职能部门评价考核体系设计方案.docx
《职能部门评价考核体系设计方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职能部门评价考核体系设计方案.docx（44页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
职能部门评价考核体系设计方案
职能部门评价考核体系设计方案
第一章总那么1
第二章考核指标体系2
第三章考核方法和程序6
第四章考核的申诉程序一三
第五章考核结果的使用一五
第六章附那么16
附件一评判考核评分标准17
附件二相关表格25
第一章总那么
第一条考核目的
为促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥每位职员的积极性和制造性，建立全员参与，一级对一级负责的治理模式。
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
通过考核规范作业流程，提高企业的整体治理水平。
通过客观评判职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。
促进职能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。
依照有关规定，并结合公司实际情形，特制定本制度。
考核的首要目标是改善企业治理和提高职员绩效。
考核是对治理过程的一种操纵，通过了解、检查和评估职员的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与实施实现职员绩效的提升和企业治理的改善。
其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及职员鼓舞的依据。
考核的结果能够用于，确定职员岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。
第二条考核对象
考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。
职能部门：
包括市场部、经营打算部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、党群工作办公室。
设计部门：
包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。
业务部门：
包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。
第二章考核指标体系
第三条考核指标
一.指标体系选择原那么：
1.以提高职员绩效为导向
2.定量与定性指标相结合
3.考核指标与考核目的相关
4.考核指标是全面系统的
5.选择关键因素作为考核指标
6.考核指标是相互区别的
7.考核指标是具体化的
8.考核指标是可测量的
二.
考核指标体系
1.
工作质、工作量、制造性指标
关键事件绩效指标
打算任务分解
团队治理与操纵
沟通
职员培养与业务指导
职员绩效治理
爱护组织利益与形象
积极协作
乐于承担额外工作任务
重视工作结果，追求更杰出结果
积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量
2.
团队治理能力
沟通、和谐能力
开拓、创新能力
评判、决策能力
知识水平
知识应用能力
学习知识能力
打算、执行能力
人际交往能力
观看判定能力
自我鼓舞能力
适应能力
时刻治理能力
3.
责任心
积极主动性
协作性
纪律性
三.
考核指标体系说明
考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。
绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果。
任务绩效：
表达本职工作任务完成的结果。
治理绩效：
表达治理人员对岗位治理职能的发挥的因素。
周边绩效：
对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。
能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。
能力维度考核分为治理能力、知识能力和其他能力。
态度：
指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。
第四条考核指标权重
一.权重设置目的：
权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。
二.权重设定原那么：
1.表达企业价值观
2.表达企业进展战略要求
3.表达人力资源策略要求
4.表达治理者治理侧重
5.表达与考核目的的相关性
6.表达对不同的岗位考核的侧重
三.指标权重分配：
指标
治理职系
服务职系
中层
职员
职员
〔一〕绩效
1.任务绩效
60%
40%
60%
80%
50%
70%
2.周边绩效
20%
20%
30%
3.治理绩效
40%
——
——
——
——
〔二〕能力
1.治理能力
30%
80%
——
——
——
——
2.专业知识能力
10%
20%
80%
10%
40%
3.其他
10%
20%
60%
〔三〕态度
10%
20%
40%
第五条
指标体系的完善修正程序
一.指标体系调整流程
二.任务绩效考核目标的设立与调整
期初各级人员依照上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
工作打算和考核指标的更换需经被考核者及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。
第三章
考核方法和程序
第六条考核的原那么
一致性：
在一段连续时刻之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
客观性：
考评要客观的反映职员的实际情形；
公平性：
关于同一岗位的职员使用相同的考评标准；
公布性：
职员要明白自己的详细考评结果。
第七条考核中应注意的问题
一.应注意考核程序的动态优化
二.应注意对考核主体培训
三.应注意下级和平级评分信息的BaoMi
四.应注意树立职员对考核公平性的信心
五.应注意考核中上下级的交流互动
六.应注意幸免考核中的分布错误、晕轮效应
七.应注意幸免考核中的近期效应、不频繁的观看
八.应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程
九.应注意考核前的沟通和考核后的面谈
第八条考核周期
考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。
第九条考核组织机构及职责划分
一.考核治理委员会职责
由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核治理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1.最终考核结果的审批；
2.中层治理人员考核等级的综合评定；
3.职员考核申诉的最终处理。
二.人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：
1.对考核各项工作进行培训与指导；
2.对考核过程进行监督与检查；
3.汇总统计考核评分结果；
4.和谐、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5.对各部门季度、半年度、年度考核工作情形进行通报；
6.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；
7.为职员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
8.对考核制度提出修改建议。
三.各部门负责人的职责
1.负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；
2.负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4.负责关心本部门职员制定工作打算和考核指标；
5.指导属下职员收集整理考核信息；
6.负责所属职员的考核评分；
7.负责本部门职员考核等级的综合评定；
8.负责所属职员的考核结果反馈，并关心职员制定改进打算。
四.考核关系
考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核权重和考核维度。
五.考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。
同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
六.考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1评分等级分值表
等级
A
B
C
D
定义
超过目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
90-100
80-89
60-79
59以下
七.综合评定个人等级
通过加权运算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。
依照个人综合得分情形与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、差不多合格、不合格，具体定义见表2。
表2综合评定个人等级定义表
等级
优秀
合格
差不多合格
不合格
定义
实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门杰出的成绩
实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较杰出的成绩
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面有不足或失误
实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误
比例限制：
在综合评定等级时，关于〝优秀〞等级比例限制在一五%以下，不合格的比例操纵在10%以上。
〝优秀〞等级的综合评定是依照得分从高到低排序后依照比例限制确定。
表3综合评定个人等级与得分系数对应表
综合评定个人等级
优秀
合格
差不多合格
不合格
综合评定个人得分
90-100
80-89
60-79
59以下
限制人数
一五%以下
10%
薪酬系数
0%
第十条季度考核
一.考核区间
每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。
二.基层职员绩效考核：
包括任务绩效、周边绩效
考核实施时刻：
考核在下一季度第一个月的1－5日完成，遇假日顺延。
考核流程：
期初本岗位直截了当上级与本岗位职员讨论本季度工作，确定工作标准，期中直截了当上级与本岗位职员讨论工作进度并适当调整工作打算，期末直截了当上级给职员评分，评分结果交人力资源部备案，直截了当上级与职员讨论评分结果并制定改进打算，然后进行下一期考核工作讨论。
考核主体：
由本岗位直截了当上级担任。
考核主体职责：
与职员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与职员沟通协助提出工作改进打算。
评判标准：
见附件二表三、表四
考核组织：
部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。
人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工作。
考核结果运算方法：
个人季度考核评分=任务绩效评分*本岗位任务绩效权重+周边绩效评分*本岗位周边绩效权重
权重见第四条«指标系权重分配表»
三.中层〔部门正副职〕绩效考核
1.任务绩效、周边绩效考核
考核实施时刻：
考核在下一季度第一个月的1－5日完成，遇假日顺延。
考核流程：
期初决策层和本岗位直截了当上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标准，期中决策层和直截了当上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作打算，期末决策层和直截了当上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直截了当上级与人员讨论评分结果并制定改进打算，然后进行下一期考核工作讨论。
考核主体：
由决策层和本岗位直截了当上级担任。
考核主体职责：
与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗位人员沟通协助提出工作改进打算。
评判标准：
见附件二表三、表四
考核组织：
人力资源部直截了当负责季度任务绩效、周边绩效、治理绩效考核的组织实施、过程监督、信息BaoMi、汇总统计等工作。
2.治理绩效考核
考核实施时刻：
考核在下一季度第一个月的1－5日完成，遇假日顺延。
考核流程：
人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无误后，进行评分，评分终止，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。
考核主体及其选择：
直截了当上级1人，相关部门正职或副职假设干人，部门职员假设干人
考核主体职责：
依据考评标准客观评分
评判标准：
见附件二表五
3.考核结果运算方法：
个人季度考核评分=∑〔各考核主体任务绩效评分〕/考核主体人数*本岗位任务绩效权重+∑〔各考核主体周边绩效评分〕/考核主体人数*本岗位周边绩效权重+∑〔各考核主体治理绩效评分〕/考核主体人数*本岗位治理绩效权重
权重见第四条«指标系权重分配表»
四.部门绩效考核
1.考核指标
考核任务绩效、周边绩效、治理绩效指标。
2.考核依据
部门正职、副职、职员绩效加权统计。
3.考核组织
人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。
4.考核结果运算方法
部门季度考核评分=∑〔部门职员个人季度考核评分〕/部门职员人数*职员绩效权重+∑〔部门副职季度考核评分〕/部门副职人数*部门副职绩效权重+部门正职季度考核评分*部门正职绩效权重
考核结果运算权重：
职员绩效权重20%，部门副职绩效权重20%，部门正职绩效权重60%
第十一条半年度考核
考核区间：
每半年考核一次
考核实施时刻：
上半年考核实施时刻为七月五日至七月十日，下半年考核实施时刻为一月五日至一月十日，遇假日顺延。
一.基层职职员作态度、知识能力、其他能力考核
考核流程：
人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无误后，进行评分，评分终止，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。
考核主体及其选择：
直截了当上级1人，相关部门人员假设干人，部门内职员假设干人
考核主体职责：
依据考评标准客观评分
评判标准：
见附件二表七、表八
考核组织
人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、信息BaoMi、汇总统计等工作。
人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、治理绩效考核汇总统计并依此运算半年度考核结果。
考核结果运算方法
个人半年度态度考核评分=∑〔各考核主体工作态度评分〕/考核主体人数*本岗位工作态度权重
个人半年度能力考核评分=∑〔各考核主体知识能力评分〕/考核主体人数*本岗位知识能力权重+∑〔各考核主体其他能力评分〕/考核主体人数*本岗位其他能力权重
权重见第四条«指标系权重分配表»
二.中层工作态度、治理能力、知识能力、其他能力考核
考核流程：
人力资源部组织确定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无误后，进行评分，评分终止，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。
考核主体及其选择：
直截了当上级1人，相关部门正职或副职假设干人，部门内职员假设干人
考核主体职责：
依据考评标准客观评分
评判标准：
见附件二表六、表七、表八
考核组织：
人力资源部负责半年度工作态度、治理能力、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、信息BaoMi、汇总统计等工作。
人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、治理绩效考核汇总统计并依此运算半年度考核结果。
考核结果运算方法：
个人半年度态度考核评分=∑〔各考核主体工作态度评分〕/考核主体人数
个人半年度能力考核评分=∑〔各考核主体治理能力评分〕/考核主体人数*本岗位治理能力权重+∑〔各考核主体知识能力评分〕/考核主体人数*本岗位知识能力权重+∑〔各考核主体其他能力评分〕/考核主体人数*本岗位其他能力权重
权重见第四条«指标系权重分配表»
第十二条年度综合评定
一.考核区间：
每年统计一次，元月一日至十二月三十一日
二.考核实施时刻：
一月十日至一月十五日，遇假日顺延。
三.考核指标：
绩效、态度、能力。
四.考核依据：
季度任务绩效、周边绩效、治理绩效统计；半年度工作态度统计；半年度治理能力、知识能力、其他能力统计。
五.考核组织：
人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标统计方法运算年度考核指标。
负责公平准确收集运算考核指标，发觉问题及时纠正。
六.考核结果运算方法：
个人年度绩效评分=∑〔个人季度考核评分〕/4
个人年度态度评分=∑〔个人半年度态度考核评分〕/2
个人年度能力评分=∑〔个人半年度能力考核评分〕/2
个人年度综合考核评分=个人年度绩效评分*本岗位绩效权重+个人年度态度评分*本岗位态度权重+个人年度能力评分*本岗位能力权重
部门年度绩效评分=∑〔部门季度考核评分〕/4
权重见第四条«指标系权重分配表»
第四章
考核的申诉程序
第十三条提交申诉
被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第十四条申诉受理机构
考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是考核治理委员会的日常办事机构，一样申诉由人力资源部负责调查和谐，提出建议。
第十五条申诉受理
一.人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
二.受理的申诉事件，第一由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门负责人进行和谐、沟通。
不能和谐的，人力资源部上报考核治理委员会处理。
三.申诉处理答复：
人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核治理委员会处理，并将进展情形告知申诉人。
考核治理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
四.详细流程见«申诉流程图»。
第五章
考核结果的使用
第十六条个人年度考核结果的用途：
个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。
关于薪酬的具体阻碍参见«中电薪酬设计方案»。
依据考核结果的不同，公司对每位职员给予不同的处理，一样有以下几类：
一.职务升降。
年度考核为〝优〞的职员，优先列为职务晋升对象。
年度考核〝不合格〞的职员给予行政降级处理。
二.工资升降。
年度考核为〝优〞者，工资等级在本系列本档内晋升一级。
年度考核为〝不合格〞者，或连续年考核结果为〝差不多合格〞者，或治理绩效单项评分连续次为〝不合格〞的治理者，或能力年度单项评分为〝不合格〞者的工资等级下调一级；关于连续年考核结果为〝不合格〞的职员进行待岗处理。
连续年以上考核〝不合格〞的职员，公司予以辞退。
三.年度奖金分配。
在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
具体见«中电薪酬设计方案»详细说明。
第十七条部门年度考核结果的用途：
部门考核结果直截了当决定部门年度奖金分配方案。
具体参见«中电薪酬设计方案»。
第六章附那么
第十八条考核过程文件〔考核评分表、统计表〕严格BaoMi，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第十九条本方案由人力资源部制定、修改并负责说明。
第二十条本方案实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。
第二十一条本方案自颁布之日起实施。
附件一评判考核评分标准
表一.任务绩效评分标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
工作饱满度
A
B
C
D
大部分时刻超负荷工作
满负荷工作
工作中有空余时刻
工作中空余时刻较多
工作任务完成数量
A
B
C
D
超打算完成
按打算完成
接近完成打算
无法定成打算
工作任务完成质量
A
B
C
D
质量全优
质量在标准范畴内
有较少超标质量问题
质量问题专门多
工作制造性
A
B
C
D
多数工作中表达制造性
工作中有一定的制造性表现
工作中专门少有制造性表现
工作中没有有制造性表现
关键事件完成情形
A
B
C
D
提早按质按量完成
及时按质按量完成
按质按量完成但有时刻延迟
关键事件完成有延误
表二.
治理绩效评分标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
打算任务分解
A
B
C
D
任务分配专门合理，在具体的时刻打算上安排合理；给予的任务清晰，差不多没有反复。
任务分配比较合理，在大的时刻打算上安排合理；给予的任务差不多清晰，只有少量反复。
任务分配差不多合理，在大的时刻打算上安排合理；给予的任务有些模糊但不阻碍思维连贯，有一些反复但不阻碍总体打算
任务分配有一定程度不合理但没有对最后完成造成专门大阻碍；
团队治理与操纵
A
B
C
D
能制造一个专门好的团队氛围，工作心情愉快。
能够制造一个比较好的团队氛围，工作心情比较愉快
有少量让人心情不愉快的情况
较多的时候心情不愉快
沟通
A
B
C
D
积极与职员沟通，专门了解职员现状和需要，专门乐于接纳他人建议并鼓舞他人提建议
经常与职员沟通，比较了解职员现状和需要，乐于接纳他人建议并鼓舞他人提建议
偶然与职员沟通，不完全了解职员现状和需要，能够接纳他人建议
专门少与职员沟通，差不多不了解职员现状和需要，专门少接纳他人建议
职员培养业务指导
A
B
C
D
重视职员培养，对绝大多数问题都能提供比较中意的指导
重视职员培养，对大部分问题提供比较中意的指导
不太视职员培养，对少部分问题提供比较中意的指导
轻视职员培养，专门少对问题提供有效指导
职员绩效治理
A
B
C
D
对下属工作结果及时反馈，给予专门恰当有效的批判和夸奖
对下属工作结果及时反馈，给予有效的批判和夸奖
对下属工作结果反馈不及时，但能给予有效的批判和夸奖
对下属工作结果专门少反馈
表三.
周边绩效评分标准
考核指标
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
爱护组织利益与形象
A
B
C
D
积极爱护组织利益与形象
经常表现出爱护组织利益与形象的具体行为
偶然表现出爱护组织利益与形象的具体行为
专门少表现出爱护组织利益与形象的具体行为
积极协作
A
B
C
D
表现出专门强的协作精神
表现出专门强的协作精神
协作精神不足
协作精神专门差
乐于承担额外工作任务
A
B
C
D
乐于承担额外工作任务
能够承担额外工作任务
不太情愿承担额外工作任务
不情愿承担额外工作任务
重视工作结果，追求更杰出结果
A
B
C
D
重视工作结果、积极追求更为杰出的工作结果
重视工作结果、追求更为杰出的工作结果
重视工作结果，不太追求更为杰出的工作结果
不太重视工作结果
积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量
A
B
C
D
积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量
经常改进工作方式，提高工作效率和工作质量
偶然改进工作方式，提高工作效率和工作质量
专门少改进工作方式，提高工作效率和工作质量
表四.
工作态度评分标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动要求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一样的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶然主动学习业务知识；有时主动完成一样额外任务；能提出个别的新思路和建议
差不多上不主动学习业务知识；专门少主动要求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事杰出的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
依照同事的要求能够提供一样协助
不能积极响应同事的要求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有专门强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时显现自我要求不严的情形
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情形，自觉性和纪律性差
表五
升级会员 