战略绩效管理讲座笔记.docx

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战略绩效管理讲座笔记

战略绩效管理

-------听课笔记

（闻毅主讲）

一、开场白

一、思维能力

人和人最大的不同，是思维能力。

主要体现在三条：

1、核心：

看问题要看到本质，一层一层推理到问题的根。

2、明确：

任何事情（指令、计划、决定等）,不能模糊不清、模凌两可。

3、融通：

当多件事情同时存在时，一定不是分立的，不能孤立的看待。

核心的都直观，明确的都清晰，融通的都简单；复杂的都含混，含混的都危险。

二、战略绩效管理

战略、绩效、管理分别指三个方面，但三间之间存在融通、密切的关联。

需要把三个不同的名词，放在一起理解，把三个事情当作一个事情来做，才能更简单。

三者不结合，事情没法做。

公式：

说明：

1、没有战略，业绩难出。

战略不清晰，关系到一系列的问题，最终影响业绩。

2、没有责任管理，业绩大打折口。

3、没有通过×号（一套有效的目标实现体系）把“战略”和“执行”关联起来，业绩难出。

4、战略与执行是相乘的两个因素。

两项都做得好，业绩倍数增长，任意一项做得不好，业绩加速下滑。

三、企业管理=绩效管理=战略执行

我们通常讲加强企业管理，实质就是绩效管理，就是战略的执行，归根结底就是战略如何落地的问题。

因此，我们第一步，是要探讨战略问题。

没有战略，就谈不上管理、谈不上业绩。

二、战略

什么是战略，专家理论各说纷纭，关于定义，实际上没有标准答案。

但有一条，战略要靠设计、规划而来，不是凭空想象。

一、从广义的角度，理解战略规划，包括：

1、远景目标——如何凝聚人心（描述方向、让所有人都有信心）

2、业务布局——如何持续增长

3、竞争定位——如何参与竞争

4、价值主张——如何赢得客户

5、能力平台——如何实现承诺（对员工的承诺）

但企业一般都只将战略理解成第一小条——远景描述，理解非常不全面。

其他几台，思想得并不是很清楚，或者还处于隐性层面。

二、从执行的角度，战略包括：

1、增长目标（可执行的长、中、短期业绩目标；年度目标）

2、客户价值（项目产品对市场、各种类型客户的价值）

3、行动方案（围绕战略框架，采取什么方案和计划）

三、战略的本质：

1、战略就是行动。

基于未来，现在想做什么。

2、战略就是现在和未末怎么赚钱。

战略一定要有明确的、总体可行的行动方案。

否则，就成了口号。

四、执行战略的基本原则

第一、要有效!

第二、要快!

有效是前提。

战略不正确，直得越快，错得越多。

低头走路，更要抬头看路。

五、战略分为：

1、隐性战略：

一个摆地摊的人，有没有战略？

回答肯定是有的。

何时摆，在哪摆，卖什么，必定要有，只是没有写出来、说出来。

别人不知道，只有他自己知道。

2、显性战略：

一个公司，一定要把战略设计好，再写出来，高度一致，认识深刻。

作用：

便于传递、宣讲；便于对照检查；便于回顾、反思；便于调整、修订；便于制定总体行动计划；便于各部门制定工作措施，不偏离总体方向和目标。

六、战略执行不力的主要原因：

1、管理工具的使用不正确：

比如绩效目标的设计不合理、考核的指标不合理。

2、绩效管理的定位有问题：

比如，绩效考核的目的是什么？

是否与战略相吻合。

共7条，未记录全。

七、如何落实战略——建立一套有效的组织系统

作为老板，想的是如何让公司生存、发展，关注的是业绩；

作为员工，想的是如何符合自己的利益，比如：

多赚钱、有发展空间、工作环境适合自己等等。

这是一对矛盾，怎么样统一起来，需要的是一套组织系统。

员工责任心不够，工作没做好，一定是公司没有照顾好员工的利益。

所谓利益，不是仅仅指钱。

利益，就是员工想要得到他想要的，比如精神、进步空间、价值认可、工作舒适、稳定性。

而对于组织系统，是存在矛盾的，主要的矛盾：

1、分工与协作的矛盾——归根到流程上；

2、控制与效率的矛盾——归根到责权上；

3、聚焦与离散的矛盾——归根到目标体系上（重点与非重点的问题，什么是重点，什么不是重点；不能事事都是重点）。

组织系统的三种矛盾，最后归根到责、权、利上。

我们做公司的经营管理，就是平衡责、权、利。

一个人的改变，一般分为：

技术上的改变和心态上的改变。

通过一些制度、流程，通常只能让人做技术上的改变，而没有心态上的改变。

八、战略执行的常见问题

（一）制定目标无依据——目标怎么来，是不是拍脑袋拍出来的，有没有围绕客户价值。

（二）目标纵向不一致——战略将某一方面作为一个重点，而下面的部门因管理机制问题，并没有将它列为一个重点。

上与下冲突。

举例：

老板要求某产品在未来几前，把产品质量搞上去，以抢占市场份额。

大会小会上处处强调。

而一年过后，生产的产品质量照样没改进。

是生产部门的问题，还是技术研发部门的问题？

最后却是采购部门的问题。

采购部门没有按要求采购厚度达标的钢板原材料。

老板问责，为何不采购好材料。

回答：

1、我不知道哪项是重点。

你跟我讲的重点有很多，到最后，个个都是重点。

2、绩效考核中，有财务预算不超标这一项。

成本超标，我们的绩效拿不满。

（三）目标横向不协调——部门之间的配合不给力。

各部门之间的核心目标有冲突。

举例：

公司以销售为导向进行考核。

结果销售部门的考核指标就是一条：

销售业绩的完成率。

这种目标设定，导致销售部门一心以销售为独大，而对其他部门的工作请求，配合很不给力。

比如，做策划做分析的部门，找销售部门要原始数据进行分析，就会配合度大打折扣。

因此，绩效考核体系要反应战略行动体系，否则毫无意义。

就会出现，老板是个火车头，而后面的几十节车厢，怎么用力也拖不动。

这就是组织体系（战略执行体系）设置不合理所致；考核的导向很重要，关键指标的设计也很重要，基本思路是：

方向为一致。

绝不是简单地按岗位职责，设几个指标打几项分能够完事。

九、战略执行不力的表现

茫：

中高层干部都很茫然，不晓得做什么，为什么要这么做；

盲：

中低层员工都很盲目，不知道怎么去做，也不清楚目的；

忙：

老板很忙。

实际上，最不能忙的是老板。

老板一忙，下面全乱。

建设好有效的组织系统，是大智慧、大格局。

十、战略分解的通用步骤：

战略的本质，就是行动。

三、绩效

一、绩效体系的三大功能

1、实现客户价值

2、协调内部目标

3、引导员工行为

二、战略绩效管理与岗位绩效考核的区别

战略绩效管理：

处于上层，围绕公司战略目标，通过组织系统，通过权责管理，执行下去，实现业绩。

岗位绩效考核：

处于下游，就是我们平时所做的考核评分、与奖惩挂钩的做法。

岗位绩效考核的第一目标应是，如何把企业利益做大；第二目标才兑现奖与罚。

如果把奖与罚放在第一位，那么绩效考核的目标有可能违背企业的整体利益。

绩效的本质，就是反应战略行动体系。

三、权责管理———即指：

执行

（一）责任管理，需要搞清楚，什么是有责任心。

“有责任心”的对立面，是不是“没有责任心”？

举例：

一个员工，朝九晚五，准时上下班，把规定的工作按要求完成，从不加班，从不想办法做得更好，能力也一直没有进步。

是有责任心，还是无责任心？

回答：

有责任心。

（二）双线法则：

员工只把本职工作按要求做好，叫有责任心。

没有做得更好，叫没有上进心，而不能说员工没有责任心。

（三）员工没有责任心的原因

1、有没有明确责任？

2、没有责任心，没有做好本职工作，员工有没有得到不好？

3、有责任心，做好了工作，员工有没有得到好处？

做得好与做不好，结果没什么两样，那就出问题了。

员工没有责任心，一定是公司的组织系统的原因，不是员工个人的原因。

是组织系统不合理，没有把员工利益照顾好。

利益不仅仅是指钱，而是他想得到什么。

执行的本质，就是管理责任心。

四、管理

一、总结：

1、战略就是行动。

现在和未末怎么赚钱；

2、绩效就是反应战略行动方案，层层分解目标；

3、管理就是通过组织系统，实现目标；

4、执行就是责任管理，责任心管理；

5、组织系统就是责、权、利的平衡。

二、提问：

每年底，一般公司都要做几件事情：

1、预算（目标预算、费用预算、市场布局）

2、分解任务下去

3、做绩效考核设计

这三项工作是独立进行，相互之间不联系，还是必须要合并进行？

答：

必须要合并进行。

当绩效考核设计不符合整体目标时，需要调整。

否则，就不是战略绩效管理。

三、几个观点

1、管理始于战略

2、平衡才能持续

3、不断学习成长