣除，不能积累到最后。

（6）质量管理部要把控好施工质量验收，工程管理部要督促劳务队伍对工程遗留问题及时处理，防止最终验收时出现不合格工程，造成整改、返工的成本增加。

（7）经营管理部要做好结算台账，结算数量上要确保对下结算数量不超过对上结算数量，并采取措施规避审计风险。

（8）结算单由各部门审核签字后，由分部经理、总部经理签字后方可交由财务管理部入账。

结算单由各部门签字的流转任务由经营管理部完成，不能将结算单交由劳务队伍完成流转过程。

（9）劳务队伍依据合同完成全部施工任务，经验收合格后，项目经营管理部按结算流程对劳务队伍进行末次结算，签订《最终结算协议》，劳务队伍退场。

《最终结算协议》见附件4。

（10）财务管理部要做好支付台账，定期与劳务队伍进行财务对账，要求劳务队伍及时提供发票，严格依据手续齐全的合同和结算进行工程款的支付，杜绝超支付现象。

（11）向劳务队伍支付款额时，财务管理部要负责监督劳务队伍资金流向，监督劳务工工资发放，发现问题妥善解决，避免出现阻工或上访的事件发生。

（12）工程在保修期内发现质量问题时，分