企业战略规划.docx
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企业战略规划
第1讲现代企业管理概述
（一）
【本讲重点】
1.中国企业管理的现状
2.中国企业管理的五大问题
中国企业整体存在的问题
我国改革开放20多年来，涌现出了许许多多的优秀企业，这些企业从无到有、从小到大，见证了我国经济的迅速发展，也对我国经济的发展起到了重要的促进和推动作用。
同时，我们必须看到，我国的企业在发展过程中存在着各种各样的问题，这些问题是企业进一步发展的阻碍和瓶颈，只有清楚的了解问题、妥善解决问题，才能为企业开拓更广阔的前进空间，中国的企业才能跻身世界名企之列。
1．中国的企业为什么做不大
与国际上的一些知名企业相比，中国的企业规模往往不大，于是有人就提出了一个口号“把企业做大”，然而很多企业连“大”的意义都没有明确，就开始拼凑企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没有做好的情况下，又提出新的口号“强”，于是又有企业一窝蜂的跟随。
没有成熟的思想指导，只会盲目的跟风，这样的企业怎么可能真正做大？
在一本叫《从优秀到卓越》的书中，作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。
第一个理论：
“因为优秀所以难以卓越”
这给中国的企业和国人画了一张肖像，很多中国人都非常优秀，“一个中国人是一条龙”，但是当许多中国人在一起的时候就“成了一堆虫”，众多优秀的中国人聚在一起使企业变得非常混乱，这就是优秀所以难以卓越。
第二个理论：
是卓越的定义
作者给卓越的企业定了一系列的标准，其中一个标准是企业必须连续15年市盈率高于同行业平均水平的３倍，全美国也只不过有17家企业能够达到这样的标准。
以这样的标准来衡量我国的企业并不是很合适，但是我们可以借鉴这个标准。
2．中国的企业为什么做不长
世界银行曾经进行过一个统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月。
我国改革开放20多年来出现了无数的所谓“明星”企业，但是一批一批的都如同昙花一现般的消亡了。
成立一个企业需要经过多少努力，经历多少磨难，忽然之间哄然倒塌，实在让人惋惜。
为什么会有这样的现象？
一个重要的原因就是企业没有经营管理好。
3．中国的企业为什么“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”
在管理企业的时候还有一个问题，那就是“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”。
我们说要“抓大放小”，但应该怎么抓？
怎么放？
什么才是合适的度？
一个企业的范围局限在一个地方时可能管理的很好，但是变成跨地域企业的时候，应当怎样管理？
中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是很大，往往是在快速发展壮大的过程中容易哄然倒塌，为什么？
我们只有首先看到这些问题，才有可能去解决问题。
中国企业存在的具体问题
“摸着石头过河”
“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。
在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。
改革开放走到今天已经历经20多年，人类已经进入21世纪，中国也加入了WTO，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业20年多年来这样的例子并不少。
西部牛仔现象
在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪。
中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，可是一个企业的问题每天远远不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。
有效沟通不畅
中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。
沟通不畅在很多企业是逐渐演变的结果。
企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大家的目标和想法也很一致。
当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪的事情时有发生，于是很多企业采取了严格监控、细化管理的方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重。
图1-1沟通不畅的演变过程
有效授权困难
企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：
如何把权力向下交递？
这时有效授权就可能出现问题。
1．中国企业授权的两个前提
中国企业的授权有两个前提：
第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人。
而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的，所以中国企业家往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作。
这种授权方式的结果是无人可授权。
世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。
2．授权的三种模式
命令式授权
命令式授权很简单，即由上级发布命令，由某个员工去完成某项工作，下属必须接受，没有反对或者建议的权利。
命令式授权的最大缺陷在于接受命令的员工往往会口头服从，心里却可能不服从，甚至阳奉阴违、耽误事情。
层级式授权
层级式授权是中国企业最流行的授权模式。
中国有一句俗话叫“官大半级压死人”，即企业的授权完全按照等级进行分配，官越大权力越大。
层级式授权的缺陷是容易出现“上有政策、下有对策”的现象。
【案例】
一些公司的部门经理级以上的管理人员有应酬权，但是却分为不同级别，如部门经理一次可以花费500元钱，总经理则可以花费1000元钱，这就是明显的层级授权。
当老总的应酬客户一次花费了800元，没问题，当经理的要是一不小心花费了800元，那么多出来的300元怎么办？
自掏腰包？
不会，经理很可能就会开成两张发票，每张500元，还赚200元呢，这就是“上有政策，下有对策”。
目标式授权
目标式授权的优点是目标明确、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式。
企业首先要确定整体发展方向和战略意图，把企业的使命和远期目标形成一个具体的、可以度量的目标系统，根据目标系统进行资源整合和规划，再按照规划来进行有效的授权，这种授权模式可以大量的节约高层管理人员的工作成本。
【案例】
一些优秀的企业是如何解决高层管理的工作成本的呢？
方法非常简单，用目标式授权，企业把高级管理人员的薪酬待遇分成几个部分，首先是基本工资，第二是奖金，第三是福利，第四是职务津贴。
同时在担当这个职务的时候企业会给一定数额的消费标准，不管你怎么用，余下来的算本部门的，超出部分由部门补上，这样做的目标只有一个：
切实完成企业交给你的工作任务。
所以一些国际企业的CEO常常非常“小气”，一般只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来招待。
【自检】
请您判断下面的授权分别属于哪种模式？
A．张经理对下属小王说：
你去写一份有关产品的市场报告，3天之内交给我。
B．甲公司董事会在召开会议之后，把会议决定以文件的形式下达给各个部门。
C．乙公司规定，应酬报销的数额按照级别依次递减，总经理可以报销的数额最高，部门经理其次，员工最低。
D．丙公司规定，部门经理一年的应酬费用是10万，多不退、少不补，全部由部门经理在完成工作任务的大目标下自由支配。
E．部门经理老赵遇到问题的时候一般都是自己做决定，然后交待下属去办。
F．李总在员工大会上宣布了公司本年度的目标，号召所有的员工一起努力实现目标，以达到双赢。
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见参考答案1-1
管理体制不科学
1．忽略对管理体制的学习和设计
中国改革开放20多年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着看到效果，可是往往“欲速则不达”。
企业只有先发现问题，找到方法，才能设计解决问题的过程，确定需要的工具，一些企业家往往是看到问题后马上就想解决，而完全忽略了解决这个问题要进行怎样的过程设计、要使用什么工具。
2．管理体制混乱
“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。
可是事实上，落后的管理体制会浪费企业的资源、阻碍企业的更大发展，世界上知名的大企业无一不是采用了科学高效的管理机制。
突破企业成长极限
企业在不同的发展时期有不同的目标，每一次达到一个目标之后，也是同时达到了一个成长极限，就好像是房间里的天花板，限制了企业向更高更远的目标前进，这时企业必须突破这个极限，才能进一步发展。
总的来说，企业发展有四个阶段，每个阶段都有一个“成长天花板”。
1．第一阶段
企业在创立初期，最关心的问题是业务利润，这时它的驱动力主要是创意、社会关系以及把握机会的能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个成长“天花板”。
2．第二阶段
在第二阶段，企业的目标是占领市场份额，所以要靠业务来驱动公司的成长，要快速地占有市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额，这种现象在中国的家电行业非常突出。
3．第三阶段
在第三阶段，企业要加强内部管理，这时主要的驱动力不是机会，也不是市场份额，而是管理，在企业内部建立流程管理规范，克服没有管理而出现的“无政府主义”和“官僚主义”。
前面讲到的有效授权，就是通过克服大企业的官僚主义弊病来突破成长天花板，目前我国许多企业都处于这一阶段。
4．第四阶段
第四阶段也是最高阶段，强调学习与创新，一个企业只有不断学习、不断创新，才能获得新的生存和发展空间，才能不断进步和扩大。
【自检】
请您根据所学知识填写下面的表格。
企业发展阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
主要目标
主要驱动力
见参考答案1-2
【本讲小结】
本讲的主要内容是分析中国企业管理存在的问题。
首先，讨论了我国改革开放20多年来众多企业整体存在的问题，即三个为什么：
为什么中国的企业做不大？
为什么中国的企业做不长？
为什么一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就垮？
然后，一一讲解了企业存在的各种具体问题，包括：
“摸着石头过河”、“西部牛仔”现象、有效沟通不畅、有效授权困难、管理体制不科学。
最后，指出企业在不同的发展阶段有不同的目标和动力，企业必须突破各个阶段的成长极限，才能得到更大的发展空间。
参考答案1-1
返回
A、E属于命令式授权；B、C属于层级式授权；D、F属于目标式授权。
参考答案1-2
返回
企业发展阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
主要目标
业务利润
占领市场份额
加强内部管理
学习与创新
主要驱动力
创意、社会关
系、把握机会
快速占有市场、扩大业务
建立流程、规范加强管理
创新，开拓新业务
第4讲现代企业管理概述（四）
【本讲重点】
企业管理的系统
管理系统导入简图
企业管理的系统
企业管理系统分类
企业管理从原则上可以分为五大系统，分别是：
发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理。
五个系统相互关联，缺一不可，构成一个整体的管理模型。
发展战略规划
发展战略规划包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置和核心竞争力等，其关键词是可持续发展。
规范化管理
规范化管理包括核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度和管理控制等，其关键词是数字化管理。
人力资源管理
人力资源管理包括目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘和企业培训等，其关键词是企业文化。
市场营销管理
市场营销管理包括市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧和价值链分析等，其关键词是品牌内涵。
财务管理
财务管理包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组和收购兼并等，其关键词是企业效益。
五个管理体系中最关键的系统是发展战略规划，其他的四个系统都是为了支持整个企业的战略意图和战略目标的实现。
但是目前，我国企业管理的核心一般是财务管理，以财务为核心是绝大部分中国企业的特点。
在《穷爸爸，富爸爸》一书中，作者阐述了这样一个道理，穷富之间真正的区别不在于你口袋里有多少钱，而在于你的思维模式。
如果你的思维模式是富人的，即使现在没钱也没有关系，等到时机到来你就能够成为富人；而如果你的思维模式是穷人的，那么不管给你多少钱，你最终还是穷人。
企业管理也一样，如果仅仅以财务为核心，最后企业还是会为财务头疼，只有以战略意图和战略目标为核心，才能有效地解决企业的财务问题。
如何导入企业管理系统
管理系统导入简图
不少中国企业都愿意花力气导入世界先进的管理系统，可是往往却不小心进入了各种误区，结果造成劳而无功，甚至是浪费。
下面给出一张管理系统导入图，这张图能够简单明了地说明企业管理系统的程序。
在这张图中，七个管理程序环环相扣，目标管理系统、人本管理系统和危机管理是平台，整个企业的管理系统能够循序渐进按部就班。
图2-2企业管理系统导入图
【自检】
中国农耕文化的启迪。
中华民族有五千年的文明史，两河文化孕育了古老的中华民族，两河文化以农耕文化为指导，而农耕文化必须务实，脚踏实地。
请思考：
中国是一个农业大国，为什么我们在管理企业的时候却常常“不农民”？
【本讲小结】
本讲的主要内容是建立科学的管理机制。
首先介绍了企业管理系统的定义及其作用，并分析了中式管理、日式管理、美式管理各自的意识基础，重点分析了危机意识的作用和内涵，指出企业的管理体系应当建立在危机意识的基础上。
然后，一一讲解了企业管理的九个层级，依次是：
经验管理、效率管理、成本管理、质量管理、人性管理、知识管理、创新管理、文化管理、战略管理。
最后，介绍了企业管理的分类和管理系统的作用力，指出企业在导入管理系统时存在的误区，并用一张管理系统导入图简单明了地说明企业管理系统的程序。
【心得体会】
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第5讲企业战略规划概述
（一）
【本讲重点】
中国企业的问题
几个关于战略的问题
在前一部分我们介绍了企业管理系统的有关知识，重点指出现代企业想要追求可持续发展，必须高度重视管理，而一个企业要想构建系统化、科学化的管理体系，必要的一个前提条件是建立健全企业发展的战略规划系统。
这一部分我们将重点讲解企业发展战略规划的相关知识。
中国企业的问题
1．中国企业存在的问题
我们已经详细探讨过中国企业存在的问题，主要问题有：
约80％的企业管理者信奉“事无巨细，亲力亲为”，结果，企业业绩不佳，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是我们前面讲的“一抓就死”。
另外20％的企业管理者则信奉“抓大放小，充分放权”，结果，大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这就是“一放就乱”。
约80％的企业至今没有清晰的发展规划，还在“摸着石头过河”，这些企业没有方向和目标，结果除了“忙乱”什么也得不到。
另外20％的企业制定了战略规划，但是缺乏执行的力度，结果战略规划变成了“镜中月，水中花”，这些企业同样无法持续发展。
中国企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”，20多年来无数企业前赴后继，不断掉进几乎相同的陷阱。
纵使能够产生一些“明星企业”，也往往是昙花一现，难以长久持续的经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。
2．案例分析
下面我们通过分析三个案例来说明企业战略规划的重要性。
【案例】
案例一：
某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时候企业应该怎么办？
分析：
在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的时候，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。
案例二：
某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严重亏损。
后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。
但该企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已在国内同行业名列前茅，甚至在国际市场也数一数二，但企业综合实力的国际地位仍然很低，面对当前的处境，该企业下一步应该怎么办？
分析：
我们不能阻挡中国加入WTO，也不能阻挡国际企业进军中国市场，企业能做的就是顺应形势，制定合理的发展战略规划。
案例三：
一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份额达到了30％，排名第一，目前企业遇到了“成长天花板”，面临着三个发展方向：
第一，密集型增长，加强营销网络。
据估算，企业花50万元人民币就可以在中国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第一年就能收回成本，第二年就能开始赚钱；第二，一体化战略。
既然企业已经代理多种国际名牌印刷器材，近水楼台先得月，可以建立一个印刷厂，需要费用3000万元；第三，多样化战略。
除了代理印刷器材外同时代理油墨、丝网等相关产品。
企业应当作出何种选择？
分析：
很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该如何确定企业下一步的发展方向呢？
这时必须结合企业的整体发展战略规划来做出正确的决定。
几个关于战略的问题
企业发展战略规划的认知
战略规划的定义
战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50年的长远规划太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。
在战略规划的定义中有一个关键问题，那就是：
当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备？
【案例】
某大企业的高层管理者得意地说：
“我们企业最重视战略规划，花了几百万请专家专门做规划。
”别人问道，“那你们战略规划的核心内容是什么？
”他回答：
“我们的目标远大，要走出国门、走向国际，成为世界知名企业！
”“完了？
”专家问。
“完了！
”这时专家摇头说：
“你的企业规划不是战略规划，至少不是一个完整的战略规划，最多只能算是战略的前奏。
”
一个企业战略规划的前奏就是编制一个美丽的梦，但是仅仅有梦还不够，还要有实现梦的具体行动计划，通过规划，我们编造美梦，然后用行动圆梦，再规划，再圆梦，循环反复，不断前进。
图3-1战略规划制定与实施循环图
两种工作方法和两种企业家
1．两种工作方法
不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种典型的工作方法。
正三角形工作方法
企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，但是在冲向目标的过程中困难重重，不断出现的各种问题可能会导致最终无法实现目标。
倒三角形工作方法
企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的业务流程及组织结构设计、市场调查及经营计划等相关工作，把各项准备工作都做好了，顺理成章的就完成了目标。
这种方法虽然进度慢一点，但是能够保证工作越做越顺畅。
图3-2不同工作方法的差异图
2．两种企业家
企业家也可以分为两种类型：
“报时型”的企业家
“报时型”形容一些企业家工作没有计划，遇到一个问题就解决一个问题，缺乏整体的规划，因为这类企业家总是后知后觉，所以最终会在竞争中被淘汰。
“做钟型”的企业家
“做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规划，整个企业有明确的方向和坚定的目标，与之无关的事情概不考虑，一心按照目标和规划坚定的前进。
企业战略目标的构成
1．增强应变能力
变是世界上惟一的“常数”，世界在不断变化，消费者也在不断变化，消费者不会对某一个产品永远忠诚，所以企业战略规划的意义不是“不变”，而是“应变”，要增强企业应变的能力。
2．企业战略目标的构成及其关系
任何一个企业的战略目标都应该由两个部分组成，第一部分是规划出来的目标体系，也叫做预谋性的部分；第二部分是针对变化的反应，也叫做应变部分，这两部分结合起来就是企业实际实施的整体战略。
战略目标的两部分之间相互联系、相互制约，预谋的越充分，应变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。
图3-3企业战略目标组成关系图
第6讲企业战略规划概述
（二）
【本讲重点】
战略导向对国家或地区的影响
战略导向对城市的影响
战略导向对企业的影响
企业发展导向的结果
1．以产业为导向的产品经营
在中国改革开放20多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是以产业为导向。
企业以产品为导向是天经地义的，可是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发展越快，价格战爆发的就越快，而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。
目前中国很多行业的利润空间在一点点的缩小，大家都抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面很风光，市场份额每年在扩大，可是实际上所赚取的利润却越来越少。
【案例】
中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例子。
我们可以看到，这几年来，人们的收入在不断提高，而电视机的价格却在一路下跌，目前市场上一台普通的29英寸电视机只能卖1000元，纯利润少得可怜！
而十年前一台29英寸电视机的价格远远高于现在的价格！
据统计，去年中国所有生产电视机的厂家的总利润之和仅仅相当于日本索尼公司在中国分公司利润的60%。
2．以战略为导向的品牌经营
以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续发展，可以说，企业要想在越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。
【案例】
案例一：
日本在电视机行业一直占据着领先地位。
日本首先生产出了黑白电视，等到中国的企业生产黑白电视的时候，日本又推出了彩电，受到消费者的热烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，可是日本又有了新的战略目标，那就是等离子、背投、液晶，当年电视机再贵也只是几千元，现在一台液晶电视要卖几万元，甚至十几万。
日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。
案例二：
好利来公司原来是一家很小的企业，所经营的产品很普通—蛋糕，公司经过逐步的发展，后来又推出了月饼、汤圆、甜点等一系列产品，同时公司经过认真的思考和讨论，确定了好利来的战略口号是“关爱”，即好利来的产品不仅是蛋糕、月饼、元宵，更代表了一种生活，一种关爱，所以当人们有喜庆的事情时，首先会想到好利来的产品，这时公司的品牌就树立起来了。
事实证明，好利来公司在短短几年时间内打败了众多竞争对手脱颖而出，成为全国闻名的企业。
案例三：
山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的焦炭厂都非常脏乱，而这家厂却花力气种树、种草，粉刷所有的墙壁，把那些碍眼的黑灰都擦掉，有人不理解说“你做炭，居然把黑灰去掉，还花这么多钱种树，瞎干！
”可是在全国许多煤炭厂纷纷倒闭的时候，这家焦炭厂却成了环保的好典范，并因此大大获益。
下面我们对一些地区和
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