保险企业的信息化方案.docx
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保险企业的信息化方案
保险企业的信息化方案
1竞争情报在企业竞争中的作用
2竞争情报在企业信息化中的作用
3知识管理将成为新世纪（知识经济）的企业管理主旋律
4新时代的企业信息化建设
5保险企业在新时代的信息化方案
1竞争情报在企业竞争中的作用
“情报比导弹更重要”，这是美国在9·11事件后深刻而沉痛的反思。
此后，国际反恐怖联盟的首要工作是建立情报联合机制。
商场如战场，作为企业核心竞争力中的重要组成部分，情报竞争力的强弱在很大程度上决定着企业未来生死。
当中国企业即将面临全球化竞争的时候，我国企业相对于美国、日本和欧洲的企业来说，情报竞争力薄弱，如不补上这一课，无异于把自己赤裸裸地卷进一场“不平等”的战争中。
竞争无处不在，无时不有，且不以任何人的意志为转移。
这意味着任何企业都不能对市场份额与竞争地位盲目乐观。
世界500强企业中，90％以上已经建立了较为完善的竞争情报系统。
美国是现代竞争情报研究和咨询的发源地。
美国竞争情报从业者协会的成立则是竞争情报业成熟发展的标志。
凭借美国政府的情报优势和技术实力以及众多的工商管理、研究与信息管理专家的热情投入，竞争情报工作不但在学术上取得了很大进展，而且在美国企业界迅速倔起。
据1997年统计，竞争情报对企业贡献率微软为17％、摩托罗拉为11％、IBM为9％、p&G为8％、通用电气为7％、惠普为7％、可口可乐为5％、英特尔为5％。
日本也是一个“情报大国”。
二战后，日本所以能在战争废墟上迅速倔起，不仅靠的是自强不息的精神，而且靠的是大量具有实用价值的重要竞争情报。
日本著名的九大综合商让，先后在海外设立了690个办事处，并凭借这些遍布全球的信息网络及时获得世界各地的科技、经济情报，在分析研究的基础上做出准确的判断预测，适时采用有效的战略对策。
其大批产品逐步渗透并稳固地占领了世界各地市场。
日本政府不仅制定了优惠政策扶持企业做好竞争情报工作，而且建立了包括大使馆、对外办事机构在内的政府情报网，积极参与竞争情报活动。
1992年，日本成立了日本工商竞争情报专家协会，为公司制定正确的竞争战略与策略提供支持和服务。
福特汽车公司的情报机构编制了一个本名为《共享知识》的小册子，提供给所有准备参观其他工厂的本企业人员。
如果企业人员准备访问一个国家或一个工厂（无论是竞争对手还是供应商），这本小册子可以提供从数据库和人际网络中获得的有关这个国家或工厂的概况。
同时，小册子还告诉参观人员，本企业期望从这次访问中获得什么知识和情报。
这是一个非常有力的工具，帮助企业内部人员沟通并获取相关情报，了解该工厂的商业过程。
欧洲同样高度重视竞争情报的研究和咨询。
法国曾成立直接向政府总理负责的国家安全和竞争情报秘书处，协调全国的竞争情报工作。
1990年9月，由35家企业发起成立了欧洲竞争情报从业者协会，随后，一些国家，如法国还建立了“全球工商情报联盟”以期充分发挥竞争情报在国家经济与生产领域中的作用。
再看看我国的情况，1995年4月，中国科技情报学会竞争情报分会，对外亦称中国竞争情报研究会的成立，它标志着我国竞争情报业已进入了有组织、规范化的发展阶段。
据1999年对我国竞争情报专业组织成员单位的调查表明，企业界对竞争情报的认识正在深化。
在调查对象中，53．47％正在建立正式的竞争情报组织与网络；18．75％已经建立了正规化的工作流程与情报网络。
但是，拥有世界范围网络，同时具有相当反应能力的企业则为零。
这说明，中国企业情报竞争力从认知到操作还有相当大的差距。
而中国入世之后，“情况不明决心大、思路不清点子多”的企业创业和发展道路几乎是行不通的。
当然，竞争并不仅仅意味着你死我活，而越来越兼顾战争与和平。
但是，不论是想在交锋中取胜，还是在合作中获益，“知己知彼”都是必要条件，这也正是中国企业构建自己的“中央情报局”的长远意义所在。
2竞争情报在企业信息化中的作用
1 战略竞争情报在企业信息化中的导向作用
竞争情报与经济谍报不同。
竞争情报主要通过公开的渠道,如报纸、杂志、政府报告、商情报道、各类统计年鉴及专利说明书、会议记录和展览会等,以一种合法、道德的手段获取。
竞争情报比一般的经济情报具有更强的目的性、时效性、实用性。
有些企业在信息化中往往忽视竞争情报的作用,结果出现了偏差还不知其原因。
企业的决策,依赖于战略分析。
战略竞争情报通过产品特征,包括产品本身的特点、优势、社会意义信息透视,使企业能够做出肯定性的结论,这种结论快速、准确,来源于战略竞争情报。
80年代末,国内外企业的目标转向发生结构性的变化,即从资本密集、以产品生产为基础的经济目标转变为知识密集、以信息为基础的战略目标。
企业信息化创造的产值比例越来越大。
一些企业改变了重金扶持衰败中的“夕阳产品”的传统法,把企业兴盛的希望寄托在适应社会的战略举措上。
国外的有关专家警告说:
“那些不以竞争为导向的企业,其生存的机会必定渺小。
”并进一步指出:
“战略竞争导向”的时间已经来临。
战争竞争情报是以竞争对手而言。
一个企业要对其主要对手（甚至一切竞争对手）的过去的成就、现在的活动状况及将来的计划等各方面的信息进行搜集、分析、评价,从而判别自身的优势和劣势,制定新的战略。
日趋激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到战略竞争情报在企业信息化中的导向作用。
企业信息化的程度首先要看企业对社会信息的广泛吸纳能力和渗透能力。
然而,由于传统观念和惯性思维的作用,许多企业仍然忽视战略竞争情报的导向作用,这在一定程度上制约了企业信息化的战斗力。
以何种经营理念认识和发挥战略竞争情报的导向作用,不仅表现出企业素质的差异,而且对竞争结果往往也产生直接的影响。
无论是战略制定发生错误,还是战略实施发生错误,都会使企业发展走入困境,即使是国内外知名企业也不例外。
例如王安电脑,菲利普,都由此出现过战略上的危机。
战略理论中讲到所谓“成功的幻觉”,即指有些企业在本行成功后忽视了战略竞争情报的导向作用,盲目地进入自己并不熟悉的行业,结果一败涂地。
在进入市场经济的初期,百业待兴,机会很多,没有战略竞争情报企业也能发展。
但当市场竞争激烈时,有一个根据市场竞争理论指导下系统地设计的战略来指导企业则十分重要。
认为不需要战略竞争情报也能成功是一种误解,那将把企业的发展系于运气。
由于竞争的加剧,西方国家的许多企业在产品开发、行销等方面,不断从根本观念上改变,以求更好地建立以顾客为导向的战略。
战略竞争情报的导向作用正迫使企业把它作为制定营销计划和经营策略的重要内容和依据。
以战略竞争情报作为企业决策的实例,在国际市场和我国市场的商战中比比皆是。
著名的摩托罗拉公司实行所谓“技术公路交通图”的技术创新机制,该机制并非着眼于满足消费者需求,而是以自己的竞争对手为基础,衡量自己在技术上的进步。
号称世界民用飞机“巨无霸”的美国波音公司在经营计划中,创立了一种“敌人对我们怎么看”的经营计划程序,专门研究竞争对手为了击败波音公司可能采取的战略措施。
在计划程序中,列出“竞争对手会利用波音公司的什么弱点?
”“竞争对手会发挥自己的什么优势?
”“波音公司的什么市场容易被夺走?
”等等。
波音公司这一计划程序的制定也并非出自满足顾客的需求,而是基于战略竞争导向。
2 市场竞争情报在企业信息化中的带头作用
在现代社会中,企业获得了市场才能获得发展壮大的机会。
若失去了市场,企业就失去了发展乃至生存的可能。
许多企业在经历了价格竞争、质量竞争、服务竞争、品牌竞争后,越来越开始意识到,市场竞争情报在企业信息化中具有不可替代的带头作用。
企业的生产经营以市场需求为目标,以销定产,没有需求的产品是不去生产的,这是市场经济的原则。
市场需求是客观的,是不以人的意志为转移的物质力量。
企业的生产行为是围绕市场需求转变,以市场需求变化为带动,从而决定了企业信息化对市场竞争情报的供给。
谁掌握了市场需求,谁才会满足市场,才会赢得市场,谁认识并发挥了市场竞争情报的带头作用,谁才会立于不败之地,美国著名市场专家菲利普·科特勒根据企业在行业中所处的地位,将企业分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种不同的类型。
企业在通过对竞争对手情报的分析,明确其竞争地位之后,就可以制定具有针对性的竞争举措。
属于市场领先者的企业,应通过良好的防御和进攻策略来保护现有市场份额,并在此基础上寻找扩大总需求的方法,以扩大市场份额。
属于市场挑战者的企业,应集中优势向竞争对手发起攻击,以迅速达到自己的目标。
属于市场追随者的企业,其营销目标是盈利而不是市场份额,因此,应把主要精力放在仿效市场领先者,为消费者提供相似的产品和服务,以保持高度稳定的市场份额,为向市场挑战者过渡创造条件。
属于市场补缺者的企业,应根据实力寻找一个或者多个安全且有利可图的市场补缺基点,增强企业生存的机会,以便寻找时机向市场追随者过渡。
企业信息化的深入必将推进产品情报、销售情报、竞争能力情报的搜集、分析、研究。
这就要求企业不断掌握产品生产量、增长和衰减的可能范围、产品的营销范围、外销的可能性。
对用户和销售部门调查新产品在品种、质量、价格、服务等方面的情报,及时分析产品的缺点和不足,为新产品的发展提供竞争能力创造条件。
市场竞争情报开发的内容包括:
市场占有率,流通渠道和机构,产品概念,产品价格动向,竞争力的要素,尤其是行业、市场、技术、价格、销售等要素的预测。
目前,日本大企业中有50%,中小企业100%的新产品研制开发都是通过与情报咨询部门合作,在广泛搜集市场竞争情报的基础上搞成功的。
因此,发挥市场竞争情报的带头作用,可以帮助企业克疲制软,融通资金,启动市场。
企业在搜集市场竞争情报时,要注重了解竞争对手的市场占有量、目标市场计划以及在各地区市场受到的相对吸引力等。
分析竞争对手的目标市场计划是为了了解其在不同地区力量投放的优先程度,弄清哪些市场对于它是生死悠关的必争之地,哪些市场它会自动放弃或逐渐撤退,以便确定自己的目标市场,制定相应的目标市场开拓规划。
分析竞争对手在各地区市场受到的相对吸引力是为了了解某一地区对竞争者吸引力的大小,来预测竞争对手的目标市场、开拓规模和开拓方式。
在西方发达国家,市场竞争情报的分析普遍采用迈克尔·波特提出的五项竞争分析方法。
其分析范围是:
新进者的威胁,行业内现有竞争者的威胁,替代品的威胁,买方的力量和供方的力量。
这五种基本竞争力量的状况决定着行业竞争的激烈程度,也决定着行业中利润的最终潜力,是企业竞争分析的重要内容。
但是,在不同的行业中,各竞争力量的影响程度是不同的,而且往往是最强的力量起着决定性的作用。
因此,企业要根据所处行业的不同以及各行业的特点,找出影响行业竞争强度的关键力量,采取恰当的竞争策略,保持和提高企业的竞争力。
3 技术竞争情报在企业信息化中的重心作用
企业产品生产必须达到计划设计的性质、质量、功能、样式等要求,并从产品的最初模型一直到日趋完善,都需要在企业信息化中发挥技术竞争情报的作用。
企业是以产品完善为目的的。
技术竞争情报可以给企业带来巨大的经济利益,率先发明或应用的企业所产生的利益效应,会在技术竞争情报的传播过程中引发其他企业对该项技术的渴求。
如果一个企业具备了应用该技术的能力和经济需求,就促使企业应用该技术竞争情报。
这样,技术竞争情报将转化为技术优势,技术竞争情报在这里起到了重心作用。
竞争优胜劣汰的法则,使一些具有相当实力的企业得以并存。
因此,其产品技术指标和性能往往相差无几。
在此情况下,企业必须通过产品技术指标和性能价格比来提高企业的竞争力。
由于竞争的激烈,产品的丰富,企业生产的产品不仅要花样翻新,在技术上也要超前改进,使得企业必须通过获取技术竞争情报来推动产品的革新。
技术竞争情报的应用,可以给企业带来巨大的经济利益。
企业对技术竞争情报无休止的渴求,使技术竞争情报在企业信息化中发挥了重心作用。
企业作为技术引进单位时刻关注技术竞争情报及由此引起的产业变动。
产业发展的关键是靠技术竞争情报及时提供支持企业所采用技术的相关理论研究和产品开发工作,从而使企业在信息化中不断掌握可供利用的技术竞争情报。
技术竞争情报的运用不仅能够开发新的产品,也可以避免由于技术变动而引致的市场风险。
技术竞争情报还可以有效地检验企业产品对市场的适应程度,以便有效地调整产品的技术含量。
技术竞争情报的快速传递,迫切需要企业提高信息化的程度。
信息化程度较高的企业,都具有普遍的技术采用能力和技术创造能力,并针对产品目标采取具体行动。
在现代世界每时每刻都在产生新技术。
对于新技术的了解,必然通过技术竞争情报才能实现。
企业作为技术组织将时刻关注科学技术发展的信息以及由此引起的产业变动。
产业信息可提供产业的技术层次、技术种类、技术水平以及技术生产业之间的渗透与扩散状况,使企业进行产业技术定位,从而确定相应的技术竞争策略。
企业产品是在企业优势成果基础上,经过开发、中试、设计、工艺完备而后批量生产、投向市场的,因此,产品的竞争也就是技术竞争情报的竞争。
企业要求发展,企业要提高产品竞争能力,就要发挥技术竞争情报的重心作用。
科技项目、企业科技活动的重点,因而也是技术竞争情报服务的重点,技术竞争情报要紧紧围绕科技项目进行各种调研、咨询,并提供各种特殊服务。
此外,还要对用户之外的那些正在进行中的科技项目的情报进行调查、搜集、整理和研究,并及时提供给有关用户。
技术竞争情报要及时为科技活动提供定性情报和定量情报服务,以克服企业科技活动中“想当然”所造成的失误。
竞争情报在企业信息化中的作用是多方面的。
正如有关专家所预言:
21世纪将是竞争情报的世纪,一个不明确、不发挥竞争情报作用的企业将成为明日的落伍者。
在迎接21世纪到来之际,中外企业界都在着眼未来,制定本企业竞争情报的发展规划,瞄准竞争情报的前沿,勇于开拓,努力攀登,使本企业竞争情报跟上世界的潮流,并占据有力地位。
3知识管理将成为新世纪（知识经济）的企业管理主旋律
在竞争情报对企业发展的重要性日益明显的同时，对企业发展另一重要趋势也日益突显出来，而成为人们关注的焦点。
这就是知识管理。
21世纪，充满着幻想和梦想。
变化和革新是永恒的时代主旋律，“变化”成为唯一不变的主题。
身处瞬息万变的知识时代，一个组织如何应对来自各方面的竞争和威胁，如何应对竞争对手的挑战？
如何让企业在规范运转的同时又能够对外界变化做出敏捷的反应？
有一个解决方案正在我们身边全面展开：
知识管理。
它将在本世纪引发一场轰轰烈烈的知识革命，并为你的企业带来实实在在的利益。
什么是知识管理？
我们不妨引用知识管理界的权威人物Malhotra对知识管理给出过的一个定义：
面对日益变化的环境，一个组织必须保持自己的适应能力、生存能力和竞争能力，知识管理就是在这种背景下应运而生的。
本质上来说，知识管理包含了企业追求如下目标的过程：
使得信息技术在数据处理与信息处理方面的能力和员工的创造与革新能力能够形成一种良性的互动关系。
从Malhotra对知识管理的定义中我们可以看到，知识管理是我们这个时代竞争环境下的产物。
它将知识管理与两种错误的认识区分开来：
孤立地将信息技术的应用称之为知识管理，毫不关心知识管理的核心—人的因素；单方面强调知识工作者创造知识的能力，而遗忘知识管理的载体—信息技术的支撑。
它们之间的互动关系如何才能建立起来？
如何才能让它们相互促进，相互激励，形成良性循环，这恐怕是目前知识管理工作中的重中之重。
Malhotra认为，对于那些在“不利环境”中谋求发展空间的企业来说，技术和人的协调是非常重要的。
因为如今企业所处的外部环境与十几年前已经大相径庭。
以前，企业可以对外界的环境做出一定程度上的预测。
在这种情况下，企业最关心的是利润，而利润往往又是可以预测的，并且可以最优化。
人们关注的焦点是怎样控制代理商的行为，以实现企业所设定的目标和任务。
企业的参与者们通过信息和控制系统去执行一些事前确定好的“最佳方案”。
这些“最佳方案”被认为可以长期的保持企业的高效率。
在那时，信息被认为是一种战略资产，而快速捕获信息将是提升企业竞争力的利器，谁最先获得信息，谁就在市场上占有主动权，最终击败竞争对手。
相对而言，在今天的经济环境下，企业对未来的预测一般是不准确的或者根本不可能的。
通过信息和控制系统，根据事先定义的目标、任务和“最佳方案”来采取行动，已经不能保持企业的长期竞争力。
这是一个“瞬息万变”的世界，按照“公认的行为准则”行事的这一想法受到了有力的挑战。
在这种情况下，需要人们具备一种能够随着环境的变化而重新理解问题的能力。
今天的关键并不在于正确的给出某一问题的答案，而在于发现正确的问题。
在新环境与旧环境中，最大的区别在于强调“做正确的事情”，而不是“正确地做事情”。
因此，企业必须依托数字和信息化的手段，通过人的主动能动性建立企业预测修正体系。
使企业能够面向外界环境，及时调整自己的业务流程。
我们认为，知识管理是一个框架，在这个框架中，企业的所有的活动都被认为是知识的活动。
根据这种观点，所有的业务活动，包括知识的创造、传播、更新和应用都是为了企业的生存。
这种观念包含了从“信息价值链”（一个目前流行的概念）向“知识价值链”的一种转移。
那么，这两者的区别又在哪里呢？
在信息价值链中，技术系统被认为是指导企业商业活动的一个关键部件，而人则是相对而言比较被动的部分，他们只需要去实施储存在信息数据库中的“最佳方案”就可以了。
与此相反的是，在知识价值链中，人员系统被认为是关键部件，他们不断地对储存在技术系统中的信息进行评估。
除非参与者主动采取行动，否则，所谓的“最佳方案”并不会被实施。
人们会有意识地、主动地不断去评估“最佳方案”的价值。
这里所隐含的一个假设就是，不能想当然的将昨天的“最佳方案”当成今天或者明天的“最佳方案”。
所以，学习、忘却、再学习这样一个“否定之否定”的过程应该被设计到企业的业务活动中去。
你的企业需要知识管理吗？
让我们看下面一个简单的例子，美国纽约州有一家生产童车的公司，产品优质很过硬，生产组织也很有效率。
可是最终仍然倒闭了。
原因在于企业没有及时根据市场需求的变化调整他们的产品研发方向和产品种类，生产过剩，造成大量产品积压，资金回收停滞。
这虽然是个案，但它却代表了许多企业的危险境况。
另外，组织结构、控制和调节系统、驱动与激励机制等方面的问题，都有可能让企业陷入困境。
因为昨天起作用的东西明天不一定会起作用。
为了应对环境的日益变化，企业需要不断地对自己的业务预测进行评估和修正，以保持高效率。
只有这样，才能确保今天的“核心能力”不会变成明天的“核心教条”。
随着信息技术的不断发展，以往许多要靠手工才能完成的工作，现在都可以通过编写程序来完成，我们有时称这些工作是“可编程”的。
如果一个业务是可编程的，那么就可以通过某种形式把它交给信息技术去处理。
企业中的信息和控制系统都在力图达到“可编程”的目标，以实现优化和提高效率。
但是，企业活动中又必须建立与之相制衡的机制。
因为只有如此，才能确保这样的“程序”可以随着外界环境的不断变化而动态更新。
因此，对于企业来说，最重要的就是要把信息技术在数据和信息处理上的能力与员工的创造和革新能力结合起来，形成一种良性的互动。
实现真正意义上的知识管理。
因此知识管理对企业是必须的。
人类的感应器官对外界环境可以立即做出反应，对于现象的复杂性及其发生的变化可以有丰富的理解。
如果企业中也有了类似的“传感装置”，就可以让企业的业务活动（“最佳方案”等）与企业的外部环境保持同步。
所以，企业活动中需要实施所谓“松绑”的知识管理系统。
以前，我们将企业储存的“最佳方案”与员工采取的行动捆绑起来，目的是为了增强它们之间的联系。
如今，松绑则是为了拆开这种联系，让人们在一定程度上“忘却”以往的方案，这样就可以对存储的“最佳方案”进行持续的更新。
这样，人们的创造能力和更新能力就可以得到发挥。
知识管理不是BPR也不是IT。
如此说来，知识管理的应用也是对企业流程的又一次变革。
那么，能不能把知识管理直接纳入到企业流程重组中去呢？
答案是否定的。
企业重组意味着对企业活动进行根本性的变革以最大限度的提高效率，而知识管理则是持续的、推进的对企业的计划进行更新，以应对将来的机会和挑战。
重组使得企业活动从一个阶段发展到另一个更有效率的阶段，但是这两个阶段都是机械的。
企业无法对外界环境的变化而及时的做出调整。
而知识管理则会让你的企业成为一个不断发展的有机的组织。
重组要求对企业的运转流程进行“根本性的反思”。
然而，这种根本性的转变带来了激烈的变革，通常会对企业的流程以及所涉及到的人员造成很大的冲击。
大量企业重组失败的案例使得人们很自然的就会想到：
对于组织流程和人员的“根本性改变”并不一定就能保证实施的成功。
相比之下，知识管理可以让学习和“忘却”的过程持续的推进，这就可以确保从上到下的“根本性变革”可以降低到最小的程度。
这样，转变可以很轻松的得以完成，而不需要像企业重组一样的大动干戈。
毫无疑问，在知识管理中，技术，特别是信息技术，扮演着十分重要的角色。
我们甚至可以说：
没有技术支持，就没有知识管理。
但是，问题往往并不在于人们忽视了技术的重要性，而在于知识管理与技术的无缝结合让人感到了危险。
许多人过分强调技术，反而忽视了知识管理本身的闪光点。
更有甚者，抛弃了知识管理的核心，把它当成是信息技术的一个发展阶段。
必须严肃的指出，知识管理本身并不是信息技术，它只是运用到信息技术而已。
当供应商纷纷将他们的文档管理，数据库之类的产品组合称之为“知识管理解决方案”时，企业经理们也就信以为真了。
其实，这并不是真正意义上的知识管理解决方案。
知识管理应该是以知识为中心，以人为本，以信息工具为辅的，促进企业或组织绩效逐步改善的过程和活动。
它应该最大限度地避免运用信息技术所带来的僵化和教条，让人的活力发挥出来。
从以上的论述中，我们可以得出如下结论：
知识资本是推动企业特别是高科技企业发展的关键资源，知识管理是保护并开发知识资源的工具。
一个企业如果想在新世纪里实现自己的目标，就应该尽快建立一种能激发知识工作者潜能的管理模式，给知识工作者注入激情，让他们更富有创造力和灵感，并为他们提供足够的信息平台，让企业的信息处理能力和人的创造力实现无缝的结合。
4新时代的企业信息化建设
现代信息技术正在对人类社会的生产和生活产生着越来越广泛的影响,并且正在迅速改变着企业的经营管理模式和生产方式、供销过程以及产品与服务的特色,甚至改变了竞争本身的性质。
基于现代信息技术的信息系统的蓬勃发展,一方面是信息技术与企业经营管理之间的相互作用不断增强的结果,另一方面也意味着,信息技术正改变着传统的组织结构、业务流程和经营管理之道,一场关系到每一个企业生死存亡的管理革命已经到来。
4.1 传统MIS的困境
80年代以来,随着信息技术的飞速发展和信息环境的急剧变化,企业信息管理遇到了前所未有的问题。
主要表现在:
MIS（包括OA、ERP等）以解决结构化的经营管理问题为主,在设计思想上要实现一个相对稳定的工作环境,因此,MIS只能按开发时确定的思路和流程处理信息,这一方面使用户不得不严格依照既定格式、通过多个不同的界面来获取信息,另一方面也严重限制了信息资源的开发深度和利用广度,使用户深感不便;此外,MIS大多是按单项业务系统开发的,不同系统的开发方式以及对于开发规范的遵从程度都有所不同,这使得系统间存在很强的孤立性,一个系统很难与其它系统交换信息。
再加上MIS主要关心的是企业内部的信息资源,对企业外部的信息未予足够的重视,致使各部门开发出的MIS最终成为一个个“信息孤岛”,信息资源的开发利用存在着严重的封闭性。
MIS失败的主要原因是MIS的开发者与使用者都没有正确认识这种瓶颈现象,更没有去想法克服这种现象。
因此,许多单位尽管在信息管理方面的投放已不算少,但从总体上看效果不够理想,信息资源仍然无法得到充分有效地开发利用。
这种“生产率悖论”之所以产生,就是因为人们对采用信息技术和加强信息管理的目标存在着不同的理解。
问题的本质是,采用最先进的信息技术并通过技术获取信息,这一事实本身并不足以保证成功。
计算机只不过是一种有助于解决特定问题的工具而已。
正如微软总裁比尔·盖茨（B
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