客户保留业务专题.docx

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客户保留业务专题

《企业客户关系》个人业务专题

专题：

客户保留

姓名：

蔡舒钰

学号：

100725213

时间：

2011年12月30日

一、客户保留专题简介

1、客户保留是指企业为防止客户流失和建立客户忠诚所运用的一整套策略和方法。

大家都在说，保留一个老客户的成本是获取一个新客户成本的1/5，几乎所有的销售人员都会知道向一个现有客户销售产品要比不断寻求新客户容易得多。

2、客户保留的战略思路

从服务营销观点来看，顾客保留决定于顾客感知服务质量和顾客满意。

顾客感知服务质量通过顾客的服务预期及服务体验度量。

服务供应商只要持续地缩小顾客期望和服务体验之间的差距，就可以提高顾客的感知服务质量和满意度。

顾客的感知服务质量由5项最重要的决定因素构成：

（1）有形性。

与服务企业的服务设备、原材料相关，也与员工的外表相关；

（2）准确性。

及时地提供第一次服务；

    （3）响应性。

服务企业的员工具有帮助顾客的愿望并能够对顾客所面临的问题给予迅速而有效地解决；

    （4）真实性。

员工的行为能够增强顾客对企业的信心，同时让顾客感到安全；

（5）移情性。

设身处地为顾客着想，并对顾客给予特殊的关注。

 顾客的服务感知质量是以上这些方面综合作用的结果。

一般需要根据服务市场结构，细分顾客基础并确定其价值，识别细分市场的服务需求，制订实施服务战略，依据顾客生命周期利润给各组顾客安排合适的预算。

从产业营销观点来看，核心产品满足顾客的需求虽是重要的，但对吸引顾客的意义并不大。

附加产品，如技术支持、长期的维护和运行成本，则比功能和销售价格对顾客更有影响力。

由于工业产品的复杂性，加之一般要涉及到整个过程的维护，客户本身对供应商有更强的依赖。

因此，企业要留住客户需要关注的不只是交易的完成，还有整个过程的维护，要在客户期望的安装调试，应用指导和培训、零部件、售后维修和保养，产品的改型升级等方面提供优质的服务。

客户并希望供应商开展研发活动以保持其产品的效用，保证公司的竞争力。

供应商在保证产品功能的前提下，在提供服务方面具有较强的能力，并能给客户以承诺和信心，降低用户的后期投入和风险，有助于维护关系，长期保留顾客。

增加公司与顾客之间的约束，有助于密切双方的关系。

可利用两种约束，一是社会约束，它是指买卖双方人员之间的密切的个人交往，如企业的销售人员、维修及技术服务人员与买方组织相关人员之间的个人联系和交往；二是结构约束，它是建立在买卖双方共同投资的基础之上，当关系中止时，这种投资不可恢复。

结构约束是通过节省维持成本或节省顾客与新供应商作出投资而为顾客创造的价值。

二、业务流程设计

客户维系与挽留是企业营销的头等大事，更是企业战略层面的事情，而绝非仅仅依靠战术层面的操作就可以解决问题。

对于企业来说，这项工作是关系到企业生存与发展或者说生命悠关的要务。

对于销售员来说，则是荣辱悠关、事业成败的大事。

很多企业错爱那些频繁地为企业拉来客户的销售员，而忽略了那些老客户维系出色的销售员，导致销售员拼命地“开点”与“拉单”，都是因为企业及销售员观念上存在误区，没有分清什么是“西瓜”以及什么是“芝麻”。

思路决定出路，思路不对，自然会南辕北辙。

如今，客户流失对于企业来说已经不再是“突发事件”，而是一种常态。

既然如此，客户维系与保留也就成为日常性工作，必须予以常态化、机制化，包括建立客户流失预警机制、客户维系与挽留机制、客户危机应对机制，而不是有客户出现异动动向时才“临时抱佛脚”。

对于机制化，企业要建立客户维系与挽留的组织、流程、制度、文化，这样销售人员在具体工作中做出常态化努力，并使这项工作可以做到有法可依，更有利于在出现危急情况时在第一时间做出反应。

营销专家托马斯•琼斯（ThomasO.Jones）和厄尔•萨瑟（W.EarlSasser,Jr.）在著名财经杂志《哈佛商业评论》上发文指出，任何一个不完全满意的客户都很容易流失，而要让客户满意，有三个因素是不可或缺的：

称心如意的产品，良好的售后服务，以及一些似乎是度身定制的功能。

实际上，客户挽留计划的目的不仅仅是客户维系与保留，还有一个重要功能就是深度挖掘客户价值，提升客户贡献。

或者说，要通过营销、服务、管理三个方面开展工作，使企业经营由以新开发客户为主要增长方式的模式向提升老客户价值贡献模式转变，这是最现实也是最经济、最划算的新营销理念。

1、确定核心顾客

核心顾客对企业的利益影响不同于一般顾客，不了解核心顾客并对其施加影响，则会使企业处于危险境地。

历史悠久、实力雄厚、拥有自己的运营舰队的船东公司、长期合作伙伴、长期有建造新船需求的船东公司是我集团的核心客户。

在客户管理上，核心顾客与一般顾客应有所区别，要更多地关注前者。

2、选择衡量指标

 衡量顾客保留率指标的选择应该真实地反映顾客对企业的行为（忠诚还是叛离），这样才有益于顾客保留管理和战略规划。

因此，确定衡量指标时应考虑市场特性、顾客的收入差异等因素。

通常测定顾客保留用某一时点所剩下的顾客、合同或产品与基期进行比较的方法。

当市场快速增长时，公司对现有顾客销售增加缓慢，或者经销商从本公司及其它许多供应商购买了不同品牌可替代的产品，假定均用购买产品的顾客数衡量保留率，就不反映顾客流失，而事实上，两种情况都潜藏着顾客的叛离行为，这需要供应商跟踪顾客购买份额与销售的平均水平比较才能反映顾客的行为。

另外，顾客投诉率低不能反映顾客满意度和保留率。

没有投诉表示顾客或者没说实话，或者没有征求客户意见。

这都反映双方信任的下降，关系的恶化。

3、分析流失的原因。

顾客流失可能是不可避免的，但要控制不必要的流失。

集团要弄清为何流失，是本身的原因？

还是外界不可控的原因？

是新客户流失？

还是老顾客？

尤其要重视核心顾客的流失情况。

与已流失的顾客进行及时交流，倾听他们的意见，找出导致流失的因素，并及时修补关系，研究表明，这可以重新赢得其中的30％的顾客。

 4、不断改善顾客的满意度。

让顾客满意是保留顾客的前提。

顾客与企业保持密切的关系是由于其对企业有一种热切的期待，即与企业的重复交易中更好地满足需求，保证自身利益的获得。

如果企业能持续地提出比竞争者更好的价值主张，或使顾客获得未预料的价值，就会使顾客与企业保持一种持久、稳定的关系。

 5、在互动中增进关系。

企业与顾客的关系是在互动中形成和加深的。

每次单独的交易就是一次互动，是企业增进与顾客关系的机会。

紧密的合作关系对双方均是有益的。

船东驻厂代表每天都在厂里检验施工情况，随时保持沟通；在重要节假日、庆典活动邀请船东，并发邮件和拜访，随时邮件保持联系沟通等，这一系列举动加深了彼此的感情；同样，企业可持续地提供适当产品，并随着时间的推移，为顾客适时地为一种产品向另一种产品顺利更新提供便利，并增强其核心能力，无疑亦会进一步改善双方的关系。

一旦供应商和顾客懂得怎样愉快地合作，顾客也不愿意更换供应商再与新的卖方协调和适应。

6、提高顾客的转换成本。

顾客的转换行为与其前期投入成本（时间、金钱）的大小有关，投入越大，转换的可能性就越小，反之亦反。

增加转换成本可采取产品和服务的战略捆绑。

船舶集团提供一揽子后续服务，减少客户时间，金钱投入。

三、业务目标

1、实际上，客户挽留计划的目的不仅仅是客户维系与保留，还有一个重要功能就是深度挖掘客户价值，提升客户贡献。

或者说，要通过营销、服务、管理三个方面开展工作，使企业经营由以新开发客户为主要增长方式的模式向提升老客户价值贡献模式转变，这是最现实也是最经济、最划算的新营销理念。

2、客户维系与挽留的对象绝对不仅仅是现实客户（老客户），还包括潜在客户。

潜在客户可能是多种类型的，诸如有些符合企业目标客户定位及客户特征描述，但销售员却始终无法啃下的“硬骨头”。

还有对企业的产品（或服务）非常朦胧，其购买需求没有被唤醒的客户，需要企业及销售员进行市场启蒙教育，这些潜在客户都属于客户维系与保留的范围。

并且，这些客户可能就是明天的早餐或未来的客户，销售员没有理由视潜在客户为不见。

著名推销大师乔•吉拉德用他的实际行动与成功经验告诫销售员，在潜在客户维系与保留上创造了一种有节奏、有频率的“放长线钓大鱼”。

他每年要给客户要寄上最少12封广告信函，每次均以不同的色彩和形式投递，并且在信封上尽量避免使用与他的行业相关的名称。

这样一来，在每年的愉悦节气氛中乔•吉拉德的名字就有12次机会，来到每个家庭。

乔•吉拉德没说过一句：

“请你们买我的汽车吧！

”但这种“不说之语”，不讲推销的推销，反而给人们留下了最深刻、最美好的印象，等到他们打算买汽车的时候，往往第一个想到的就是乔•吉拉德。

3、对于企业内部的任何一分子来说，都对客户保留负有责任，可以说“客户保留，人人有责”。

并且，客户保留需要企业提供扎扎实实提供资源支持，诸如政策资源（销售及服务政策）、产品资源、销售及服务物料等等，否则再有能力的销售员也难为无米之炊。

基于此，企业按照“整体营销”理念来考虑客户微系与挽留至关重要，因为客户保留本身就是一种营销行为。

1992年，市场营销学界的权威菲利普•科特勒（PhilipKotler）提出了跨世纪的营销新观念——整体营销（TotalMarketing）理念。

这个理念下有一个核心要素，即企业各部门皆应配合营销部门，采取一致行动以争取客户。

可见，在客户维系与挽留上，仅凭销售员一己之力很可能会势单力孤，孤掌难鸣，并且企业没有理由让销售员一个人来背客户流失的“黑锅”。

对于企业内部的任何一分子来说，都对客户保留负有责任，可以说“客户保留，人人有责”。

并且，客户保留需要企业提供扎扎实实提供资源支持，诸如政策资源（销售及服务政策）、产品资源、销售及服务物料等等，否则再有能力的销售员也难为无米之炊。

基于此，企业按照“整体营销”理念来考虑客户微系与挽留至关重要，因为客户保留本身就是一种营销行为。

1992年，市场营销学界的权威菲利普•科特勒（PhilipKotler）提出了跨世纪的营销新观念——整体营销（TotalMarketing）理念。

这个理念下有一个核心要素，即企业各部门皆应配合营销部门，采取一致行动以争取客户。

可见，在客户维系与挽留上，仅凭销售员一己之力很可能会势单力孤，孤掌难鸣，并且企业没有理由让销售员一个人来背客户流失的“黑锅”。

4、客户的价值不能仅仅通过肉眼来观察，或者通过拍脑门来判断，而是要通过“算细账”来加以评判，再以此来区分客户的三六九等。

可以负责任地讲，销售员需要挽留的是对企业具有价值的客户，而不是那些负价值的创造者。

其实，有些客户正在“坑害”你！

这绝非危言耸听，如果一个客户持续不能为你创造价值，相反地却在增加企业的成本、吞噬企业的利润，你还能把这样的客户当成你的“上帝”或“朋友”吗？

既然这部分客户不是你的“上帝”或“朋友”，你还会把他奉为神或继续交往吗？

另外，很多企业在发展客户初期都是“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齐捡，但是后来问题出现了，企业没有精力管理那些小而杂的“鸡肋客户”，那些有规模的客户就足以使企业忙得不可开交并且也赚得盆满钵实。

对于那些“食之无味，弃之可惜”的客户，企业也不得不忍痛割爱，甚至让给竞争对手。

也就是说，企业要对客户实施动态化、差异化管理，并对客户进行优胜劣汰。

这样不但有利于企业降低客户成本，提升利润，也有利于企业把优势资源集中在那20%能给企业带来核心利益的关键客户。

5、客户维系与挽留的对象不应是“大客户”，而应是“价值型客户”。

对于大客户，可以分为三类：

传统型大客户、利润型大客户与形象型大客户。

在过去，客户购买的数量大，采购频率高，往往就会被销售员及企业视为大客户，这就是传统型大客户（TKA）。

传统型大客户往往有数量上概念，而没有质量与效益上的概念。

而利润型大客户（PKA）则是利润的主要贡献者，这类客户往往是企业的“摇钱树”，也就成了企业的最爱。

而形象型大客户（IKA）虽然利润贡献未必很大，并且规模也未必很大，但是这类客户就是企业及销售员开展销售的最生动的、最具说服力的“形象广告”与“样板客户”，对其他潜在客户具有良好的招徕效应。

实际上，当传统型大客户既无利润贡献又无形象价值时，可能就无继续保留的价值。

另外，对于那些扰乱市场秩序的“搅局大户”，企业及销售员也要勇于忍痛割爱，该放手时就放手，否则容易酿成“大祸”。

四、CRM流程

保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的五分之一；向现有客户销售的几率是50%，而向一个新客户销售产品的几率仅有15%；客户忠诚度下降5％，企业利润则下降25％；如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，可能使企业利润增长85％；企业60％的新客户来自现有客户的推荐。

 正确理解客户价值

   人们对高价值的客户的认知存在很多常见误区，例如销售业绩高（销售额或利润）的客户就是高价值客户，其实这样的理解有些片面。

高价值客户要符合两点特征：

一能够为企业带来较高的收入，二是能够对其他用户产生影响。

因为客户价值的差异性是客观存在，而企业的资源又相对有限，因此，区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略，为高价值客户提供更优质的产品和服务，为普通客户提供普通标准的产品和服务，以达到有效配置企业资源的目的，也就是无可厚非、顺理成章的选择。

 1、建立信息化的会员制营销管理系统

客户维系需要建立在客户数据库的基础上，通过对客户最原始的消费记录是发掘客户需求的有效方式与手段，因此可以通过对用户消费行为持久的关注和记录找到客户消费特征以维系客户。

但这一切的前提基础是具备完善的IT支撑系统，需要把所有消费系统进行统一管理。

在充分利用技术平台开展市场细分，才能进一步明确个人业务的市场定位，明确高价值客户的分布范围和特征，从而制定明确的市场战略，为合理配置人财物资源，针对性地对个人高端客户进行维护、营销和拓展奠定基础。

 2、高价值客户细分

第1组：

历史悠久、实力雄厚、拥有自己的运营舰队的船东公司、长期合作伙伴、长期有建造新船需求的船东公司

第5组：

有建造新船需求一般实力船东公司

第10组：

新合作的船东、需求饱和的公司

根据这些不同用户群关注的业务需求，针对性地开发业务组合，以满足这些不同的客户需求。

3、建立规范化的客户服务关怀机制

服务过程是客户维系的关键环节，必须把它塑造为信息传递通畅、与客户积极互动、各环节高效协作、具有明显效益的过程。

在提供个性化服务的过程中，一要谋求差异化，二是严格控制服务质量。

差异化会使高端客户在得到更多的消费体验后坚定自己的选择，提高忠诚度。

   4、与其它领域的知名品牌异业合作

客户的需求是千奇百怪的，扩大合作品牌范围和种类能在与客户产生接触时，赚取更多可期利润。

服装零售、银行以及其他领域拥有消费者信赖的品牌的公司，比如苏宁和凡客诚品，一个是做家电连锁的，另外一个是网上卖服装的，但是他们的异业合作非常成功，原因就在于他们双方互相分享了对方的用户群。

   高价值的客户资源是企业最重要的战略性资源之一。

有效控制和运用高价值的客户资源，是实现战略目标的关键性举措。

要进一步加强对高端客户业务的营销的突破口在于差异化的服务，塑造品牌形象，提高客户对利润的贡献度。