如何设计商业模式林伟贤老师.docx
《如何设计商业模式林伟贤老师.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何设计商业模式林伟贤老师.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何设计商业模式林伟贤老师
如何设计商业模式？
（林伟贤老师）.txt49礁石因为信念坚定，才激起了美丽的浪花；青春因为追求崇高，才格外地绚丽多彩。
50因为年轻，所以自信；因为自信，所以年轻。
设计商业模式
林伟贤老师
实践家教育集团董事长
北大实践家商业模式研究中心副主任
?
为什么你的企业在赚钱，但成长的空间却似乎到了极限？
为
什么投资者对你的商业模式总是提出很多疑问？
你在考虑商业
模式的问题吗？
可是，怎样来设计商业模式呢？
?
“商业模式设计”的重点是─全部架构必须击中“顾客价值”，
并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。
?
最底层是“定位”，即选择“能提供长期的利润增长的顾客
群”，并为他们提供“独特的价值”；
?
第二层是“盈利模式”，即“如何”从为客户提供的价值中，
获得利润；
?
第三层是“关键资源和能力”，即建立一种控制性能力，保
护你的“利润流”，让顾客必须从你这里购买；
?
第四层是“业务系统”，即处理好内、外部利益分配，以完
成前三层的任务。
对外，要界定企业活动范围，确定提供何种
服务或产品，才能抓住消费者、创造高利润、保护利润流；对
内，要建立组织系统，确保内部有能力完成以上任务；
?
最顶层则是“自由现金流结构”，通过各种金融策略，最终
提升“企业价值”
定位
为有潜力的顾客群，提供独特价值
?
“定位”是什么？
是对“顾客价值”进行选择。
如何选择？
首先，要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并确定
为他们提供什么样的“独特价值”；其次，这一选择要不断变化，
当价值向新的区域转移时，定位也要跟进。
?
30多年前，法国一家酒店叫“宜必思”（IbisHotel），1974年
由法国“雅高酒店集团”（AccorSA）创办，目标是创办一家“廉
价酒店”，用今天的话说，这是一家“平价奢华”的酒店
?
70年代初的法国，已是欧洲第二大经济体，但为应对第一次石
油危机的冲击，法国政府制定了新的政策，以促进和保护中小企
业发展。
这使得“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”对酒店
的需求增加。
当时的“廉价酒店”分成两个不同层次，往下是“无
星”和“一星”的旅馆，床很差，房间吵杂，由于便宜，还是有
顾客入住；上层则是“二星级”酒店，提供的服务好一些，收费
也更高。
?
现在，你被“雅高酒店集团”委任为“宜必思”的总裁，请问
你如何对新酒店进行定位？
?
“雅高”从日益增长的“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”
中，看到了创办“宜必思”的机会。
这样，他选择了最有潜力提
供长期利润增长的消费群。
?
但如何为这些顾客提供“独特的价值”呢？
这部分顾客，不
在意酒店的各种“享受型服务”，更看重“住宿的品性”，又想
少花钱。
?
“雅高”的联合创始人杰拉德?
佩尔森后来说︰“过去，旅客
把住入豪华酒店当做一种标志，而现在，他们需要优质的服务和
便宜的价格”
?
“价值曲线”︰在一个坐标中，横轴表示产业元素，纵轴表示
价值相对水平
首先，我们将酒店业竞争的主要“产业元素”全部列出来，
比如“餐饮质量”、“建筑美感”、“大堂”、“客房大小”、
“前台服务便利性”、“客房家具设施”、“床位质量”、“卫
生”、“客房安静程度”、还有“价格”。
我们把它们放在坐标
的横轴上，然后，根据它们对顾客的价值，画出一条线，就是“价
值曲线”。
?
接下来，我们要考虑，哪些元素的价值应高提高，哪些元素的
价值可以降低。
?
对于“宜必思”来说，这些要素，除了“价格”以外，如果提
高的话，就意味着成本上升；如果降低虽然会降低成本，但顾客
满意度也会下降。
那么，“宜必思”该如何调整，才能使总体成
本下降，同时令顾客的满意度提升呢？
（注意，价格调整的结果，
正好和其它元素相反）
?
“宜必思”对这些元素进行一番调整。
其中“床位质量”、“客
房安静程度”和“卫生”三个元素，是“住宿品性”的核心，“雅
高”把它们
“提升”到三星级酒店的标准（提供舒服的大床、充足的热水等
等）；相反，它取消了“大堂”、“餐厅”等所谓的标准设施，
又把其它元素的标准，“降低”到一星级酒店以下，以降低成本。
?
更重要的是，他降低了“价格”，只比一星级酒店略贵，让顾
客非常满意。
?
“宜必思”为能够提供长期利润增长的顾客群，提供了“独特
的价值”，这使它取得巨大成功。
到2007年6月，已在37个国家落
户，营业店面761家；在中国也有18间酒店。
?
对“顾客价值”的选择要不断变化，当价值向新的消费者或新
的区域转移，选择也要跟进。
?
到了80年代，市场有了新的变化，年轻的白领和学生，成了一
股新的旅客群体。
他们的要求更简单，就是找一个过夜的地方。
因此，“雅高”在1985年，又适时推出了更便宜的酒店─“一级
方程式”（Formule1）
?
一级方程式”采用汽车旅馆式的服务，进一步降低与“住宿”
关系不大的设备和服务。
整个酒店建筑，用工厂化的模块拼接而
成。
只有在旅馆入住和离店的尖峰时间，才有大堂接待员，在其
它时间，顾客使用的是自动录音机。
?
这个酒店提供从单人到四人房间，但面积更小，床位是上下铺，
没有桌子，用架子和晾衣杆来代替衣厨。
住客需要自备拖鞋、香
皂，卫生间和盥洗室也是公用。
但“降低”这些成本，可以用来
改善住客最重要的“卫生标准”、“安静程度”和“床位质量”，
这部分元素仍然保持了二星级的水平。
?
澳大利亚的家族企业“卡塞拉酒庄”（CasellaWines），从2003
年起，它成为美国排名第一的进口酒商，原因是它从2000年开始，
在美国推出的“黄尾葡萄酒”（YellowTail），取得了巨大成功。
?
为什么这种“黄尾葡萄酒”能够成功呢？
我们看看它如何在定
位上为顾客创造了“独特的价值”。
?
当时，美国葡萄酒消费量居世界第三，虽然总量不少，但人均
消费却只排到世界第31位。
为什么会这样呢？
原来，在美国葡萄
酒并不算是大众饮品，而被认为是少数人所享受的饮料。
这些人
受过高等教育，有一定的鉴赏力─能品尝出葡萄酒味道的层次，
了解葡萄酒的种类和产地，熟悉酿酒工艺等等。
?
但是，对那些只想在吃饭时喝杯酒的普通消费者来说，喝葡萄
酒显得太复杂，还感觉有些自命不凡。
另外，这些葡萄酒的包装
上，印满了术语，普通人难读懂，让选酒成了一门学问。
?
那么“黄尾葡萄酒”如何定位？
我们用“价值曲线”来对它进
行分析。
既然美国普通人对“葡萄酒”的消费需求被忽略了，那
么如何把他们变成“提供长期利润增长的消费群”呢？
“卡塞拉”
为“黄酒”创造了新的“产业元素”─“易饮用”、“易选择”
和“有趣”，为这一人群提供了“独特的价值”。
?
增加新元素的“黄尾葡萄酒”，口感柔和，就像即因鸡尾酒一
样，除了原味，还被调配成各种水果味，让人在不知不知觉中，
多喝下几杯。
《酿酒师》杂志（Winemaker）对“黄尾”的评价是
“令人深刻的辛香、甘草和红梅芳香。
这瓶酒与丝滑的丹宁完美
地平衡，被浓郁的果香所陪伴。
”
?
“卡塞拉”同时剔除掉一些“产业元素”，比如“酿酒的工艺”、
“获得的奖项”、“历史”、“丹宁酸即窖藏”等等，这些“产
业元素”，在传统的葡萄酒庄被认为比不可少。
但“开赛拉”却
因此减少成本，得以降低价格。
“黄尾”的售价只有6.99美元，
在“好事多”（Costco）等大型连锁超市销售。
?
另外，“黄尾”还营造了独特的澳大利亚体验。
瓶子标签印着
橙色的袋鼠，口号是︰“一片伟大的土地，来自澳洲的精华”
?
这样的“价值创造”，使“黄尾葡萄酒”吸引了其它葡萄酒买
家，连从前部怎么喝葡萄酒的顾客，也非常喜欢。
“黄尾”销量
大涨，从2001年的11万箱，迅速上升到2005年的750万箱。
品牌知
名度也在不断上升，2007年，“黄尾葡萄酒”在品牌顾问机构
“IntangibleBusinss”（无形商务）的“十大葡萄酒排行中”，名
列第七位。
?
通过“宜必思”和“卡塞拉”的案例，我们了解到定位的方法，
先要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并利用“价
值曲线”等工具，为顾客提供“独特的价值”；其次，选择要不
断变化，跟随甚至创造“新的顾客价值”。
盈利模式︰解决怎样获得利润
?
“定位”确定了，你发现了令人激动的“顾客群”，也找到了
怎样为他们提供“独特的价值”，这很好，但是作为一家企业，
你如何从中获得利润呢？
?
也许你想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的
服务，我直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？
那么，我
要提醒你，你会变得越来越难过。
在这激烈竞争的年代，一个优
秀的公司，一定要懂得创造更多的“赢利点”，比如金融创新方
案、开发延伸产品、解决方案和授权许可等等。
?
为什么会这样呢？
因为你与对手争夺顾客群时，主营业务逐渐
会变成“锁定客户”的平台，主业的直接利润会越来越薄，甚至
亏本，如何开创新的“赢利点”就是获利以致取胜的关键。
?
极端的例子，出现在互联网行业。
如果你将利润寄托于直接销
售产品（功能），就几乎无法生存。
在这个行业里，功能几乎都
免费了。
比如说Google是做搜索的，但它的搜索服务等功能是免
费的，它99%的收入来自于第三方抛放的广告（即出售使用者的
注意力）
?
国内最成功的互联网公司是谁？
腾讯。
它做的是即是通信工
具，但提供给用户使用的网络聊天软件“QQ”确实免费的，因此
获得大量年轻用户群，这些可以提供长期利润增长的顾客群，使
得它很容易在新推出的各项业务中取得成功，比如，网络游戏、
博客、门户网等等。
?
许多直接用户却情愿为它“互联网增值服务”掏钱，什么是“互
联网增值服务”呢？
就像虚拟的衣服、道具（帮你看对手的牌）、
宠物、博客的皮肤等，这些产品的边际成本几乎为零。
而这项收
入，腾讯在2006年就达到18亿元，占总收入的65%。
就是说腾讯主
要是靠“售卖体验”。
或许你会说，这是互联网行业，道统行业不一样。
比如说，
汽车会白送给用户吗？
这个问题很有趣，下面我们看看一家做牛
奶包装设备的公司，如何构建它的“赢利点”。
?
我们每买一盒“蒙牛”、“伊芳利”、牛奶，瑞典“利乐”公
司就会非常高兴，这家公司掌握着中国95%的无菌纸包装市场。
?
奇怪的是，为什么这些奶业巨头都要用“利乐”的包装呢？
开
始，“利乐”向他们销售“牛奶成套灌装设备”，但设备价格昂
贵，一般要数百万元。
“利乐”提出了一个有吸引力的方案︰
“80/20”的设备投资方案。
客户只要付款20%，就可以安装设备，
此后4年，每年订购一定量的“利乐”包装材料，就可以免交其余
80%的设备款。
?
同时，利乐通过“条形码灌装机”的专利，是其它品牌的“包
装材料”无法在利乐的设备上使用（利乐包装材料商的条形码，
含有最终成品的信息，当灌装机工作时，要读取其信息，来确定
灌装的容量即品种），这样，利乐就建立了持续的“赢利点”，
而且保护了自己的“利润流”。
?
到后来，随着竞争对手“康美宝”的加入，“利乐”甚至提出
了“买纸送机”，可见“包装材料”的盈利有多丰浓。
在伊芳利
2002年报中，其40%的销售成本，都来自于包装环节。
?
通过这样一个金融方案，“利乐”解决了客户设备投资占用大
量资金的问题，为客户提供了“独特的价值”，而“利乐”也通
过连续销售包装材料，最终分享到中国奶业市场带来的“长期利
润增长”，其收入的年增长率高达44%
?
好，现在请大家在思考一个问题，“利乐”能够提供“80/20”
的设备投资方案，那么它应该如何解决自己的“现金流”问题呢？
?
我们引入一种思考工具，“成本来源”和“收入来源”两个向
度，来请大家思考自己处于“盈利模式”的哪个区域。
坐标的横
轴表示“收入来源”，分别来自于“直接顾客”、“直接顾客和
第三方顾客”及“第三方顾客”；纵轴表示“成本来源”，即成
本由谁支付，分别来自于“企业”、“企业和第三方伙伴”、“第
三方伙伴”以及“零可变成本”。
这样，就产生了12个区域。
想
想你的公司处于哪些区域？
?
上面谈的“盈利模式”，都是企业自检投入全部成本，先“锁
定客户”，然后通过构建更多“盈利点”，或者推出“后继产品”
来盈利。
?
下面我们讨论，企业如何通过“授权”“特许的方式”，由“第
三方伙伴”来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取“权利
金”或“特许加盟费”，得到稳定的收入。
?
索尼推出的PS和PS2游戏机，均创造了销售量过亿的行业神话。
但你知道吗，它卖的游戏机越多，自己的亏损就越多﹗
?
但由于这两种高性能的游戏机，锁定了大量客户，索尼就可以
向“第三方游戏软件开发商”授权，允许他们为索尼游戏机开发
游戏，而“第三方”每卖出去一份游戏软件，索尼则抽取一定比
例的“权利金”。
游戏软件的开发成本和风险，都由“第三方”
承担。
这就是新力“权利金盈利模式”。
?
在索尼最困难的2002年，几乎全部利润都来自于“游戏机部门”，
在索尼危难时刻，这一独特的盈利模式拯救了它。
?
但每一种“盈利模式”都须建立在“定位”的基础上，我们前
面所说的定位，要求抓住最有潜力提供长期利润增长的消费群，
并且要随消费群的需求而改变。
?
由于索尼不断将游戏机的性能推向极致，最终导致只有2%的
“狂热玩家”才能操作，消费群变得狭窄，而MP3推出后，由于
功能太强大，导致游戏制作成本大涨，“第三方游戏软件商”不
能卖出更多的游戏机来覆盖成本，因而转投“微软”或者“任天
堂”旗下。
而“新力”一旦收不到“权利金”，原有的模式就岌
岌可危。
?
“任天堂”推出的新游戏机Wii，看到更多的“非疯狂玩家”
和“非玩家”也有游戏的需求，为他们提供了独特的价值，减少
功能，使游戏机更容易操作，大大降低了成本，打破了游戏机亏
损的行业原则，使每卖一台游戏机就能赚50美元。
同时，由于获
得了庞大的用户群，又降低了游戏软件开发成本，“第三方”乐
于为它来开发软件，使权利金模式也被大大强化。
?
由此可见，“商业模式设计金字塔”的底层基础不能断裂，拥
抱底层的顾客价值，就会取得像任天堂这样天才般的商业成功。
关键资源和能力︰为什么必须从我这里买？
现下，你找到了最有潜力的顾客群，为他们提供了独特的价
值，而且对于如何获得利润，也有很具创意的设计。
但是，你能
够回答这个问题吗︰“为什么顾客必须从我这里买？
”
?
一个好的商业模式，必须要建立“关键资源和能力”，以这种
能力来保护你的“利润流”。
?
有很多办法来建立“关键资源和能力”，比如建立品牌、取得
两年产品开发领先、控制价值链、确定并拥有产品标准等等。
?
下面我们讲一家很独特的公司案例，它就是美国高通公司
（QUALCOMM）。
如果你买一部CDMA手机，不论是谁生产的，
手机价格中都包含了高通公司的“专利费”。
所以你也就为高通
贡献了利润。
?
手机厂商如何获得高通的知识产权呢？
有三种模式，一是直接
购买高通生产的芯片和软件，二是向已经得到高通授权的集成电
路供货商购买芯片，第三是利用高通的专利，自己设计制作芯片
能产品。
除了自己的专利，“高通”还会将一些相关必需的第三
方的专利，打包授权。
?
另外，高通还通过“捕获期”条款，使授权的制造商，能及时
使用最新的高通技术。
根据捕获期条款，授权厂商在一个标准的
生命期内，可以使用高通公司未来核心专利和非核心专利，而费
率则保持不变。
?
由于靠知识产权来盈利，参与的厂商越多，高通的活力也就越
多。
高通把专利技术向全世界的通信厂商开放，降低了进入通信
产业的门坎，使许可厂商不必重复研发，节省了大量费用，专心
推出功能更强大、价格更便宜的手机，最终使消费者获益。
可采
取CDMA2000技术的手机为例，2004年，手机平均批发价为436美
元，用户只有400万，而2006年，手机的价格已经降到了198美元，
用户增长到5000万。
?
但一开始高通并未采用这样的商业模式。
1985年艾文?
雅各布
布布创立高通是时候，正式无线通信产业由第一代仿真通讯技术
向第二代数字通讯技术（2G）过度的时候。
当时，爱立信、诺基
亚、摩托罗拉等通讯业巨头，创立了“全球移动通信系统”（GSM），
成为2G的标准，把持了从通信基础设备，到手机终端的完整产业
链。
?
而高通则独立开发了“码多分址技术”（即CDMA），并使之
成为另一种2G的标准。
为了推展CDMA技术，高通自己开发产品，
生产技术设备、基站、芯片，甚至手机。
?
直到1995年，第一个商用CDMA网络才由“和记黄埔”在香港
运营。
之后，高通抓住了韩国政府扶植通讯产业的机遇，把CDMA
技术推展到全球，并培育了像“三星”、“LG”这样的通信产业
新星。
?
然而对于高通来说，什么才是它的关键资源和能力呢？
什么才
能保护它的利润率呢？
不是他生产的设备，而是它创立的产业标
准。
?
为此，1999年，高通把系统业务出售给“爱立信”，把手机业
务卖给了“京瓷”。
不仅避免与通信设备制造商的冲突，透过智
慧产权授权扩大授权厂家数量，更能把资源投入到研究开发、战
略收购、保护专利创新的活动中。
?
这样高通把自己变成技术的开发商和提供商，而不是通讯设备
的提供者。
?
那么，关键资源和能力是公司与生俱来的吗？
不是，它是公司
根据公司对定位及盈利模式的判断，而建立起来的，更重要的是，
它也需要不断强化和维护，才可以保持。
?
高通的研发支出不断增加，到2006年，已占年收入的20%。
高
通还设立风险投资基金，帮助技术及商业天才开发通信产业未来
的技术，并透过股权关系掌握这些公司。
此外，高通还对拥有互
补型技术的公司，实行战略收购。
比如在2000年投入10亿美元，
收购拥有精准定位技术的SnapTrack公司，2006年投入8亿美元，收
购拥有OFDMA技术的FlarionTechnologies公司。
?
现在，高通是第三代移动通讯技术（3G）核心专利的拥有者。
到2007年9月，全世界有4，88亿用户使用高通技术，参与的生产
商近1100家，手机制造商75家。
当3G还没有在全球完全普及时，
高通已经拥有了能布署4G系统的团队，高通副总裁比尔?
戴维森
说，高通已经拥有了1000多项核心技术专利，这些专利是4G的基
石，如果有公司想绕过GDMA，他们会非常吃惊。
除了手机之外，
高通甚至让笔记本计算机接入通信网路。
2007年10月23日，高通
发布了Gobi芯片，可以让内置芯片的笔记本计算机，使用全球所
有的3G和2G网络。
?
高通公司通过建立独有的“关键资源和能力”─专利技术，
保护了自己的“利润流”。
为此，高通与手机巨头官司不断，2005
年，起诉诺基亚将其“CDMA”的音频、下载等专利技术，用于
GSM手机，今年4月，再次起诉诺基亚侵犯了其语音译码的专利。
透过建立并集中力量不断强化自己的“关键资源和能力”，高
通公司保护了自己的利润流
业务系统︰企业活动边界
?
“业务系统”是“商业模式设计”讨论中最有趣的部分。
它设
计的好坏，关系到“商业模式设计金字塔”前三层能否实现。
?
好了，通过“定位”，你选定了最具增长潜力的顾客群，并找
到如何为他们提供“独特的价值”；然后，你也对“盈利模式”
有进一步思考，确定如何从这些“独特的价值”中获得利润；你
分析拥有什么样的“关键资源和能力”，才能保护你的“利润流”
?
接下来，你要回答一个问题︰公司内部组织怎么构建，外部合
作怎么进行，才能保证前三点的实现？
?
这就是“业务系统”，重点在于解决外部和内部利益相关者的
交易和分配结构，让这盘生意的参与者，都在利益驱动下，尽心
尽力。
?
具体来说，对外部利益相关者来说，你需要划定“企业商业活
动的边界”，就是你要确定“提供什么样的服务或产品”，同时，
你和外部利益相关者，以什么样的关系来进行利益分配。
是透过
市场关系、长期契约、代理、经销、特许，还是参股、控股、合
营？
?
对于内部来说，则是如何解决利益分配机制，其中相关角色，
有股东、企业家、员工、供货商、顾客、无形资产拥有方等等，
你的生意适合以什么构架，把他们纳入到系统中来。
最终的目的，
是建立一套组织系统，确保内部能力可以保证商业模式的运转和
创新。
?
我们可以先列出相关的经济活动网络，确定企业占据哪些活
动。
并考虑以什么模式解决相关者的利益分发。
?
下面我们就通过可口可乐的案例，来分析如何建立业务系统。
可口可乐现下在200个国家和地区拥有近1200家装瓶厂。
而这种
“特许装瓶模式”在二战时开始大规模发展，当时，将一军陆军
部的调查显示，可口可乐能鼓舞士气，艾森豪威尔威尔威尔甚至
特意写信给可口可乐总部，要求每月为前线提供600万瓶可乐。
为
此，可口可乐开始在海外授权特许装瓶商，为士兵提供可乐。
?
在很长一段时间里，可口可乐在各装瓶厂商几乎不占任何股
份，“可口可乐”销售浓缩液，并授予装瓶商在某个区域内的“独
家销售权”，建立全球生产及销售网络。
可口可乐的收入包括“浓
缩液销售”和“品牌授权费”
?
1981年，郭思达担任可口可乐CEO，开始关注到新的“顾客价
值”。
一次高管会议上，他问︰“世界上44亿人口每人每天消耗
的液体饮料平均是多少？
”回答是︰“64盎司。
”“那么，每人
每天消费的可口可乐又是多少呢？
”“不足2盎司。
”“那么，在
人们的肚子里，我们的市场份额是多少？
”
?
另一方面，消费者的价值在发生转移。
道统的碳酸型饮料被证
实含有较多热量，一罐375毫升的可乐所含热量约为147大卡，相
当于正常人一天所需热量的1/8左右。
中国碳酸型饮料的产量由
2000年的31%下降到2006年的22%，同期茶、果汁饮料的产量却增
加了3倍。
?
可口可乐也参与到这一潮流之中，并成为推动者，在它400多
个品牌中，非碳酸型饮料（纯水饮料、果汁、茶饮料、咖啡、乳
制品饮料、运动功能型饮料等）占可口可乐公司产品的比重，到
2006年达到20%，而三年前却只有13%，增长迅速；2007年一季度，
非碳酸型饮料销量增幅达11%，是可乐、芬达、雪碧等碳酸型饮
料的3倍多。
?
数据的背后，是可口可乐“业务系统”的巨大变化。
可口可乐
开始向装瓶商回收“特许权”，购买股份，向下整合产业链。
到
2007年，“可口可乐”已经入股75%的“装瓶商”（其中23%为控
股）
?
为什么可口可乐要整合装瓶系统呢？
过去，销售终端掌握在
“特许装瓶商”手中，可口可乐只透过销售“浓缩液”及“品牌
授权”来获得，虽然发展迅速，但随着非碳酸饮料市场兴起及高
利润区的扩大，利润区开始向下游移动。
?
面对“非碳酸型饮料”的高速增长，可口可乐许多特许装瓶商
缺乏资本，加上长期独占一块市场销售权，缺乏扩张精神，不能
满足新的顾客价值。
?
同时，由于没有终端销售权，许多“高利润区”可口可乐难以
分享。
比如在饭店、机场、娱乐场所等“高利润区”，人们忽略
价格，更重视实时方便，利润丰浓。
郭思达极力推行的“自动售
货机”，瞄准的就是这片“高利润区”。
?
为重组特许装瓶模式的业务系统，1985年，可口可乐成立全球
装瓶集团“可口可乐企业集团”（CCE）并上市，以收购装购商。
通常，CCE对收购的装瓶商，只保留49%的股份，余下的51%向公
众出售（此举在财务上不实行合并报表，业绩不良的装瓶商就不
会出现下报表中，既能保持对装瓶商的相对控制，又可降低资产
密集度）。
目前可口可乐公司占有
升级会员 