万科集团融资商业实施计划书.docx

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万科集团融资商业实施计划书

万科集团

企业简介

•万科企业股份，简称万科或万科

集团，证券简称：

万科A、证券代码：

000002。

公司总部位于中国市福田区

梅林路63号万科建筑研究中心。

现任董事

长为王石，总经理为郁亮。

•成立日期：

1984-5

上市日期：

1993-05-28

•发行价格：

10.53元

•发行数量：

4500.00万股

上市保荐人:

国泰君安证券股份

企业简介

•万科是目前中国最大的专业住宅开发企业

，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部

设在，至2009年，已在20多个城市设

立分公司。

2010年公司完成新开工面积

1248万平方米，实现销售面积897.7万平方

米，销售金额1081.6亿元。

营业收入507.1

亿元，净利润72.8亿元。

这意味着，万科率

先成为全国第一个年销售额超千亿的房地

产公司。

主营业务

•成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼

的产品代理商。

1988年万科才开始涉足房

地产业，初涉足房地产业时确立的以服务

为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在

全国首创“物业管理”概念，并形成了一套

超前的物业管理模式。

1993年将大众住宅

开发确定为公司核心业务。

至2008年末，

业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三

大城市经济圈为重点的31个城市。

市场潜力及占有策略

•截止到2010年6月30日，公司总资产为1605.1亿元人民币

。

2010年上半年，公司实现销售面积和销售金额分别为

320.2万平方米和367.7亿元，销售金额同比增长19.5%。

公司销售额占全国商品住宅成交额的比例为2.18%，在

15个城市的占有率排名较09年上升，其中，在、天

津、等城市的排名升至市场第一，在、、

阳、、等城市继续保持市场占有率第一的位置。

目前万科业务已经扩展到42个大中城市，并确定了以珠江

三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域和中西部区域四大城

市经济圈为中心的发展策略。

凭借一贯的创新精神及专业

开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定

增长的回报。

主要竞争对手

•据2011年中国房地产企业排行来看万科依

然坐拥房地产第一把交椅。

另外前５位的

房地产企业分别为：

•2恒产集团

3保利房地产（集团）股份

4绿地（集团）

5万达集团股份

保利房地产（集团）股份

•在这里我就介绍一下保利地产，因为我个人认为

它对万科的威胁最大．原因就是它有着深厚的央

企背景。

该企业实际控制人为中国保利集团，是

解放军总参谋部为背景的国资委直属国有独资公

司。

部分集团高层政府背景深厚，贺平——中国

保利集团公司副董事长，总经理，总参装备部少

将（少将贺彪之子，女婿），王小朝——

中国保利集团公司董事，副总经理（尚昆女婿

），叶选廉——解放军总参保利公司负责人（叶

剑英之子）

保利房地产（集团）股份

•保利的市场占有率虽仍低于万科，但增长率比万

科高的多，在近年有望超越

•保利与万科拥有基本相同的愿景，相似的目标体

系

•保利在一线城市选择地毯式的市场围，在二三

线城市选择延伸式的市场围，与万科展开正面

竞争

•保利以项目地位及市场需求为基础，灵活选择竞

争策略，兼顾了低成本和差异化，复合式营销模

式确保销路，实现公司产品的快速销售周转

万科的营销

•万科研究了全世界很多优秀公司的管理模式发现

无论哪家公司，在他们的价值观中都有一条，那

就是“以客户为中心”。

这些优秀企业对消费者态

度是敬畏，而不是利用。

优秀企业强调给客户带

来价值，而不只是让客户满意，比如万科选取的

标杆帕尔迪，强调的价值观是“让客户惊喜”。

由

此，万科似乎找到了一条既拥有独特竞争优势，

同时又能够保持公司灵活性的办法，那就是从过

去以产品为核心的运营体系，转向以细分客户价

值为中心的运营体系。

万科的营销

•所谓以客户为中心的运营体系，讲的是万科不再以职业，

收入，年龄等这类“物理”方式去把握客户，而是根据客户

的在价值以及不同的生命周期去把握客户。

为此，万科

把自己的客户细分为五类：

一，注重自我享受的职业新锐

，二，价格敏感的务实家庭，三，注重家庭的望子成龙家

庭，四，关心健康的幸福晚年家庭，五，彰显地位的成功

家庭。

精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建不

同类别的产品，在不同类别的产品中在此基础上，从产品

（项目）盈利机会，市场机会，土地利用，客户满意四方

面提出运营解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产品

项目系列。

万科的营销

•在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？

地段

，地段，还是地段。

可见房地产公司对土地的依赖程度，问题是，土

地又是由谁决定的呢？

当然是政府，但现在中国的房地产行业正在进

入理性时代，房地产公司之间的竞争，将从不规走向规，从依赖

土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争。

万科想打破房

地产业的魔咒，那就是万科既然拿不到很好的地段，那万科就不再关

注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过小区的规

划与设计（土地价值挖掘）来提高项目价值，从而提高项目的投资收

益率，进而打败那些单纯依赖“地段（土地资源）”来获取利润的公司

。

事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万

科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，

只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。

艰难的环境反而造就了万科

的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花

园洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文

关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科顾惜

成长为中国房地产的领跑者。

万科的制度

•万科有着优秀的企业文化和先进的人力资源管理制度，其

创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在

企业部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营

企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期

稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优

秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做

深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管

理的高效体系。

万科对职业经理人的素质要求很高，对职

业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下

的原则。

司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他

辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直

接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分

又直接与职业经理的职位升降挂钩。

万科的制度

•万科的所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公

司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被

指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能

的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部

门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，

包括营销企划部门、工程管。

同时，万科部形成了万科

“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些

制度和规得以自觉和充分落实。

万科在制度和流程管理

上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和

流程层面，譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体

的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规，制

度容中涉及了负面报道的定义、适用围和接待负面报

道的流程等条款，还有“要避免沟通容成为采访容”的

字句。

在国很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已

经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。

高管简介

•

•

•王石，男，1951年出生于XX

。

1968年参军，1973年转业。

转业后就职于铁路水电段

。

1978年毕业于铁道学院

给排水专业，本科学历。

毕业

后，先后供职于铁路局、

省外经贸委、市特区

发展公司。

1984年组建万科前

身现代科教仪器展销中心

，任总经理。

1988年起任股份

化改组之万科董事长兼总经理

，1999年起不再兼任公司总经

理。

现任万科董事会主席。

•郁亮，男，1965年出生于

。

1988年毕业于大学国际

经济学系，获学士学位；后于

1997年获大学经济学硕士

学位。

曾供职于外贸集团

。

1990年加入万科企业股份有

限公司。

1993年任市万科

财务顾问总经理；

1996年任万科企业股份有限公

司副总经理；1999年任公司常

务副总经理兼财务负责人；

2001年起任公司总经理。

1994

年起任万科董事至今。

现任万

科总裁。

高管简介

•

•

•丁福源，男，1950年出生于广•爱明，男，1969年出生于江

东。

大专学历。

曾供职于

省团委旅游部、中国南海石油

联合服务总公司、南海石油深

圳开发服务总公司、南海华信

集团公司。

1990年进入万科。

1991年2月任万科总经理办公室

副主任；1991年10月任万科人

事管理部经理；1995年起任公

司党委书记至今。

1993年出任

公司首届监事会监事。

1995年

出任公司监事会主席至今。

。

1993年毕业于清华大学，

获建筑材料硕士学位。

曾供职

于中国海外建筑（）有限

公司，任中国海外建筑（

）董事、助理总经理

兼地产部经理；2001年任中国

海外建筑（）董

事总经理；2002年任中海地产

股份副总经理；2002

年加入万科至今，任万科执行

副总裁，兼任区域第一负

责人。

财务分析

2008-2010年万科集团偿债能力财务指标

财务指标

短期负债

2008

2009

2010

流动比率（--）

速动比率（--）

现金比率（%）

1.7575

0.4269

30.948

1.9149

0.5912

33.7974

0.1004

1.5852

0.5568

29.021

0.0139

现金流量债务比率（--）-0.0004

长期负债

资产负债率（%）

产权比率（%）

67.4441

67.0017

74.6861

189.9294

1061.9252

188.4252

1602.1304

282.931

利息保障倍数（--）

2468.1269

财务分析

•通过对万科公司连续三年财务指标的比较，不难发现近三

年万科公司保持了比较稳健的负债政策和产权结构，对外

长期偿债能力也较强。

•从短期偿债能力来看，万科公司在2008-2010这三年时间

里，流动比率一直保持在1.7左右，速动比率也一直控制

在0.5上下。

而按照国际惯例，当这两项数据分别保持在

2:

1和1:

1时，说明企业的短期偿债能力和策略是比较适宜

的。

万科公司的流动比率略低于这一要求，此外它连续三

年的速动比率也比较偏低。

可以看出，作为一家房地产公

司，销售不动产是它的主营业务，这一特点在一定程度上

影响到了该企业的流动资产，从而影响到了它的短期偿债

能力。

财务分析

接下来再分析三年的现金流量债务比率，如下图所示，这是万科

近10年的现金流量比率变化图，2008-2010这三年时间里，现金流量债

务比率变化较稳定。

财务分析

联系到这三年里万科公司的现

金流量表（如左图），我们发

现，2008年该企业的经营现

金净流量为负，所以现金流量

债务比率也为负，但这点细微

波动并不会影响到企业的短期

还债能力。

近10年该企业稳

定的现金流量债务比说明该企

业一直采用稳定的营运资金管

理政策，企业现金流充裕，且

波动较小。

财务分析

•从长期偿债能力来看，万科集团在前两年，资产负债率都保持在67%

，而到了2010年该比率达到75%，产权比例也从188%增加到282.9%

，增幅比例很大。

参照下图2-1，这是万科公司近三年简化的资产负

债表（为简化报表，一些项目未列出）

•资产负债率的提高说明万科企业充分运用了了财务杠杆效应，此外这

也和房地产企业的政策有关，由于企业在2010年采取了扩大规模的战

略决策，四处购买土地，导致企业的借款急剧扩大，银行借款扩大了

10亿多，所以使得2010年资产负债率增幅较大。

•通过长期负债财务指标，我们还能了解到该企业的产权结构。

在前两

年万科公司的负债总额是股东权益总额的1.88倍，而到了2010年，该

比例更是达到了2.82倍。

这充分说明该企业长期采用高负债的筹资策

略，这一筹资方式符合房地产行业的行业特点，还有利于万科企业降

低财务成本、资本成本。

但是较高的负债也给企业带来了较高的财务

风险，因此作为万科的高管层，应充分考虑到企业潜在的财务风险，

尤其是在遭遇经济波动时，更应该采取措施保证企业的还贷能力。

万科融资

•万科千亿销售规模的背后，是其平均每15天吞并

一家地产公司的疾速整合，这种合作开发模式在

很大程度上减少了万科对融资的依赖。

•年报显示，万科在2010年期间一共收购了24家房

地产企业，合计支付收购对价约22.19亿元，平均

每15天就有一家地产公司被纳入万科旗下。

大胆

和大面积采取并购和代建的合作开发模式，为万

科快速拓展市场份额发挥了重要作用。

按照销售

金额口径计算，万科去年在全国的市场占有率为

2.06%，比2009年增加0.62个百分点。

•总的来说合作开发模式很大程度上减少了万科对

于融资的依赖