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TTMSsystemofficeroom【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-TTMSHHJ8】

一建管理讲义精选文档

1Z201000建设工程项目的组织与管理（重点）（30分左右）

1010建设工程管理的内涵和任务（2个目）

1.建设工程管理的内涵

涉及

项目全寿命周期管理

决策阶段（开发管理）DM、实施阶段（项目管理）PM、使用阶段FM（设施管理）即物业资产和物业运行管理）

工程项目的各参与方管理

投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期管理方的管理

2.建设工程管理的任务

1.决决策期管理的主要任务

2.确确定项目的定义（项目实施的组织、确定建设地点、建设任务、原则、资金）

建设工程管理的核心任务

为工程的建设增值（确保建设安全、提高质量、有利于投资、进度控制）

为使用增值（确保使用安全、满足用户使用功能、有利于环保、节能、降低运营成本、工程维护）

1020建设工程项目管理的目标和任务（3个目）

1.项目管理的内涵

涉及时间段

实施阶段管理（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段）

项目管理实施的途径

通过项目的策划（不是决策期策划）、项目控制

主要任务

通过管理使项目的三大目标得以实现

核心任务

项目的目标控制

类型

业主方（投资方、开发方、代表业主利益的咨询公司、监理）

施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包方、提供劳务的参与方）

建设项目总承包（设计、施工综合承包、设计、采购、施工综合承包）

2.五个参与方项目管理目标、任务

参与方

利益

目标

涉及阶段

任务

业主方

服务于业主的利益

项目的三大目标

投资目标是指项目的总投资目标

进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标

涉及整个实施阶段

三管三控一协调

其中安全管理是最重要的任务

设计方

项目的整体利益和设计方本身的利益

设计的三大目标及项目的总投资目标

涉及整个实施阶段

主要在设计阶段

三管三控一协调

设计成本及投资控制

供货方

项目的整体利益和供货方本身的利益

自身的三大目标

涉及整个实施阶段

主要在施工阶段

三管三控一协调

建设项目工程总承包方

项目的整体利益和工程总包方本身的利益

自身三大目标、安全管理目标及项目的投资目标

注意P15：

其项目管理的主要内容

涉及整个实施阶段

三管三控一协调

总投资控制和总承包方成本控制

施工方

项目的整体利益和施工方本身的利益

自身的三大目标和安全管理目标

注意P15：

总包和总包管理单位都对现场分包合同规定的工期和质量目标负责注意P45：

二者不同

涉及整个实施阶段

主要在施工阶段

三管三控一协调

1030建设工程项目的组织（6个目）（重点）

1.系统目标与组织的关系

影响系影影响系统目标实现的主要因素

组织（决定性因素）、人的因素、方法与工具

控控制目标的主要措施

组织措施（最重要、管理措施、经济措施、技术措施

2.组织论研究三项内容

组织结构模式

反映部门、人员指令关系、是相对静态

组织分工

反映工作任务分工和管理职能分工、是相对静态

工作流程组织

反映各工作之间的逻辑关系、动态关系

3.组织工具（4个图）（两张表）

特征

表达的含义

矩形框的内容

作用

项目结构图

直线连接矩形框

（树状图）WBS

反映项目的所有工作任务

注意：

P20项目结构分解应参考因素（3个有利于、2结合、2考虑）

项目所有工作任务

是项目结构编码的依据

注意：

P22项目结构图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础

组织结构图

单箭线连接矩形框

反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系

三种组织结构模式（图）

工作部门

是组织结构编码的依据

描述组织结构模式

合同结构图

双箭线连接矩形框

反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系

各参与方

是合同结构编码的依据

工作流程图

单箭线连接矩形框

菱形框表示判别条件

反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系

各项工作

是工作流程编码的依据

描述工作的流程组织

注意：

P34工作流程组织包括3个

三种组织结构模式的比较P23-25

特征

指令源传递的特点

适用工程

职能组织结构

传统的组织结构模式

有多个矛盾的指令源

一个上级可有多个下级（直接和非直接），

一个下级可有多个上级（直接和非直接）

不适合大型组织系统

线性组织结构

是国际上常用模式

十分严谨的军事组织系统

指令源是唯一的一个

一个上级可有多个下级（直接的），

一个下级只能有一个直接上级

不适合特大工程，

矩阵组织结构

较新型组织结构模式

指令源为两个

当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），进行协调或决策。

也可以事先约定采用纵或横指令为主

适用于大型项目上

两个表

编制步骤

反映的内容

相同点

工作任务分工表

首先对管理任务进行详细分解

然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务

明确主办、协办、配合的部门

每一个任务至少有一个主办工作部门

物业运营部参与整个实施反过程

1.都是组织设计文件的一部分

2.项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表

3.需要视工程进展做必要的调整

管理职能分工表

管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）

然后

明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工

该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、严谨P31

1040建设工程项目策划（2个目）

1.建设工程项目策划的目的、策划的特点

策划的策划的目的

针对项针对策和实施或其中的某个问题所做的分析和论证，目的是为项目建设的决策和实施增值

策划的特点

专家知专家知识的组织和集成、信息的组织和集成，实质是知识管理的过程、是一个开放性的工作过程

2.决策阶段策划与实施阶段策划比较

主要任主要任务

基本内基本内容

决策阶决策阶段策划

P38

定义项定义项目开发或建设的任务和意义

1.项目项目环境和条件调查与分析、项目定义和项目目标论证（3.）、组织策

划（5.6）、管理策划

（1）、

（2）合同策划、经济策划（4）、技术策划

实施实施阶段策划

（形成指导性的项目实施方案）

确定如何组织项目开发或建设

1.项项目实施环境和条件调查与分析、项目目标分析和再论证、

2.实施组织策划4、管理策划（1.2）、合同策划

（2）、经济策划、技术策

3.实施的风险策划

1050建设工程项目采购的模式（5个目）（重点）

1.我国设计任务委托模式和国际上的区别

组织组织体制

招标招标方式

我国我国

综合设综合设计院

设计设计招标

国际上国际上

多数多数是专业设计事务所,建筑师事务所占主导地位

主要主要是设计竟赛

2.项目总承包模式的特点、工作程序

特点特点

勘察、勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段包干

设计、设计、采购施工总承包（EPC）已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用

建设项建建设项目工程总承包的基本出发点：

实现生产过程的组织集成化

建设建设项目工程总承包的主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。

核心是为项目建设增值

国际上国际上，民用项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式

工作工作

程序

引程序

1.项目起动（任命项目经理、组建项目部）2.初始阶段（进行项目策划、编制项目采购、施工、试运行计划）

3.设计阶段（进行设计审查、编制设计文件）、4.采购阶段（采买、检验、与施工办理交接手续）

5.施工阶段（移交工程资料、办理管理权移交、进行竣工决算）、6.试运行（指导和服务试运行）

7.合同收尾（办理决算手续、清理债权债务、取得履约证书）、8.项目管理收尾（办理项目资料归档、进行项目总结、人员考核评价、解散项目部

3.施工任务委托模式

施工总承包

施工总承包管理

费用控制

报价以施工图设计为依据

对投资早期控制有利

分包合同的报价是以施工图设计为依据

对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）

进度控制

建设周期长，是其最大缺点、对进度控制不利

一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期

质量控制

对总承包的依赖大，质量控制好坏不一定

合同控制、他人约束，总包管理单位约束，有利质量控制

合同管理

合同关系简单、工作量小

分包合同招标、谈判、签约由业主做，合同管理量大，不利

组织协调

协调工作量小

协调工作量小。

业主负担大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点

施工总承包模式和施工总承包管理模式的比较

施工总承包

施工总承包管理

开展工作程序不同

待全部施工设计完成后开始招投标，再施工

施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况

合同关系不同

与自行分包商签订合同，

一般情况下，由业主与分包商签订合同

对分包的选择认可不尽相同

业主认可时，总包选择分包

所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可

对分包付款不尽相同

自行分包的付款由总包直接支付

可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付

合同价格不同

签的是工程总造价，它赚取总包与分包之间的差价

只确定总包管理费（不赚总包与分包之间的差价）

相同点：

对分包承担相同的总体管理和协调服务的责任

4.物资采购模式

业主物资业主物资采购的形式

自行采购自行采购、与承包商约定指定供货商、承包商采购

《建筑《建筑法》规定

约定由约定由承包商采购，发包人不得指定用于工程的材料、设备生产厂、供应商、品牌

物资采购的工作程序

1.明确采购基本要求、分工及责任2.采购策划、编采购计划3.市场调查、选择产品建立名录或服务单位4.采用协商或招标方式、确定供货单位5.签订采购合同、6.移交产品或服务7.处置不合格产品、8.资料归档

1060项目管理规划的内容和编制方法（2个子目）

1.项目管理规划

重要性重要性

是指导项是指导项目管理工作的纲领性文件

涉及涉及

涉及项目涉及项目整个实施阶段、内容涉及的范围和深度没统一规定、视项目特点定，应随项目进展调整、它属于业主方项目

管理的范畴、如采用项目总承包可委托其编制项目管理规划（其他参与方也需要编各自的只涉及一个方面）

2.项目管理规划大纲与项目管理实施规划比较

（项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应随主客观条件情况变化作调整，应重视价值工程的应用（对工程建设增值的作用）

编制主体

内容

编制依据

项目管理规划大纲

组织的管理层或委托的项目管理单位

…规划

可研报告、设计文件、标准、规范、相关市场信息与环境信

项目管理实施规划

项目经理在管理规划大纲的基础上组织编制

总体工作计划、组织方案、项目目标控制措施

项目管理规划大纲、工程合同及相关文件、项目条件和环境分析资料

1070施工组织设计的内容和编制方法（2个子目）

1.施工组织设计P52

特点

是以施工项目为对象编，是指导施工的技术、经济和管理的综合性文件

是对施工活动实行科学化管理的重要手段、具有战略部署和战术安排的双重作用

基本

内容

1.工程概况、2.施工部署及施工方案（施工顺序安排）、3.施工进度计划（施工时间安排、4.施工平面图（施工任务空间安排、是现场文明施工的依据）、5.主要技术经济指标（衡量组织施工的水平,对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价）

2.三类施工组织设计比较

编制对象

内容比较（逐步细化）

编制

审批

施工组织总设计

若干单位工程组成的群体工程

或特大项目（超过大型房屋标准通常分期分批建设）

大型标准判定6条（层数、高度、单体体积、单跨跨度、住宅小区面积、单项建安合同额

三类都有：

工程概况

单位工程施组和施工方案都有：

工程概况

施工进度计划

施工准备与资源配置计划

项目负责人主持编制

总承包单位技术负责人

单位工程施工组织设计

单位工程

施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员

施工方案

分部（分项）工程或专项工程

项目技术负责人

3.施工组织设计的动态管理

修改或补充条件

重大设计变更、主要施工方案、主要资源配置重大调整、施工环境重大改变、法规修订

实施

修改或补充后应重新审批后实施、施工前逐级交底、施工过程中对执行情况检查、适时调整

1080建设工程目标的动态控制（3个目）

1.项目目标动态控制的工作程序

动态控制的工作程序（3步）

项目目标动态控制的核心

①目标进行分解（确定计划值）

②实施过程中动态跟踪控制：

收集项目目标实际值、定期比较、纠偏

③如有必要调整目标（原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现）

定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现目标偏离采取措施纠偏

2.项目目标控制的纠偏措施

组织措施

任务分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、会议协调

管理措施

调整管理的方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、价值工程方法应用、索赔

经济措施

和资金有关

技术措施

调整设计、改进施工方法、改变施工机具

3.动态控制方法的应用程序（目标分解、动态跟踪、必要调整）

比较（定量数据比较）实际值或计划值是相对的

控制周期

进控制度

比较的工程内容应一致，比较的成果是进度跟踪和控制报告

1个月（重要项目一旬或一周）

投资控制

实际值与计划值的比较）设计过程的投资控制更重要

设计过程比较（工程概算与投资规划比较、工程预算与概算比较）

施工过程比较（合同价与概算、预算、工程款支付、工程决算）

1个月

1090施工方项目经理的任务和责任（5个目）（重点）

1.项目经理执业定义、合同约定条款

项目经理执业定义

我国

国际上

是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人

项目经理是一个工作岗位（由施工企业聘请决定）

建造师是专业人士的名称

并不一定是（大多数不是）企业法定代表人在工程项目上的代表人

项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位

《合同示范文本GF-2013》下有关项目经理条款

履行职责的条件

有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明、每月在现场时间不得少于合同约定天数、不得同时担任其他项目的项目经理

更换项目经理

承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人

发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换通知起28天内换人、特殊情况项目经理授权，提前7天报发包人批准

2.项目管理目标责任书制定、编制依据

目目标责任书制定

项目实施前由项目经理与法定代表人或其授权人协商制定

目目标责任书编制依据

项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标

3.《项目管理规范下》项目经理的职责、权限

项目经理的职责

1.项目管理目标责任书规定的职责、2.主持编制项目管理实施规划、并对项目目标进行系统管理

3.对资源进行动态管理、4.建立各项专业管理体系并组织实施、5.进行授权范围内的利益分配、6.收集工程资料、参

与工程竣工验收、7.接受审计、处理项目部解散后的善后工作、8.协助组织进行项目检查、签定和评奖申报工作

项目经理的权限

1.参与项目招标、投标和合同签订、2.参与组建项目经理部、3.主持项目经理部工作、4.决定授权范围内项目资金的投入和使用、5.制定内部计酬办法、6.参与选择相应资质分包人、7.参与选择物资供应单位、8.在授权范围内协调与项目有关的内外部关系、9.法人授予的其他权力

项目经理的责任

管理责任

在工程施工中处于心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任

处罚责任

由于主规原因、或工作失误有可能承担法律责任和经济责任

政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任

4.沟通过程

作用作用

沟通主

沟通的五个要素

沟通

主体

选择沟选择沟通客体、介体、环境、渠道的，处于主导地位

客体

是沟通是沟通的出发点和落脚点、在沟通中有积极的能动作用

介体

沟通的沟通的内容、方法、可保证沟通的正常进行

环境

社会环社会环境和区域环境

渠道

途径、提高沟通功效的重要环节

沟通能力

表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象、动作、环境）

沟通障碍形式

组织的

组织机构庞大、机构设置不合理、中间层次多、部门职责不清、分工不明

个人的

知识水平、态度、情绪、见解、心理

5.人力资源管理-6

人力资源管理工作步骤

编制人力资源规划、招聘增员、解聘减员、人员甄选、员工定向、员工培训。

。

人力资源管理目的

调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制

人力资源管理计划

人力资源需求计划、人力资源配置计划、人力资源培训计划

6.劳动用工管理

劳动用工管理的重点对象

劳务用工和短期工

用工管理规定

建筑施工企业必须自用工之日起和劳动者签订书面劳动合同，劳动合同一式三份。

人员发生变更，应在变更后7个工作日内在企业信息管理系统中作相应变更

工资支付管理

企业应当每月对劳动者进行工资核算，每季未结清应得工资

至少每月向劳动者支付一次工资、且支付部分不得低于当地最低工资标准，

由于企业经营因难或延期支付、但最长不得超过30日

企业与劳动者办理终止合同手续时，一次结清工资

1100项目的风险和风险管理工作流程

1.风险概念、风险等级确定、风险区域划分-2

风险

对于建设工程而言，是可能出现的影响目标实现的不确定性因素

风险量

是指不确定的损失程度和损失发生的概率（大小）

2.建设工程施工风险类型-3

组织风险

组织结构模式、工作流程组织、职能分工、人员、能力、知识、经验

经济与管理风险

资金、现场防火施设的可用性及数量、合同、计划

工程环境风险

自然、水文地质、气象、引起火灾爆炸的因素

技术风险

施工方案、工程物资、机械、设计文件

3.风险管理流程

风险识别

收集项目有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告

风险评估

分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级

风险响应对策

风险规避、减轻、自留、转移及组合P165

风险控制

对风险实施动态监控、记录、并提出预警及控制预案

1110工程监理的工作性质、任务和方法

1.监理工作的特点-2（我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴国际上把这类服务归为工程咨询

服务性

提供的不是工程任务的承包，而是管理服务

科学性

用科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动

独立性

在组织上和经济上不依附承包商、材料和设备供应商

公正性

当业主和承包商发生利益冲突或矛盾时，维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益

2.《质量管理条例》中有关规定-3

建筑材料、构配件和设备

未经监理工程师签字不得在工程上使用，不得进入下一道工序的施工

拨付工程款、竣工验收

未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收

3.《安全管理条例》中有关规定、监理在工程各阶段工作内-4

《安全管理条例》

中有关规定

按强制性标准审查施工组织设计

发现存在安全隐患，应当要求施工单位整改、情况严重的，应当要求暂进停工，并及时报告建设单位、施工单位拒不整改或不停工，监理应当及时向有关主管部门报告

监理工作内容

施工准备阶段

审查分包资质、参与设计单位向施工单位的设计交底、审查施工组织设计、

施工阶段

核验测量放线、审查材料、设备、构配件质量证明及四新论证材料、审查施工单位安全组织机构、安全生产章制度的建立及专职安全人员的配备情况

竣工验收阶段

审查竣工验收申请、组织工程预验收、参加业主组织的竣工验收

4.监理工作的两个文件

编制

审批

编制依据

编制内容

监理规划

签订了监理委托合同及收到设计文件后，总监主持

监理单位技术负责人

在第一次工地会议7天前报业主

监理大纲、监理合同标准、设计文件

监理工作目标、内容、制度、程序、方法、措施

监理实施细则

工程项目开工前

专业监理工程师主持

总监理工程师

监理规划