第十一章激励精讲讲义.docx
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第十一章激励精讲讲义
第十一章激励
第一节激励概述
一、激励的含义
激励是指影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行动的活动过程。
激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
激发员工努力工作的动机
鼓励员工努力工作的热情
激励的三层含义
1、激励是一种引导、教育和管理活动，是通过外部的刺激、灌输和影响，把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为；
2、激励是从人的需要出发，把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程；
3、激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。
二、激励的过程
（一）需要
需要是指个体由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的与周围环境的某种不平衡状态，也即个体对某种目标的渴求和欲望。
需要的产生有两个主要方面。
1、人的生理状态引发的。
2、外界刺激引发的。
需要是行为的内驱力，是行为的力量源泉，也是行为的终极目标。
二、动机
动机是引起和维持个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。
动机是推动人们进行行动，或者产生各种行为的主观原因，或称内在力量。
动机通常是以愿望、兴趣、理想等形式表现出来的。
1.动机对行为的作用
1）引发行为。
（始发功能）
2）维护行为。
（强化功能）
3）导向目标。
（导向功能）
2.动机产生的原因
动机是产生行为的直接原因。
人的动机是由需要产生的。
个体缺乏某种东西的状态就是需要，这种需要既有物质方面的，又有精神方面的，既有生理需要，又有心理需要。
人一旦有了某种需要，就会有满足这种需要的愿望或者说动机。
动机就促使人为满足这种需要而行动。
（三）行为
行为是指个体在环境影响下所引起的内在生理或心理变化的外在反应。
行为有因的基本心理过程
当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。
在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。
目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。
随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。
人的行为模式简图
动机与行为的不对应关系：
同一动机可以引起多种不同行为；同一行为可能有不同动机；好的动机不一定有好的行为效果；积极的行为可能掩盖着错误动机。
（四）需要、动机、行为与激励
要使员工产生组织所期望的行为，可以根据员工的需要设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机，并按照组织所需要的方式行动。
管理者实施激励，即是想方设法做好需要引导和目标引导，强化员工动机，刺激员工行为，从而实现组织目标。
影响动机的因素
1）嗜好和兴趣。
2）价值观。
3）心理机制。
4）抱负水准。
抱负即理想。
抱负水准指理想的大小与高低。
政府的政策法令，社会风气，经济环境，家庭环境变化等也会影响人们的情绪和行为。
激励的要素
外在性激励
①物质性需要
②社会性需要
内在性激励
①工作活动过程本身
②任务完成时所带来的
激励是人类活动的一种内心状态，是一种心理上的驱动力，人类的一切行为都是受到激励而产生，人们做什么事情都有其理由，这就是动机，就是说人类的一切行为都是有目标和目的的，这种有目的的行为又离不开满足需求的愿望。
管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
人的行为由动机所支配，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。
三、激励的作用
1、提高人们工作的积极性、主动性和创造性。
2、激发人们工作的热情和兴趣。
3、使人们保持持久的干劲。
激励在管理职能中的作用表现在它能有效地开发人力资源；
激励在实现组织目标中的作用表现在它能有效地统一组织目标与个人目标；
激励对职工提高效的作用表现在它能有效地协调利益分配中的矛盾。
第二节激励的基本理论
激励就是激发鼓励的意思，是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程。
管理学中，激励是指创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
它含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。
激励的本质就是激发人的动机的过程。
激励理论可分为激励的内容理论、激励的过程理论和激励的强化理论三大类别。
一、激励的内容理论
内容型激励理论试图解决的是确定工作中何种因素能够激励员工。
他们关注各种不同类型的诱因或目标，个体努力达成这些目标以使自己能够得到满足，同时也使工作完成得更好。
1.需要层次论
1）基本内容
美国心理学家马斯洛将人们复杂多样的需要归纳为以下五种：
生理需要，指维持人们生命所必需的衣食住行方面的基本需要。
安全需要，指免受身体伤害和失业恐惧的需要。
社交需要，指归属、友谊、爱情等方面的需要。
尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、权利等需要。
自我实现的需要，指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就一番事业等的需要。
五种需要可以分为低级和高级两个部分。
每个人都有五种层次的需要，这是一个由低到高的、循序渐进的、循环往复的过程。
每个需要层次必须得到实质的满足后才会激活下一个目标，更高一级的需要才会成为主导需要。
每个个体在同一时间上只可能有一个层次上的主导需要。
同一时期内，可能同时存在几种需求，因为人的行为是受多种需要支配的。
但是，每一时期内总有一种需要占支配地位。
低级需要通过外部得到满足，高级需要通过内部得到满足。
2）对马斯洛需要层次论的评价
（1）理论贡献：
A、马斯洛从人的需要出发来研究人的行为与激励，找到激励的源头，为我们研究激励理论提供了一套正确的研究方法。
B、该理论将人类千差万别的需要归纳为五类，并指出人们的需要有从低级向高级发展变化的趋势，完全符合人们的心理发展过程，具有相当实用价值。
C、该理论将自我实现作为人类需要最高层次，并认为满足人的高级需要将具有更大的更持久的激励力量，有其重要的指导意义。
自我实现的实质上是一种成就感需要。
（2）主要不足：
A、对需要层次的分析比较简单、机械。
B、认为人都是自私的。
C、把人的需要归为五个层次也不尽完善。
D、认为人的需要由低向高发展，在某些国家不一定正确。
2.双因素理论
1）理论内容
美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称做“激励—保健因素”理论。
在该理论中，赫茨伯格把企业中的有关因素分为两类，满意因素（激励因素）和不满意因素（保健因素）。
双因素理论内容
保健因素：
是指由外界环境引起的会使员工不满意的因素。
激励因素：
是指与工作本身和工作内容相关而感到非常满意的因素。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。
如责任感、受到尊重、表扬或晋升、工作成就、业务发展等。
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。
如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。
赫兹伯格的双因素理论明确地指出，并不是所有需要的满足都能够激发人的积极性，只有满足了激励因素的需要，才能激发人的积极性。
双因素理论还指出，不具备保健因素将引起许多不满，但具备保健因素并不一定能调动积极性；另一方面，具备激励因素会激发积极性，但不具备激励因素也会引起抱怨。
赫兹伯格的双因素理论告诉人们，提供保健因素只能防止牢骚的产生，消除不满，并不一定能激励员工。
要想激励员工，管理人员应该把更多的精力放到增加工作本身的吸引力上，强调成就感、认同感工作本身的价值、责任感以及个人成长。
2）对双因素理论的评价
（1）理论贡献：
A、该理论告诉我们，要调动人的积极性不进行激励是不现实。
B、人们对满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
C、工作本身的满足，是调动人们积极性的有效方法。
（2）主要不足：
A、调查取样，样本少，缺乏代表性。
B、调查问卷的方法和题目没有考虑人们的一般心理状态及满意程度的概念，具有一定的缺陷。
C、赫茨伯格认为满意就能产生激励，就能调动人的工作积极性，提高劳动生产率，事实证明情况并非如此。
有时，满意和劳动生产率之间并没有必然的联系。
D、赫茨伯格人为地将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。
双因素理论的启示
采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。
满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。
要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。
如何应用双因理论：
1.在实施激励之前，应正确寻找并区分各种保健因素和激励因素。
2.在激励过程中，一定要注意激励的深度。
3、随着人们生活水平的不断提高，我们应将激励的重点放在内在激励上，因为这样可达到事半功倍的效果。
二、激励的过程理论
过程理论认为，通过鉴别人们力图达到目标的共同心理/行为过程的轮廓，就能获得对动机的更深刻的理解。
因此，过程理论更加关注的是参与动机或努力的认知过程，更重要的是，它想了解这些因素是如何与其他因素相联系的。
1.期望理论
由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
1）理论内容
激励理论整合模型期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
（1）工作能提供给他们真正需要的东西；
（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×效价（工作态度）
这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：
“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”
根据希望理论，要有效地激发人的工作动机，需要处理好三方面的关系：
个人努力与个人绩效
个人绩效与组织奖赏
组织奖赏与个人目标
若我付出最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？
如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？
如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？
激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。
效价指激励对象对某一目标或达到目标而得到的奖酬的重视程度（偏好程度），即激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价。
期望值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。
按照这一理论，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工提高期望值的概率。
期望理论作为过程型激励理论，与内容型激励理论的不同之处在于，它把激励力量理解为一种认知的结果。
不管是什么需要，不管激励的需要因素是什么，如果把它作为一个目标，那么只有当人在心理产生达到目标的愿望时，激励才会产生。
2、公平理论
1）理论内容
公平理论又称社会比较理论。
是由美国心理学家亚当斯于1956年提出的。
侧重于研究工资报酬的合理性和公平性对组织人员积极性的影响。
亚当斯认为，激发动机的过程实际上是人与人之间进行社会比较的过程，是判断公平与否并据以指导行动的过程。
评判公平与否的方式是比较，而比较又可分为纵向比较和横行比较。
纵向比较：
针对不同时期的自己进行比较，是对自己在不同时期或不同组织中的工作和待遇进行比较；
横行比较：
把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和回报进行比较。
2）应用注意
公平理论告诉我们，人们看待公平的标准各不相同，一个人对自己所得到的报酬是否满意，既取决于报酬的绝对值，还取决于社会和历史的比较，以及自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
三、激励的强化理论
行为改造型激励理论主要有强化理论、挫折理论和归因理论。
1.强化理论（斯金纳）
人类行为之所以发生变化，是由于强化的作用，强化是塑造行为和保持行为的关键，只要安排好一个强化，就可塑造有机体的行为。
当一个刺激物投入到某一情境中，加强了某一操作性反应出现的概率，这一过程就是正强化；当某一个刺激物从某一情境中被排除时，也可以加强某一操作性反应出现的概率，这一过程就是负强化。
1）理论内容
强化理论认为：
人的行为是对其所获刺激的一种反应。
如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。
管理人员可以通过强化的手段来影响员工的行为，使之符合组织的目标。
当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。
当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效。
当某种行为没有受到奖励或者受到惩罚时，其重复的可能行则非常小。
根据性质和目的不同，强化可分为四种类型：
（1）正强化。
积极的强化行为。
通常正强化所用的手段工具有表扬、赞赏、增加奖金、工资、发放奖品，让其干更有意义的工作等。
（2）负强化。
又称惩罚。
负强化常用的工具有批评、降薪、降职、罚款、开除、追究刑事责任判刑等。
（3）消极强化。
为了防止不符要求的行为引起的后果，事先就要把不符要求的行为告诉给人们，并允许人们通过按要求的行为处事或学习新的符合要求的行为，以避免不符要求的行为出现，就是消极强化。
（4）自然消退。
又称衰减，即对某种行为采取不予理睬的态度，长期如此，就会使某种行为自然消失。
2）理论应用
管理者在运用强化手段时应遵循如下原则：
⑴建立分阶段的目标体系；
⑵及时反馈和及时强化；
⑶要使奖酬成为真正的强化因素；
⑷多用不定期奖励；
⑸奖惩结合，以奖为主；
⑹因人制宜，采取不同强化模式。
在激励中运用强化的观点，就是要求管理人员通过正强化和负强化的手段来维持、加强或改变组织成员的行为，从而保证组织目标的实现，或保证组织目标实现不受干扰。
第三节激励的模式和方法
一、综合激励模式
波特——劳勒模式
是在期望理论基础上发展出的一个综合激励模型。
这一模式认为人的努力程度受到如下因素的综合影响：
报酬的价值，得到报酬需要的能力，对所做工作的理解，得到报酬的可能性。
人的满足程度则受到对内在报酬与外在报酬的偏好，以及对公平报酬的理解的影响。
这一理论将努力-成绩-报酬-满足等连锁关系整合到了管理系统中。
二、激励的方法
激励种类
1.精神激励与物质激励
1）精神激励
2）物质激励
2.外部激励与内部激励
1）外部激励
2）内部激励
3.正面激励与反面激励
1）正面激励
2）反面激励
激励的方法
（一）目标激励法
目标激励就是通过设置科学合理的组织目标并使组织目标与个人目标尽量一致，从而调动人们的积极性，以实现个人目标和组织目标，达到双赢。
利用目标激励的要点是：
1.制定科学合理的组织目标。
2.实行目标管理，把层层分解的组织目标与层层期望的下属目标有效结合起来。
3.不断进行绩效考评。
4.及时公布有关结果。
5.合理进行奖惩，做到功过分明。
（二）榜样激励法
利用榜样激励的技巧，在于：
一是正确认识榜样，选出真正榜样；
二是保护榜样；
三是非常注重领导者个人的表率作用。
（三）物质利益激励法
（四）荣誉激励法
荣誉激励是一种高层次的激励方式。
荣誉激励成本低廉，但效果很好。
（五）信任关怀激励法
1.赏识激励
所谓赏识激励，就是领导者对有才能、有理想、有抱负的下属予以重视，对有发明创造并对企业和社会做出贡献的人给予表扬和肯定，并为其实现自我价值提供机会和创造条件。
在应用赏识激励时，通常要注意以下几点：
1）论绩赏识。
2）适当控制赏识面。
3）因需赏识。
4）及时赏识。
5）赏奖结合。
2.信任激励
1）正确认识下属。
2）要对下属一视同仁，一碗水端平。
3）一旦信任下属就应放手下属工作，不能再干预下属行动。
4）放手让下属工作，并不意味着不管下属，而是时刻关心支持下属工作。
3、尊重与支持激励
尊重与支持激励就是领导者尊重下属的意愿相信他们的智慧和才能能胜任工作，虚心听取他们的批评意见和有创造性的工作建议，支持他们的工作和建议等，来增强下属的安全感，激发他们智慧和积极性的一种方法。
领导者如何应用尊重与支持激励呢？
1）尊重下属的人格与他们的开创精神和进取心，关心爱护他们的积极性和创造性。
2）相信下属的才能、智慧，放开让下属大胆工作。
3）积极为下属创造好的环境，让下属顺利的完成自己的工作任务。
4）为下属排忧解难，特别是当他们遇见困难需要领导理解、尊重和支持时。
5）在下属工作失误时，勇于承担领导责任，做好下属的保护伞。
（六）挑战性工作激励法
人们都有发展自己能力的成长需要，通过设计工作内容让下属干其最喜欢的工作，以鼓励人们发展自己的才能，就是工作内容激励。
工作内容设计是指为有效地达到组织目标，处理人与工作的关系，而对能满足个人需要的工作内容，工作职能和工作关系所做的特别规划。
工作扩大化：
通过扩大工作范围而横向拓展工作
工作丰富化：
通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展
批评与表扬的艺术
1.批评的艺术
1）及时进行。
2）私下里进行。
3）因人而异。
4）先表扬、后批评、再表扬。
2.表扬的技巧
表扬即口头赞扬，表扬是一种最廉价又最有效激励方法。
1）及时当人表扬。
2）表扬要真诚。
3）表扬要善用人体语言。
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