管理好文管理者切莫患上了事必躬亲亲力亲为的职业病.docx

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管理好文管理者切莫患上了事必躬亲亲力亲为的职业病

管理者切莫患上了事必躬亲、亲力亲为的“职业病”

谁的“猴子”谁来背

管理者一旦患上了事必躬亲、亲力亲为的“职业病”，就会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾及“重要的少数”。

聪明的管理者要让员工明确自己的角色和任务，“谁的‘猴子’谁来背”，他们要做的只是千方百计提高下属们的工作效率，必要时辅之以检查。

1、让下属明确自己的任务角色

为了避免工作混乱和低效率，加强员工之间、部门之间的合作与协调，管理者必须让每一个下属明确自己的任务与角色。

为此，企业领导需注意以下3点：

（1）告知下属的工作流程。

企业为了发展其事业，当然要雇用员工来工作，绝对不会支付薪水给不工作的人。

因此，企业领导自然有义务培育能够适应本企业岗位需要的职员。

为了促使下属完成工作，企业领导必须教授整个工作的流程。

①企业的组织情况，该下属在组织中处于何种地位。

②让下属详细了解采购、制造、库存、销售、收款以及计划、实施、控制的工作流程。

③让下属了解利润是在哪一个阶段产生、消化，以及转化的过程。

（2）明确下属的角色。

在企业中，由员工单打独斗的情况已经过去。

除了规模相当小的公司外，全体员工团结一致乃是势在必行的主流。

下属也是企业的一员，在平常的工作中，中国式领导必须经常灌输唇亡齿寒的道理。

领导者对下属的培育，目的在于促使下属充分自觉进入自己的角色，大力发挥其创造力与工作热忱。

因此，在平常的工作中，中国式领导应该不厌其烦地告知下属自身的立场、地位、角色和任务，尤其是在交付工作时，更应具体、明确。

如果下属不能认清自己所扮演的角色，所担负的任务，就无法产生责任感，只会频频发生怠慢、疏忽错误、越权、不平不满等行为。

让下属了解自己的角色与任务，不应只限于口头说明，如果利用组织图（事、金钱、工作），则更具效果。

企业的业绩是全体成员齐心努力合作的成果，每一个人如果都站在自己的岗位上，全力以赴完成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。

（3）告知下属应做的工作。

对于经验不足的下属，如果让其分析过于复杂的内容，或同时说明若干事例，则会造成混乱。

管理者在对下属布置其任务时，经常会说：

“你应该做的事就是这些。

”

所谓“就是这些”是指：

①交付的工作。

②给予适当的工作条件。

③获得预期或更好的效果。

如果有一点暧昧不明，下属就自然无法掌握办事准则，结果必然不佳。

中国企业的领导如果完全不予说明，只是下命令式地交代工作，不但无法获得下属的合作，在培育下属方面亦会有负面的影响。

2、检查员工工作的技巧

有布置而无检查，是管理者失职的表现。

虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到好的效果。

根据许多成功领导的经验，要做好检查工作，管理者可从以下几个方面去努力：

（1）不要为检查而检查。

检查下属的工作，主要是看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。

但检查工作不是一件单一的、孤立的事情，它也是收集信息、考察培养管理者、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。

既然检查工作这件事有着如此丰富的内涵和重要的意义，它也就理所当然地成为领导者的一个重要职能，就应当把它放到应有的突出位置上，下大力气抓好。

如果能意识到这一点，就不会为检查而检查，或把检查工作看得过于简单。

熊老师个人号（inte6198110）在行动上，就不会粗枝大叶，草率从事，而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标，坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。

（2）事先要有准备。

检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备，心中无数，就不要下去，而应准备好了再说。

所谓准备，就是对所要检查的工作，在总体上有一个基本的了解，对倾向性问题也要胸中有底，以便更有针对性地进行检查。

不然，下去之后，就容易出现一问三不知，说错话，出歪主意的现象。

同时，对检查的重点在哪里、哪个是关键部位、何处是薄弱环节，也要基本掌握，不然就会收效甚少。

对于一些大规模的、复杂的检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、达到什么要求、采取哪些方法步骤，都应事先讨论明确，然后按照要求分工，各负其责。

（3）检查要有标准。

检查工作如果没有标准，就会无章可循。

一般来说，要以原来制定的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。

它既是确定的，又是不确定的。

所谓确定的，是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，非此便谈不上检查工作。

所谓不确定的，就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识。

为此，检查可以分为两步：

第一步是以既定目标和计划为标准，衡量工作进展情况及绩效；第二步是以实践结果为标准，分析其与原定目标的差距，找出得失、成败的原因，拟定纠正的措施。

（4）搞好三个结合。

①跟踪检查和阶段检查相结合。

跟踪检查是指伴随着计划的贯彻执行，紧跟着对实施情况的检查，以便及时地发现偏差，随时解决；而阶段检查则是指决策实施告一段落时，对这一阶段的结果进行检查，总结经验教训，以便再战。

这两种检查不可偏废。

如果只抓阶段检查，没有跟踪检查，那么执行计划过程中就容易形成自流，失去控制。

等到过程告一段落，再来纠正偏差，往往成为亡羊补牢，损失过大。

反之，只抓跟踪检查，没有阶段检查，就不能看到比较完整的面貌，也无法进行比较系统的分析。

因此，企业领导必须把二者有机地结合起来。

②由上而下检查和由下而上检查相结合。

决策目标、计划方案是由企业领导者决定的，对于它的目的、意义，以至各个环节、措施，领导者知道得最清楚。

执行计划的活动，则是在基层进行的。

对于执行计划在什么地方发生故障，以及产生故障的原因，基层员工了解得最深刻。

因此，检查总结工作，必须自上而下和自下而上结合起来。

这样可以调动上下两方面的积极性，有利于沟通从上到下的信息输出渠道和自下而上的信息反馈渠道，达到信息的双向交流。

同时，也有利于企业领导者集思广益。

（3）专门班子与领导者相结合。

在现代化大生产条件下，没有一个领导者可以对错综复杂的情况洞察一切，即使是有才干的企业领导者，也无法靠自己来检查一切工作、掌握一切信息。

所以在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收这种职能机构的专家参与工作。

然而，企业领导亲身参加检查也是绝对必要的。

因为检查总结是领导者的一项职能，不亲身参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，当然也就不能充分发挥检查工作的作用，对于再决策也会产生不利影响。

（5）既当先生，又当学生。

从上级检查下属工作这一角度讲，领导者是先生，负有检查、督促、宣传、解释、表扬、批评、指导、帮助的责任；从向实践学习、向员工学习的角度讲，领导者又是学生，，要虚怀若谷，眼睛向下，不熟悉的事情要认真了解，不懂的东西要不耻下问，虚心向一切内行的人请教。

（6）要敢于表扬和批评，但要注意方法。

领导者在检查工作时，必然要对下属的工作作出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动积极性，激励他们做好工作。

为此，首先，要坚持原则，敢于讲话，是非要清楚，功过要分明。

正确的坚决支持，错误的坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。

其次，要掌握分寸，不能过头。

表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹杀下属作出的努力和成绩。

只有这样，才能使其心服口服，便于今后工作的改进。

（7）防止主观性、片面性和表面性。

凡是不从实际出发看问题，而是戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是，就是主观性。

片面性，就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林。

所谓表面性，就是走马观花，蜻蜓点水，知其然不求其所以然。

这些都是检查工作的大忌，一定要注意防止和克服。

领导者下去之后，不要带框子，抱成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，不要作风浮漂，浅尝辄止，等等。

（8）要在解决问题上下功夫。

只看病不治病，只调查，不解决，是中国企业的一些领导检查工作时常犯的毛病。

为什么要检查工作？

说到底，就是要发现问题，解决问题，把事业推向前进。

当然，与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，企业领导者就是要知难而上。

凡是当时能解决的，就要立即解决；当时不能解决的，也要本着为企业负责的精神，创造条件，抓紧做工作，争取尽快解决。