连锁企业人力资源管理存在的问题及对策研究.docx

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连锁企业人力资源管理存在的问题及对策研究

摘要

连锁企业在世界范围内迅速发展，我国连锁企业也正处于快速发展中。

发展连锁企业对改变我国传统的商业经营方式和组织形式，调整商业结构，提高商业组织化程度，增强企业的竞争能力，实现我国流通的现代化，促进生产发展，建立社会主义市场经济体制，都具有十分重要的意义。

本文首先介绍了连锁企业人力资源管理的特点和人力资源管理的必要性，然后具体分析了连锁企业人力资源管理缺乏完整的人力资源规划，员工培训缺乏系统性，绩效考核体系不健全等问题，最后提出了解决问题的相应对策。

关键词：

连锁企业；人力资源管理；绩效考核

Abstract

Withtherapiddevelopmentofchainenterprisesaroundtheworld,China'schainenterprisesarealsoinarapidexpansion.Thedevelopmentofchainenterprisesisofgreatsignificanceinchangingourtraditionalbusinessmethodsandformsoforganization,adjustingbusinessstructure,increasingthedegreeofcommercialorganizations,enhancingthecompetitiveness,realizingthemodernizationofChina'scirculation,promotingthedevelopmentofproduction,andestablishingthesocialistmarketeconomicsystem.

Firstly,thispaperdescribesthefeaturesofhumanresourcesmanagementinchainenterprisesandthenecessityofhumanresourcesmanagement,andthenspecificallyanalyzestheproblemsinhumanresourcesmanagement,suchasthelackofhumanresourcesplanning,thelackofsystemicstafftrainingandperformanceappraisalsystembeingnotsound.Finally,itproposesthecountermeasuresagainsttheissues.

Keywords：

chainenterprises;humanresourcesmanagement;performanceappraisal

第1章概述1

1.1连锁企业的概念与特点1

1.2连锁企业人力资源管理的主要特点1

1.3连锁企业人力资源管理的必要性4

第2章连锁企业人力资源管理存在的问题6

2.1企业缺乏人力资源的整体规划6

2.2企业员工培训缺乏系统性7

2.3连锁企业员工职业生涯发展中断8

2.4连锁企业绩效考核体系不健全9

2.5连锁企业薪酬的激励作用较弱9

第3章连锁企业人力资源管理的对策10

3.1制定完整的人力资源规划10

3.2完善企业员工培训体系10

3.3完善员工职业生涯规划12

3.4建立完善的绩效管理体系13

3.5建立有效的薪酬激励体系14

结论16

参考文献17

致谢18

第1章概述

1.1连锁企业的概念与特点

连锁企业（Chain）是指经营同类商品和服务的若干企业，在核心企业或总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形式。

连锁系统的分店像锁链一样分布各地，形成强有力的销售网络[1]。

通常，我们把按照这种经营形式组织起来的商业企业称为连锁企业。

美国的零售管理教科书一般把连锁企业定义为：

使用集中化的采购与决策方式，由单一所有者共同拥有的多个零售分店。

主要有下列特征：

（1）在一个以上的网点销售类似商品；

（2）相同的建筑设计风格；（3）集中采购。

根据国际连锁协会的规定，连锁店至少应有11家店铺[2]。

用形象的比喻来说，连锁企业好比是一位母亲，她有三个儿子，一个叫直营连锁；一个叫自由连锁；最后一个叫特许经营。

而特许经营，又名加盟连锁。

1.2连锁企业人力资源管理的主要特点

连锁企业分布上的特点、组织结构上的特点以及业务运作、经营管理手段上的特殊性使得连锁企业的人力资源管理有着非同寻常的意义。

连锁企业是现代商业企业的一种主要组织形式，企业通过这种形式可以实现快速有效的扩张和跨地区经营，实现规模效益，提升竞争能力。

连锁企业产品质量的规范性、统一性等在很大程度上是由企业员工所决定的，只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶内化等人力资源管理措施才能达到[3]。

由于连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力资源管理就需要适应、体现这些特殊性的要求，从而具有不同于一般人力资源管理的一些特点。

1.2.1劳动密集性

一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。

连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。

另外，这一特点也导致连锁企业薪酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。

1.2.2空间分散性

连锁经营的特征和目的决定了其空间分散性的特点，连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点。

连锁企业空间分散性特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向加盟点的倾斜、统一与多样性的平衡以及沟通手段的现代化等。

顾客接触性连锁经营大多分布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。

高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节的特殊性。

在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要，热情勤恳的员工比思维敏捷的员工更符合企业的需要。

有些企业，比如上岛咖啡，甚至有意选择智力水平中等偏下的员工，因为这样的员工更容易承受面对顾客带来的情感心理挫折，而且，这样的员工更能给顾客带来安全感、可信赖感。

在员工培训方面，除了一般的操作技能培训外，更应该强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训。

相应的，在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容[4]。

1.2.3管理对象复杂性

连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象总部管理者，加盟店员工，加盟者。

由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异。

总部员丁既是加盟店的服务者、支持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调平衡两方面的关系，将影响到对总部员工的管理、考评加盟商既是产权独立的合伙人又是连锁体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。

加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。

管理对象的自主能动性与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的对象有着更大的自主能动性。

首先，作为被管理者的分店经理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限。

情况差异性，要求基层管理单位拥有更多的自主权。

工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。

工作环境的开放多变性、高顾客接触性要求员工应拥有更多的自主决策权。

麦当劳通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同时又节省了劳动成本。

1.2.4管理主体多样性

在连锁企业管理上，有加盟商和总部两个管理主体。

尽管两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。

但二者在经营环境判断、未来预期、利益诉求上都可能会产生分歧，这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略上发生分歧。

比如在人力资源开发投资上，加盟商可能会倾向于短期行为，而连锁商更追求长期利益。

就各加盟店员工而言，他们面临着双重管理主体，即加盟商和连锁总部。

加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。

管理手段的局限性加盟商既是产权独立的合伙人，又是连锁体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个连锁体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。

对于加盟商，有些管理手段，比如调任、降职、免职等管理措施就失去作用。

即使是对于加盟店的员工而言，由于总部和加盟商的利益、出发点的差异而导致权利上的分配与制约，使得一些管理手段不能顺利实施，比如对员工的激励、培训等。

连锁企业的人力资源管理开发，是以宏观人力资源开发为基础，也是宏观人力资源开发的一个重要环节，因此，连锁企业人力资源开发仍是以人力资本理论作为其重要的理论基础。

连锁企业人力资源管理除了以人力资本理论作为重要基础外，还与社会学、劳动心理学、人力资源会计学等学科都有着密切的关系。

内容涉及社会各类人才的培养、发现、使用的全过程，以及具体管理运作中招聘、培养、管理、使用、辞退、退休等系列环节。

1.3连锁企业人力资源管理的必要性

1.3.1人力成本比重大

一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素。

连锁经营一般集中分布于餐饮、零售、服务等行业，服务在其出售的产品价值中占据了很大比重，据中国连锁网2007年统计资料显示人力成本占连锁企业销售额比重为3.9%之多。

1.3.2与产品质量关系大

连锁企业一般集中分布于餐饮、零售、服务等第三产业领域，它所提供的产品中，无形的部分包括服务、信息等占有很大的比重，而企业的技术条件、物资设备等对这一部分的控制力比较弱，性能优良、技术先进的硬件系统并不能保证产品的高质量。

因此，产品质量的规范性、统一性等在很大程度上是由企业员工所决定的，只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶内化等人力资源管理措施才能达到。

而产品的统一规范可以说是连锁经营的生命。

因此，从这个意义上说，人力资源管理对连锁经营来说关系重大。

1.3.3人员营销作用大

连锁企业人员拥有贴近消费者，了解消费需求的独特优势，从而也给了员工维护企业在消费者心目中形象的挑战。

消费者直接感受的企业形象就是员工的生产服务技能，服务态度，精神风貌。

员工是企业形象展示，企业文化传播最能动的因素，对企业的发展至关重要。

1.3.4关乎企业形象的统一

注重品牌管理，制定品牌信誉方案，与客户建立长久的关系，用合适的战略及方法，扩大品牌的知名度，做大做强连锁品牌。

店面装饰，内部布局，统一的产品服务，统一的制度规范是一个硬件指标。

而员工的行为规范就是对硬件指标整合的软指标。

直接体现企业的文化，所以要建立消费者对品牌忠诚度，必须加强连锁企业人力资源管理。

1.3.5是解决企业发展瓶颈的关键

2006年7月初至8月中旬，中国连锁经营协会对全国21个省市的67家连锁经营企业的人力资源、培训部、办公室主任和主管人力资源部的副总以问卷的形式进行了人力资源状况调查。

调查结果显示，我国连锁经营业的人力资源管理面临以下问题：

（1）管理人员缺乏。

40%的被调查企业明确表示缺乏管理人员。

（2）人才流失严重。

25%的企业表示人员流失严重。

其中，企业中层管理人员每年的流失率是7.6%，企业基层工作人员每年的流失率则达到20%。

在零售企业中高层流动率最大的职位是店长，基层人员流动率最大的职位是理货员。

（3）人员素质不高、结构不合理。

具有大专以上文化程度的各类人才占3%，大大低于其他行业水平。

企业基层工作人员中，理货员、收银员、防损员、仓储员的年龄大都在20到30岁间，文化程度大都是高中，理货员、收银员、仓储员以女性为主，防损员和保安以男性为主。

（4）人力资源管理机制不完善，效率不高。

大多数企业人才招聘困难，35%的企业个人绩效考核难。

企业的人工成本比较高，一半企业的人工成本占销售额的3%到5%。

人才的短缺会严重制约相关工作的开展，人才使用管理也是影响工作成效的重要问题。

。

所以连锁企业发展必须重视人才，爱护人才，有效地使用人才，形成科学人力资源管理体系。

第2章连锁企业人力资源管理存在的问题

面对中国广阔的消费市场，世界上已有30多个国家300多家外资连锁企业在国内广泛布点开店，另外还有众多零售业巨头虎视眈眈地盯着中国这块全球最大的消费市场。

它们的进入对我国连锁企业的发展造成了巨大冲击，使我国连锁企业经营面临严峻的竞争和挑战。

同时中国连锁经营企业中“大鱼吃小鱼”的状况也在加剧发展。

随着连锁企业本身规模的不断扩大，人力资源管理中存在的问题也日益凸现出来。

人力资源管理问题已成为制约我国连锁企业进一步发展的障碍。

我国连锁企业如何根据国情，从企业自身的实际情况出发，探索解决人力资源管理中存在的问题，尽快走出困境，成为了连锁企业发展的当务之急[5]。

2.1企业缺乏人力资源的整体规划

人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。

连锁企业要发展，不断地开设新店本来是再正常不过的事情，但有的企业为开店而开店，为开店而设岗招人，甚至临时抱佛脚，赶鸭子上架，缺乏整体的人力资源规划。

长期来看，这种做法是非常有害的。

连锁企业是社会经济发展到一定阶段的产物，现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合，产生了全新的商业服务内容和就业岗位。

其标准化组织要求和企业核心竞争力价值规范不是临时招聘人才所能胜任的。

现代连锁企业要做大，其整体发展规划和投资计划中必须把人力资源培训列入重大项目预算[6]。

2.2企业员工培训缺乏系统性

在激烈的市场竞争中，大多数企业都认识到市场的竞争归根结底是人的竞争，是员工素质的竞争，都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项投资。

知道应该投入，问题是不知道如何投入，投入多少，怎么投入，往那里投入。

没有搞清楚企业到底需要在哪些方面需要培训。

只知道请人来上课，组织各类培训。

结果可想而知，投入了大量的财力、人力和热情，员工可能不领情，许多人认为我需要的，企业不做，我不需要的你做培训，反而嫌麻烦，老板和员工都认为是花了钱没办好事。

总之，和国外的跨国公司相比，我国企业无论在对培训的认识上还是在实际的操作上都存在着很大的差距。

（1）培训制度不健全

我国《劳动法》规定，用人企业必须建立职业培训制度，对技术工种的职业进行岗前培训。

有些企业虽然建立了职业培训制度，但是因为投入过少而未使之发挥作用，有些企业虽然提取了培训经费，但是并没有把它用于职业培训中。

（2）缺乏科学合理的培训体系

企业员工培训作为人力资源管理的一个重要方面，它应该是一种程序化、系统化、科学化的体系，是培训需求、培训计划、培训实施、培训评估、评估反馈的有一机集合体，不能把其中的任何一个方面淡化或者取消。

否则，培训的效果就无法得到保证。

我国现在的教育，大多是单向教育，即教师教什么，学员就学什么，学员没有对学习内容进行选择的权力。

许多培训师，只知传授，而不问学员有没有接受，严重脱离学员的实际情况。

这样，员工培训不是为企业服务，而是为学员个人服务，削弱了企业的整体战斗力。

企业员工培训应由一系列有计划的项目组成，但是对于我国目前许多企业的员工培训来说，还存在着很多异常现象。

有的企业仅仅为培训而培训，有的企业则将培训作为宣传企业形象，用来招揽人才或是作为争取客户的一种策略。

这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略，导致培训活动缺少目标、没有形成评估培训需求、设计培训方案、培训组织与实施以及培训效果评估的系统过程，使企业的培训工作总是间歇性，无连贯性和系统性，培训自然无实效而言。

培训，并不是像一些人理解的那样，今天社会上的目标管理炒的很厉害，效果在一些企业也很不错，那么明天就进行目标管理培训，以显示企业对培训的重视。

诚然，企业的这种想法从某一种角度来说是积极的，但是像这样一味蛮干、冲动是肯定不会出现好的结果的。

再者，一些企业每年在培训投入的资金也很多，却收不到预期的效果，究其原因，就是缺乏有效的员工培训制度，企业员工在参加培训时享受不到成就感和满足感，这是阻碍培训健康发展的一个非常重要因素。

所以，现阶段的一项极其重要的任务就是形成一套科学合理的员工培训制度。

（3）员工培训和企业需求相脱节

企业员工培训应是有计划的行为，培训的目标应和今后的发展目标相一致，培训的内容应是企业业务发展所需要的知识技能。

从我国目前员工培训的实际情况来看，多数企业不能认清或忽略培训需求分析的重要作用，不能形成需求分析的科学制度，只凭经验想当然的确定培训需要，使企业自身对人力资源的需求缺乏战略眼光，对本企业人才需求方面缺乏全面、系统、长远的科学规划，在员工培训上出现了南辕北辙的现象，造成了资金的浪费和人力资源的闲置[7]。

许多企业经常草率地实施培训，忽略了培训措施是否得当的。

而企业在做其它的投资行为时，必须经过周密的调研和核算，以求得到最大的投资回报率。

长期以来，培训总是作为职工教育的手段而没有明确的目标和任务定位，特别在一些国企中，培训工作更加依赖于领导和上级部门的指令和要求而与本企业的现实问题和目标不相符。

2.3连锁企业员工职业生涯发展中断

目前，连锁企业在人力资源管理上大都采用总部统一规划，制定规范标准，加盟店负责具体管理操作执行。

基层员工的劳动关系由加盟店管理，这导致绝大多数员工的职业生涯空间局限于加盟店之中，而基层加盟店一般只有时间纬度上的发展，而没有空间、规模上的发展空间，加盟店的员工最多能做到值班店长。

这就使绝大多数追求自我实现、要求不断成长的员工的职业生涯中断，得不到继续成长的机会，一旦有别的选择机会，员工可能就会选择跳槽，这也许是连锁企业员工流动性比较高的原因。

2.4连锁企业绩效考核体系不健全

连锁企业在绩效考核时，往往只关注财务指标，非财务指标（包括客户、内部经营流程、学习与成长）所占权重少；企业通常把绩效与公司经营目标结合起来，并与奖金和晋升挂钩。

据连锁行业网统计，对总部管理人员的考评，78%的企业采用目标管理与阶段性绩效回顾相结合的办法；对门店，81%的企业采取目标责任制的办法考核店长；58%的门店采取直接指标法考核基层员工，40%以上的企业采用了销售额、毛利、变动费用和库存四项指标考核门店。

并且多数企业只设计滞后指标（包括销售额、毛利、成本）而没有关注前瞻性指标（包括客户满意度、客户忠诚度、员工满意度）；单纯从结果（做什么）上考核，没有行为（如何做）方面的考核。

2.5连锁企业薪酬的激励作用较弱

我国连锁企业中，采用薪酬与绩效挂钩的薪酬政策的企业比较少，即使有些采用了绩效奖金的形式，但是占薪酬比重较少，没有起到激励的作用。

有以下两种表现形式：

（1）缺乏有效考评，待遇与绩效脱节。

考核变成了纯粹的走形式，绩效与任用及待遇完全脱钩，从而造成了事实上的分配不公，导致企业内部会产生特殊群体。

由于对这一特殊群体没有进行有效考核，滥竿充数者得以长期幸存，最终使得一个很好的制度没有发挥出应有的效力。

（2）人为因素干扰正常分配，使企业内部产生新的分配不公。

薪酬分配不是为了针对企业所需要的行为和事件去激励，而是为了照顾某类特殊人物，在其自身并无突出贡献的情况下，人为地提高待遇，从而破坏了整个薪酬体系的平衡。

第3章连锁企业人力资源管理的对策

面对日趋激烈的商业领域竞争，我国连锁企业自身必须充分认识加强人力资源能力建设的重要意义，并采取有效措施建立科学的人力资源管理体系，提高人力资源管理的效率来面对挑战。

3.1制定完整的人力资源规划

连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标制订企业的中长期、短期人力资源计划。

连锁企业的中长期人力资源计划应对人力资源规划具有方向指导作用，如在10年内实现本科以上学历的人数占企业员工总数的5%等。

连锁企业的年度人力资源计划应确保中长期人力资源计划的贯彻和实现，如今年引进若干名本科生、研究生等。

连锁企业的短期人力资源计划是人力资源需求变动较大时的应急计划，如在新的连锁门店开业前招聘若干名销售人员。

连锁企业人力资源规划具体可分为岗位职务规划、人员补充规划、人力分配规划等。

岗位职务规划主要解决企业定岗定编问题。

企业应根据其发展目标、扩张目标、销售目标等确立相应的总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职责、人员数量，进行定岗定编[8]。

人员补充规划是根据企业在中长期发展过程中可能的岗位职务空缺，制订一定数量和素质要求的人员补充计划。

人力分配规划是依据企业总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员。

3.2完善企业员工培训体系

人是连锁经营企业最大的经营成本，通常连锁超市的员工费用要占整个营业额的6%—12%，占总费用的30%—50%。

一支高素质的员工队伍可以大大降低成本开支，提高其核心竞争力。

因此，针对连锁经营企业员工培训中存在的培训与需求脱节、培训效果缺乏考核与确认、能力提升与奖惩不挂钩等问题，加快建立并完善员工培训体系，对连锁企业具有重大意义。

首先，确定培训需求。

它是连锁企业在培训前就员工要求进行的一种系统调查，一般包括员工在工作时有哪些问题、员工需要具备哪些技能和知识才能更好地工作、员工认为什么样的培训是必要的等内容。

对此，通常可由总部派人与员工进行访谈以获得这些信息，或总部发放培训需求调查表。

其次，确定培训方法和内容。

培训方法大致分为脱岗培训和在职培训。

脱岗培训注重理念提升，除了传统的课堂讲授外，还可采用“角色扮演”法和“头脑风暴”法；在职培训则注重动作分解，一般分为职务轮换和工作知识培训。

培训内容主要包括：

（1）增强服务意识

要使员工建立以顾客为中心的意识，想顾客之所想，急顾客之所急，使员工的服务进入一种自觉的服务过程之中。

（2）改进服务态度

服务态度以服务意识为基础，是员工对顾客服务的认识、情绪的表现。

微笑服务便是员工对顾客服务内在认识的表现。

微笑传达的信息是欢迎顾客的到来，表示乐于帮助顾客的意愿，员工只有热爱、喜欢本职工作，以此为荣，才能真正做到微笑服务。

（3）提高服务技术与技巧

服务技术是商品知识、心理学知识、计算能力、书写能力、包扎技术等方面的综合体现。

服务技巧则是一种经验，是一种应变能力，是员工根据不同顾客特点提供相应的服务，而使顾客满意的能力。

（4）加强企业人员自身的修养

因为连锁商店是连锁企业的组织形式，售货员则是直接服务顾客的一线人员，所以，售货员穿着合体，整齐洁净，举止大方文明，就会显得精神饱满，会给顾客带来洁净、安全、愉快、信任感，使顾客乐于与之交换意见，放心地购买商品。

实际上顾客在购买商品的过程中也在选择售货人员，他们往往通过对售货人员仪表举止、言谈风度，判断并确认某位售货员可提供满足自己需要的服务。

第三，实施培训效果评估。

任何一种制度，离开了评估便形同虚设。

培训当然也不例外。

培训效果评估可以从受训者反应、行为变化和整体结果三个方面进行。

受训者反应是指受训者对培训的感觉，可以通过问卷收集，注意不能把受