怎样建立一个卓有成效的团队.docx
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怎样建立一个卓有成效的团队
怎样建立一个卓有成效的团队
举个例，有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。
为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：
为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。
这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。
可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。
到底应该何时评估项目组成员的业绩呢?
是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后?
应该如何把握监控的分寸?
深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。
凡是达到标准的成员都能从他那里得到一千美元的奖金。
不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。
同样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。
结果，那位项目经理被解职了事。
更糟的是，自他之后，再也没有一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。
这个故事的寓意之一就是：
软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。
真正的标准应该是优化顾客服务。
那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。
这就是“以绩定酬”的项目管理方法。
这个故事的另一个寓意是：
无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。
只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。
遗憾的是，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。
他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。
这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个‘C’原则”：
1.预定的目标不够“明确”（Clarity）
2.团队成员缺少对完成任务的“承诺”（Commitment）
3.对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”（Consequence）。
这种“无为而治”的方式对项目组的危害尤甚。
干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。
而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：
“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。
”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。
只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
重在业绩在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。
在前文述及的的例子中，编码只是为了达到预期目标的一个必要的过程，而预期目标则可能是：
保证这一系统的使用者在三十秒之内就能获得过去六个月的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。
你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：
明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。
掌握力度作为一名项目经理所必须作出的第二个决策就是对员工的奖惩力度。
你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。
这就是把握奖惩力度的问题。
与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。
一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相联的。
成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。
而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。
否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。
优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。
根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。
一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。
随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例激发团队活力，必须找出问题关键。
本人认为团队出现问题并不是因为经理层疏于管理，而是由于团队理念出现了问题，而团队智慧（而不是个人）的低下是导致团队无法正常运行的元凶。
团队智慧是指有效共同工作的能力。
一个有自知之明的团队应该同时掌握自己的优势和弱势所在。
而团队成员应该明了其它成员的特性，知道如何取长补短，还应该知道互相沟通。
聪明的团队应该努力达到这层认识，并将其努力保持下去。
多数团队在活力方面表现欠佳。
部分是因为团队的自身缺陷。
团队成员相互不尊重，不愿倾听其他成员的见解，甚至彼此隐瞒所掌握的信息。
这样的团队已经有名无实了，成员们仅是为了开开会而聚在一起。
更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题。
团队所属的组织没有能够提供明确的目标、合理的指令或是解决问题的工具。
团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话交流都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。
来源
小公司管理（转载）
2009-10-0309:
00:
57来自:
（落花无言，人淡如菊。
）
日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM，HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。
本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。
1.小公司如何留住骨干：
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。
每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。
有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。
虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：
我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。
每年拿出利润的60%分红。
反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。
这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？
其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊.
2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。
一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：
“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？
”我当时还挺自豪。
结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。
有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。
老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。
一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：
一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。
团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。
团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。
所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：
“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。
”
3.有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。
当时没有注册资金，借朋友的营业执照。
自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。
问的问题我根本不明白，更别说回答了。
专管员一脸不高兴，问：
“你懂不懂？
”。
我陪着笑脸：
“不懂，不懂。
”“不懂你来干嘛。
换个懂的来。
”“好，好，下次一定换个懂的来。
”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。
专管员显然对我又印象：
“怎么又你来了？
”我只好顺嘴胡编:
“会计怀孕来不了，只好我来。
”。
“！
”。
第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。
一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。
随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。
指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。
感谢我现在的会计，工作极为负责。
下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
4.隔行不挣钱
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。
大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。
上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。
当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。
谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。
本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。
而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公安样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。
现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A:
你是否能起早贪黑吃得了苦
B:
如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C:
饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D:
附近的工商，卫生，公安，地痞流氓你是否搞得定。
E:
停车问题。
F:
找大厨。
找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G:
你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H:
饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。
计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
5.关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。
刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。
后来发现，招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。
另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。
她毫不犹豫表示没问题。
由于她比较适合商务职位，我就录用了她。
半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。
再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。
大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，邓小平应该算一个。
招人的经验是：
宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。
当然，以上一流三流都是相对的）。
招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。
去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：
反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察都不管。
别说警察还真不管。
现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。
从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。
大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。
大概私营企业不适合下岗职工吧。
此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
6.老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。
批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。
结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。
后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。
日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。
于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。
平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。
时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。
如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。
而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。
不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
你好！
一、现在企业人事管理的内容主要包括：
人力资源规划、招聘及任用、员工培训、工资与福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、员工守则（或权利与义务）、劳动合同与卸职管理等。
二、在大企业人力资源规划是企业发展、人才培养工作的重要内容，小企业一般就统归在员工招聘的规定中了。
三、有的大企业人事制度就叫人力资源管理制度，小企业主要沿用那种以人事工作为主的管理制度。
但是有的规定是必不可少的，如人事任免手续、劳动合同的签定与管理、保密制度在人事制度中的体现、人事档案管理等，如果企业的考勤制度和薪资制度独立成文，可以在人事制度中引用，如“见××制度”等，如果没有独立成文也应该制定在人事制度中。
四、制度章节的设定形式。
简单明了的形式就是将每一项内容制订为一章，每个具体事项制订为一条。
下面是根据本人经验列出的小企业人事制度基本提纲：
第一章：
总则
宗旨、原则、主要负责部门及其职责。
第二章：
员工招聘
招聘计划的制定与落实，包括招聘方案的制定、审批、发布；
应聘的接待与审查，面试负责部门、内容及录用的决定、不予录用的情形；
录用手续、录用后的试用期，试用期转正的申请、考评与审批。
第三章：
员工任用
根据领导批示签订劳动合同，必要的明确劳动合同中的岗位责任、保密条款；
岗位责任、任用期间的调（升）职。
第四章：
员工培训
培训计划、形式、内容、要求、考核等。
第五章：
绩效考核
考核的标准、形式、期限、结果（奖惩）等。
第六章：
薪资及待遇
企业或岗位基本薪资构成、等级标准；福利待遇、薪资的调整。
第七章：
考勤及休假（可引用）
第八章：
卸职管理
辞职、辞退、合同终止的劳动关系解除、资遣退职等办理程序。
第九章：
员工守则（可引用）
劳动纪律、职业道德、文明礼仪等行为规范。
第十章：
人事档案管理
员工个人人事档案的建立、人事信息管理、人事手续中的文件归档管理等。
企业管理其实就是管人，现在好了，有让企业既能管好人，自己又能不受束缚的管理制度，你只要在GOOGLE上查下：
298劳动合同书与配套规章制度。
你用了肯定被领导刮目相看，同时也是对你自己职场竞争能力提高数倍的竞争力，让你起码获得至少5年的一线实战经验。
企业人事管理制度
第一章总则
第一条为使公司人事管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定以下制度。
第二条公司的用人原则：
德才兼备，以德为先
第三条公司的用人之道是：
因事择人，因才适用，保持动态平衡。
第四条公司人力资源管理基本准则是：
公开、公正、公平、有效激励和约束每一位员工。
1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度。
2、公平是指坚持制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。
3、公正是指对每位员工的工作业绩做出客观、公正的评价，并给予合理的回报，同时赋予员工申诉的权利和机会。
第五条公司涉及人力资源方面的管理均依照本制度执行。
第二章员工招聘管理
第六条公司所需员工，一律公开条件，通过各种途径面向社会招聘。
第七条本公司员工的任用应以所核定的“人员编制表”人数为限，其任用条件以“职位说明书”为依据，采用面试和笔试两种方式，依实际需要任择其中一种实施或两种并用；若需笔试，试卷由用人力资源部提供。
第八条各岗位人员的派任，均依总公司统一调控为准则。
第九条员工招聘程序如下：
1、用人部门需规范填写《员工需求申请表》，并按要求通报相关领导审批，批准后交送人力资源部。
2、人力资源部选择合理有效的招聘渠道，并发布招聘信息。
3、人力资源部收集应聘人员的求职登记表、身份证、学历证以及其它有关业务资历材料。
4、人力资源部主持面试，用人部门或公司领导视情况参加，并在《应聘人员登记表》中填写意见。
5、面试后两天内，由人力资源部向合格的人才发出通知，并办理报到手续。
6、经核定录用人员应按规定日期到人力资源部办理妥下列手续：
①一寸近期免冠彩色照片3张；
②填写《员工档案登记表》；
③交验个人身份证、毕业证以及其它相关证件（如职称证、资格证）原件及复印件；
④办理经济担保。
第十条担保
1、凡公司员工均须办理担保手续，担保形式如下：
①最高学历证原件
②郑州市固定房产复印件及该房产所有人书面担保。
上述两种形式，任选其中一种即可。
2、在本公司工作的员工不能担任保人。
3、担保人所负一切担保责任，决不因被担保人的工作地点有所不同而借口推脱。
4、公司于每年定期“对保”，并在认为必要时随时办理“对保”。
5、被担保人离职一个月后，如无手续不清或亏欠公款等情况，即向本人发还经济担保相关资料。
第三章劳动合同
第十一条劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系，明确双方权利与义务的协议。
第十二条公司规定劳动合同期限均为一年。
第十三条连续两年与公司签定劳动合同者，公司提供或缴纳基本养老及医疗保险
第十四条签订劳动合同的员工须承诺保守公司商业机密。
第十五条在员工劳动合同期满前10日，由人力资源部通知员工本人及用人部门，用人部门根据员工合同期内工作表现确定是否继续聘用该员工，并将结果及时通知人力资源部。
人力资源部根据双方续签劳动合同的意愿，通知员工签订劳动合同，逾期不签且未作说明者，即视为自动待岗（待岗期间无薪）。
第十六条员工劳动合同期满而原工作部门不同意续签，员工又不能联系到新工作部门时，劳动合同终止，合同期满，员工不愿意再在公司工作的，可以终止劳动合同。
第十七条人力资源部于合同终止当日通知合同终止，员工办理终止劳动合同及离职手续。
第十八条
第四章档案管理
第十九条员工档案是为每位员工建立的内部管理资料，包括员工的有关招聘、录用、合同、考核、薪资、奖惩、培训等材料，建立此档案旨在方便内部管理。
第二十条员工档案自员工报到之日起建立，每人一份，按部门动态管理归类，依员工顺序号进行存放保管，由人力资源部指派专人负责管理。
第二十一条公司员工内部档案应及时、全面地收集到人力资源部门统一保管，各部门应主动将平时形成的应归档材料及时递交人力资源部保管。
若员工个人情况有变更，如：
姓名、籍贯、文化程度、专业技能等，员工应以书面方式及时准确通报人力资源部，以便员工档案内有关记录得以相应更正。
驻外机构在当地招聘的人员须建立详细的人事资料存档备查，并将所应聘人中的主要个人资料整理，汇总后交公司人力资源部存档。
第二十二条为确保档案的准确，档案管理人员应随时对档案进行检查、核对；员工离职时，其档案应以年度为单位归入离职人员档案，保存期限为两年。
第二十三条员工人事档案的使用
1、员工人事档案是为公司决策部门提供各种人事方面的基本依据，并为人事统一分析提供资料。
2、查阅、借阅员工档案的人员须是中层以上管理人员，且只能查、借其下属档案；查阅、借阅员工档案的人员须填写《档案查阅（调阅）登记本》，档案借出时间不超过5个工作日。
3、档案管理人员和查阅者不得私自增删，涂改，泄露档案材料内容。
第二十四条员工档案仅供公司内部使用。
第五章员工管理
第二十五条凡属公司的员工，公司对其拥有管理、调度和分配的权利。
第二十六条服从公司安排是每个员工第一素质。
第二十七条公司各部门员工自进入公司起，就应受到公司文化体系的教育、培训，遵守公司各项管理制度。
第二十八条各部门员工应接受上级主管的指挥与监督，不得违抗。
第二十九条员工应尊重和维护公司信誉和形象，凡涉及本公司方面的信息，非经许可不得对外公布；除办理本公司指定任务外，不得擅自以本公司名义开展各种活动。
第三十条员工在服务期间不得经营或出资与本公司类似及职务上有关的事业，或兼任公司外的职务。
第三十一条员工应尽忠职守，并保守业务上的一切机密。
第三十二条员工应爱护一切公司财物，非经许可，不得私自携出公司。
第三十三条员工对外接洽业务，应态度谦和，不亢不卑，并不得有骄傲满足等损害公司名誉的行为。
第三十四条员工应彼此通力合作，同舟共济，不得吵闹，斗殴，搬弄是非或其它扰乱秩序妨碍纪律的行为。
第三十五条所有员工须按公司规定积极参加公司会议及各项活动，期间违纪者按平时规定的3倍处罚。
第六章考勤休假
第三十六条工作时间规定
1、公司行政人员实行每周六天工作制，每周工作时间为周一至周六。
2、公司实行的作息时间为：
上午：
8：
00-12：
00下午14：
00-17：
30
若需调整作息时间则由行政部另行通知。
第三十七条考勤管理规定
1、公司考勤记录实行打卡制，员工每天上班前、下班后两次打卡，无论任何情况均需
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