上海仁济医院绩效管理.docx

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上海仁济医院绩效管理

主持人：

下面有请同样是来自仁济医院的副院长王育教授给我们讲仁济医院绩效管理的经验介绍。

大家知道，仁济医院的绩效管理在全国很有名，他们有这个方面的研究所，我们王教授是上海交通大学附属仁济医院副院长，也是主任医师，医学博士，也是上海市青年委员，上海市黄埔区青年副主席，他从事妇产科方面的专业研究，下面以掌声欢迎王教授。

王教授：

我希望通过今天的交流，各位听了以后给我们进一步的指点。

这是我们仁济医院的概况，刚才李院长的介绍中已经有，这里就不多说了，为什么放这张片子，因为我们觉得，医院的规模在这两年已经发生了非常大的变化，我们的院区从13亩土地到现在东西南北四个院区，再加上一个肿瘤研究所，但是我们的人员增长是不高的，职工3000余人，医生926人，有效的人力资源要面对快速增长的业务量，这给我们的绩效管理带来了新的挑战。

这两个数据刚才李院长也介绍了，我这里利用一下，主要的目的是说明，我们在近五年当中，我们不管是门急诊人次还是出院人次都有近50%的增长，面对如此大的业务增长，包括我们的手术例数，几乎是翻倍了，百分之百的增长，这个也是我们全国各大医院发展的一个态势，现在普遍来说业务量增长都非常的明显。

这里我也列举了消化内科，这是去年的数据，院长是做了一个数据的更新。

我们消化科的医生临床医生只有53位，不仅仅承担巨大的门急诊工作量，还要承担很大的胃镜下检查，现在发展到胃镜下治疗，同时还有非常大的医教任务，年培养研究生73人，年承担省部级以上课题20余项，今年要增加到30余项，面对如此大的医教任务，按照以往按收入挂钩的绩效，很难体现医务人员的劳动价值。

所以我们现在就面临一个矛盾，我们的工作量不断的上升，新技术不断的涌现，这是我们发展的态势，举个例子来说，比如说我们现在用腹腔镜开胃癌手术，以前要用六个手术，而传统的手术是两三个小时，单纯从收入来讲，我们这个没有办法，这个收入是差不多的，这样如何鼓励我们新技术发展，这也是一个我们发展的特点。

但是，我们上海申康对我们提出了双控双降指标，其中一个就是控制人员经费的增长，怎么样在这个经费中体现医务人员的价值，这个就是引入了一个新的绩效管理的概念。

另外一点，医院在十二五期间定了非常明显的规划发展目标，就是转型提升，要从规模扩大转到内涵提升，这里面不单单是院区的规模，不单单是量的规模更重要的是要确保内涵，包括我们的新技术，包括我们的重点手术、重点病种，可以体现三级医院治疗危重病疑难病的水准。

这是我们十二五规划的发展目标，我们觉得一个有效的绩效必须能够成为领导医务人员实现医院转型发展目标的一个有效的手段，必须能够成为推动医务人员实现职业价值的有效动力，必须能够成为医务人员发挥潜能的有效激励，具备这三大部分才能使我们的绩效真正在医院发展过程中成为一个有效的推手和引领。

这是我们绩效的核心，传统的绩效核心是利润，但是现在我们知道，凡是跟利润有关的，我们现在都叫做利润因子，什么是利润因子，这个利润的概念，他的内涵就发生了变化，不单单是一个数字，一个钱的概念，更重要的是我们整个医院发展也是利润的一部分，这样就迫使我们必须用新的方法，制订新的任务，包括新的管理体制，帮助实现所有和利润有关的利润因子。

这对我们管理者就提出了，我们必须具备相应的知识、能力和必须有科学的态度，才能够完成这个整个绩效的五大内容要素。

现在我们把这个绩效称为绩效管理，绩效管理和以往不同的在于他是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理是结合在一起的，不仅仅是一个员工的概念，更强调一个组织的概念，怎么样通过员工的行为实现组织的目标。

然后，要确保我们员工的工作行为能够跟组织目标保持高度的一致。

所以我们觉得，这个绩效，包括我后面会介绍到我们的一些探索，这些探索不是一成不变的，就像李院长说的，我们永远是在变化当中，我们紧紧围绕医院的发展目标，紧紧围绕整个医疗卫生事业发展的大趋势，不断的调整绩效。

同时，要充分的利用绩效的信息，协助设定我们绩效目标，通过有效的绩效管理以后，可以将来和医院的资源配置相结合，同时，要帮助科室也好，员工也好，能够不断的修订他们的奋斗目标。

我们现在知道，我们医院的规模如果不扩大的话，他床位数是非常有限，怎么样把这些有限的资源合理调配好，绩效是一个非常有效的手段。

另外一点，在不同的层次人员当中，我们绩效管理的目标是不同的，对普通员工来说绩效更强调和注重的是任务和工作结果，对中层干部和学科带头人、科主任来说更强调工作表现和工作行为。

对一些职能部门来说，他的绩效可能是通过结果和行为的统一体，所以针对绩效在不层次人员当中的目标定义，我们后面会针对这些不同的人员做不同的绩效管理方法。

回顾一下我们国家绩效管理的发展阶段，其实在七十年代的时候，我们有了第一代的绩效管理历史，这时候主要是强调人事考核，到98年2000年的时候，这时候是第二代的绩效管理，这时候开始强调工作任务，通过工作任务来达到绩效考核。

第三代是强调了绩效管理，也就是我们现在的目标。

但是我们要向第四代发展，通过有效的绩效管理，来实现企业的战略绩效管理。

就是说跟医院的发展目标要完全的切合和吻合。

这是我们医院绩效管理发展的轨迹，计划经济条件下，那时候只是一个初步的绩效意识，不能称之为绩效管理，到上世纪八十年代末探索初级的绩效管理，到现在二十一世纪是要全面认识绩效管理这样一个新的概念的时候。

绩效管理一定要能够成为一个引导发展，成为医院发展的指挥棒，成为引导职工共同为医院发展目标推动的指挥棒，通过这个绩效管理不断强化质量管理，促进技术的提升，同时改善我们员工的绩效，挖掘他们的潜能，最重要的，还有一点，我们必须通过绩效有效的塑造医院文化，什么样的绩效管理就可以塑造什么样的医院文化。

下面我举两个例子，一个是台湾的长庚医院，一开始建立的时候，连续三年都是亏损的，长庚医院后来是绩效管理非常有名的，到台湾都要看长庚的精细化绩效管理。

经历了三南的亏损以后，最终获得每年15%的利润率，成为台湾最赚钱同时也最让患者满意的医院。

他们绩效管理的精髓是开源节流，将工作细化与量化到个陈的绩效奖金制度，全面区分、护、技独立的奖金体系。

依据归波将医院单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心。

第二个是美国的梅奥诊所，他们在全美排名已经连续好几年都是第一，其中有十六个成人专科和十个小儿专科都是全美第一的。

他的普外科、骨科、妇产科、泌尿科都是全美第一，为什么会让梅奥一直处于排名地位置，跟他的绩效管理有关。

他们的绩效管理模式是采取了360度反馈评价对医生的表现作出评估，所有的员工都要按照五条原则进行评估。

第一个是不断改进服务和服务过程来支持机构在医疗、教学和科研方面的工作，促进相互尊重，并支持梅奥在多样化方面的工作。

促进团队合作增还个人责任感和诚信意识，提高创新能力，促进信任和交流，坚持以高标准要求个人和专业行为，保持并提高个人专业技术和能力。

他的所谓360度反馈，就是一定要包含这五大核心指标，正是因为有效的绩效管理，通过这些核心指标的价值体现，不单单是强调个人的行为，包括做了多少工作，他还要通过一种医院文化推动医院的发展。

所以我们的绩效管理是可以有效推动医院文化，特别是像仁济医院这样的百年老院，如何在现在的医院当中重新定位，找到自己传承与发展，这和绩效是非常分不开的。

但是医院的绩效存在很多的难点，我个人认为有这么几个。

比如工作计量容易，但是核心价值体现难，比如你开一台手术，我们的肿瘤手术跟常规手术肯定技术含金量不一样，但是不同到什么程度，这个很难有一个客观的度量体现。

有的科室觉得他的手术风险也很大，这里面的难度梯度差异很难用一个客观的标准体现。

还有，我们的岗位性质差异很大，这里面包括不同的工种，不同的人员，不同的学历层次，工作风险的差异度也很大，这里面的差异很难用一个具体的量化指标体现。

包括我们的员工学历层次，有时候是靠团队共同完成一项工作，这里面团队的贡献度，包括团队当中个人怎么来分，这里面也是有评级的难度。

所以我们认为，理想化的绩效目标，必须是目标非常明确，同时又一个很好的导向作用，这里面要体现一个公平性，什么是公平性呢，我们这里面必须体现，比如消化学科，不仅仅承担这么多的医疗教学科研任务，还是一个为医院品牌提升，为学科地位都作出很大贡献，这里面一个有效的绩效要体现这里面的差异。

还要客观和可靠，同时要有非常好的激励作用，要真正体现多劳多得，也要体现优劳优得，最终在全体员工当中形成一个共同的价值取向，最终实现医院的发展目标。

只有这样的闭合环路形成以后，我们的绩效管理才能达到一个比较理想的状态。

我们的绩效要适应人类生存的特点，人类需求的特点，除了有一个金钱的激励，也要考虑到人的精神方面的需求，包括价值体现，自我价值怎么样实现，我们的绩效要充分考虑到这些要素。

下面我们简单介绍一下仁济医院的绩效管理，我们的绩效管理指导思想是以人为本，始终贯彻以人为本的要求，按照马斯洛需求层次理论，充分尊重每个人的需求，形成有效的激励机制。

统筹兼顾，绩效管理要始终兼顾不同科室的特点，协调好业务、技术、创新、人才多个维度。

系统联动，绩效管理始终强调系统性，按照系统论的方法，推动整合联动，去除短板效应。

同时要可以量化，绩效管理始终坚持走精细化核算，数据化管理的改革之路。

我们的实施原则，紧紧围绕我们的指导思想，符合医改和申康政策要求，转变医院运行机制，改变以收入减支出的核算模式。

能够体现不同学科的学科性质和特点，还要能体现不同学科的学科风险和责任。

同时要兼顾不同学科的经济效益和社会效益，充分考虑重点病种、重点手术、手术四级分级、日间手术分类管理，起到良好的“调结构”的杠杆效应和高技术含金量的尊重效应。

围绕医院中心工作，加大对重点指标的考核，促进医院重点工作的圆满完成。

护理人员垂直管理，护理工作量的考核分配更加科学合理，逐步减小护理人员间不合理差距。

我们要探索大数据背景下的绩效考核体系的优化，现有的医院信息系统已经为探索绩效考核的大数据处理提供了可能，大数据能为我们的绩效管理提供更有针对性的数据分析、数据监控、趋势分析，使得绩效管理更加精确，比如RBRVS评估系统。

RBRVS是哈佛大学的一个以资源委基础的相对价值评估体系，92年在美国实施以后，已经成为美国比较流行的一种绩效评价方案，这几年，在德国、加拿大、日本等国也已经运用。

这次我们整个绩效里面也把这个作为我们的理论依据，来指导实施完成新的绩效管理的模式。

这个RBRVS系统主要强调的是三个，第一个是医生的工作量，这个工作量里面包含了工作时间、服务的复杂程度等。

这里面体现了不同技术岗位的技术含金量。

还有是医疗项目的成本，这个成本突破了以往成本的含义，把技术难度、培养周期、卫生材料、医用耗材都纳入。

还有是责任成本，指可能的医疗纠纷和医疗事故。

他的计算原则，第一个，必须是医生亲自操作的项目，这个药品和材料是完全扣除的，我们这个系统评估跟收入是完全脱钩。

封闲型及技术性含量高的项目，分配计奖比例高，反之则低。

单位工作量耗费人力价值多的项目，分配计奖比例高，反之则低。

医生只判读不亲自操作的项目，分配计奖比例低。

RBRVS的评估体系与结余法的异同点。

收入计算口径不同，RBRVS按照医疗服务项目、结余法按照科目计算收入，RBRVS对核算精细化的要求比较高。

RBRVS的总体优势，医务人员奖金与收入脱钩，在体现多劳多得的基础上，更突显优劳优得的分配原则，在激励医生主动开展先进性的手术疗法上有形式作用，能较好的带动医院学科建设，对可控成本进行核算，能较好管控医月耗材的使用。

我们通过大半天的筹备，今年2013年我们正式实行了医院新的绩效。

我院实施新的评估系统的基础是因为这个实施方案与我们的绩效考核和分配制度是可以相互对接的，同时我院信息系统的整合也为这个方案提供了技术保障，我们也挂靠了交通大学医院管理研究所里面的绩效管理研究分所，这个管理员的队伍也为这个实施提供了人力保障。

同时，我们管理研究所也为这个方案的实施提供了理论支持，这个研究所是我们李院长亲自挂帅的。

说一下我们的具体做法：

第一，完善内部绩效考核指标体系，考核指标有学科，每个重点学科的系数不一样，一旦把这个系数确定下来以后，所谓的绩效都跟学科挂钩，也就是我们做同样的工作，不同的学科里面劳动价值体现是不一样的。

第二我们是考量了岗位工作量，当然，这个是统计以往的门急诊人次，出院人次以及手术工作量，但是在常规的手术工作量当中，我们强调的是一个病种难易度，这个主要是体现重点病种和重点手术，这个还不单单是以卫生部目录为准，我们是以这个卫生部目录为基础，确定我们医院内部的重点病种和重点手术。

我们还以手术四级，卫生部有一个手术四级的目录，我们在这个目录基础上确定我们医院自己内部的一个手术四级分级。

还有一个是患者满意，这里我们不是说的精神文明方面的患者满意，当然这也是一个比较重要的指标，均次费用的增长，这个是直接和老百姓挂钩，他可以直接让老百姓感觉到在哪个医院接收到更合理更廉洁更高效的医疗服务，还有是均次耗材，同样的手术，耗材的使用量是不一样的，这些都是构成患者满意的指标。

还有是成本控制，包括还有一些医疗费用，包括药占比、抗菌药物使用强度等。

还有医德医风的考核，这个强调我们平时所说的患者的满意。

还有是服务质量，有没有一些重大医疗差错、事故，包括一些有效的医疗投诉等。

还有是体现一个专项的科研教学的专项奖励。

除了这个为基础以外我们还设定了一套科室的关键绩效指标考核分，这个选择的参数很多，但是这里面我们根据每年医院工作的重点，每年都条讯不同的指标做一个关键绩效考核指标，今年我们就把均次费用、药占比、材料费占比、患者满意度和可控成本占比作为重点考核，如果说工作量做的再好，重点病种也很多但是关键绩效考核指标不好，整个绩效会受到影响。

所以我们新的绩效分配方案模式就和以往的方案收入减支出有一定的区别，彻底改为工作量、病种结构和关键绩效指标。

这个绩效管理也是围绕整个医院稳增长、调结构、转型提升的发展目标来的。

这个方案在13年的四月份，在职代会上通过，今年七月份正式推行，这里面还有很多需要修整的地方，我们以后会通过试行一段时间进行不断的完善。

我们医院的绩效管理是整合实时数据系统，绩效管理是核心，但是外面的外延也很重要。

这个是我们做的一些测算原则，我们这里列举了四个科室，比如非手术科室1，门急诊人次增长了30%，但是出院人数减少了5.2%，我们整个工作量基本持平，重点疾病的增长率也基本持平，是负1%，基本持平。

所以我们后面测算的分配额度，他的增长是0.6%在工作量不变、重点病种不变的情况下，整个收入增长和原来是基本持平，但是我们可以看到，第四行，手术科室2里面，虽然我们的门急诊人次增长0.2%，出院增长4.5%，但是重点手术的增长和重点疾病的增长是非常明显的，这时候分配额度，他的增长额度是超比例增长，这个既体现了量的增长，也体现了质的优化。

这只是一个基础数据。

下面我们看这四个科室的关键医疗指标考核分，这个考核分是不封顶的，也就是说这个人考出来如果是105分，就拿到原来基数的105%。

另外一点，我们这次把科主任作为单列，因为科主任不再参与到我们整个医院科室绩效的分配模式里面，在不同层次里面的人员他的绩效管理目标定义是不一样的。

我们觉得科主任为什么不再参与到科室里面，我们是保证科主任相关利益的基础上。

我们觉得一个科主任更应该注重体现学术引领，让科主任腾出很大的精力对整个学科的学术引领有一个体现，体现科室管理，体现学科发展价值，体现科主任的人才培养价值，更要体现科主任团队文化价值。

这样的话，整个科室的绩效是科主任不参与的，挖掘脱钩。

这是围绕绩效我们每个月有一个绩效简报，为医院领导提供合理的绩效分析，为将来的决策提供有利的证据和数据支持。

当然，这只是一个初步的探索，我们觉得在医院绩效管理工作当中，还存在着很多的挑战。

第一，绩效管理作用仍有发挥的空间，也就是说，我们将来怎么把绩效管理和科室人员配置和医务人员职业发展规划相结合。

还有，绩效评估指标体系还有待进一步完善，我们想通过半年的试运行以后提升到一个比较理想的状态，这里面涉及的面是很大，多参数、多项目量，错综复杂，做好这项工作难度很大。

另外一点，绩效评估者范围有待扩展。

还有我们觉得注重优化绩效评价体系的参数配置，还要充分体现公立医院的公益性，对社会的贡献，要把我们的公益性体现出来，这里面有很多的文章可以做。

还有我们注重评估者的选择，要用360度反馈评价方法中对评估者的选择，通过选择多层次的评估者，使被评估者获得更为全面客观的评估结果。

未来的道路有很多地方值得探索。

这是我粗略的谈一些我们的想法和操作的实践，如有不当请各位批评指正，谢谢。

2013年09月05日