第群体动力与激励理论.docx
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第群体动力与激励理论
问题？
你想从工作中得到什么？
（1）
（2）（3）…………世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。
――卡耐基为什么愿意有福共享，不愿有难同当？
有一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福共享，有难同当”，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。
当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。
一段时间后，却发现大家只是愿意“有福共享"，而不愿有难同当。
在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。
这位老板有些不解，你认为这是为什么?
学习内容简介1、激励概述
2、双因素理论
3、激励需要理论
4、期望理论
5、公平理论
6、强化理论
7、综合激励理论8、激励的原则与方法不能让猴子偷懒山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。
猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。
最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。
仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。
这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。
而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。
于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。
但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。
到底采取什么样的方式来评选先进呢？
猴王想出了几种评价手段：
按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。
但仔细一想，又都有问题。
如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。
猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。
如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。
如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：
因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。
另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄――距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。
如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？
不评价可以吗？
干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？
不能让干得好的猴子吃亏。
猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。
于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。
长者问猴王：
“大王，您想要我出个什么样的主意呢？
”
“其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。
”猴王说。
长者捋了一把胡子，也犯难了。
怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？
说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。
第一节激励概述激励的作用通过激励可以引进大量的、组织需要的优秀人才；通过激励可以充分调动职工的积极性，保证其工作的有效性和高效率；通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。
研究表明：
人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%～10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。
哈佛大学行为科学家威廉?
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詹姆斯在对职工激励的研究中发现：
按时计酬的员工只需运用20%～30%的能力即可胜任工作。
人受到激励会迸发出积极性，使能力发挥至80％～90％，其中50%--60%的差距乃激励作用所致。
一、激励1、含义词义：
激发与鼓励组织行为学中的含义：
利用各种手段和方法去调动人的积极性，从而导致期望的行为的出现。
注意：
科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要对不符合期望的行为进行惩罚。
二、激励的心理过程三、勒温的群体动力论美籍德裔心理学家勒温（“场论”、“群体动力论”的开创者）在1938年提出，人的行为动向取决于内部力场与情景力场（情境因素）的相互作用。
即可把人的行为看成是其自身的特点及其所处的环境的函数，即：
BF（P*E）公式中，B代表行为，P代表个人，E代表环境，f为函数。
人的行为是个人与环境相互作用的结果。
四、群体气氛对群体成员的影响
（一）群体风气：
群体在工作生活中逐步形成的，约定俗成的行为习惯和精神风貌，是一种非正式的、非强制性的行为标准。
人在不同风气的群体中会产生不同的行为。
四、群体气氛对群体成员的影响
（二）群体的领导方式专制领导方式:
领导者一个人作出决策，要求其他人服从，群体工作效率中等，成员之间攻击性言行比民主型群体多得多。
成员还表现出对领导的服从，喜欢表现自我。
遇到问题，不是团结一致共同解决，而是互相推诿。
另外，领导在场合不在场工作动机差别很大。
民主领导方式：
鼓励成员参加决策，其主要工作是在成员之间进行调解和仲裁。
群体工作效率高，且成员间的关系好。
自由放任领导方式：
领导者贬低了自己在群体中的作用，主要向成员提供资料和情报，群体工作的进展不稳定，效率也不高。
松下幸之助：
最失败的领导者就是，员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。
研究表明，要形成良好的群体气氛，领导的行为应具有以下的特点：
1.善于和员工进行沟通2.支持下属3.尊重下属4.公正无偏5.行为一贯6.展示能力（三）群体的人际关系内容型激励理论着重研究激发人的工作动机的因素案例IBM公司的财务部经理，在他的办公桌上放有一块标志牌，上面写着“好坏决定于人”。
这句话的实际意思是，这家拥有297亿美元资本的工业巨人整个效益的好坏取决于员工们的工作情况。
这家公司每年会花总收入的14％，来激励员工。
马斯洛的需要层次理论麦可利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素论邱某是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。
但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。
这是为什么？
美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。
他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。
双因素理论的分析满意双因素理论的贡献1、告诉我们一个事实，采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高。
2、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
3、要调动人的积极性，既要注意工作环境也要注意工作本身。
对双因素理论的应用1、在实施激励时，要注意区别保健因素和激励因素。
2、在中国，工资和奖金并不仅仅是保健因素，若运用恰当，也可表现出激励作用，关键在于工资和奖金的发放。
3、应注意激励深度的问题。
区别使用内在激励和外在激励。
4、随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。
福特的流水线生产方式佳能细胞式生产方式自从佳能1998年引入细胞式生产方式以后，生产效率大大提高。
劳动生产率平均每年提高约50%。
佳能在中国大连的工厂在引入细胞式生产方式以后，一年内生产率提高了370%。
士为“赞赏”者死韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
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事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。
他说：
当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
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就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。
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这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
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成就需要理论的基本要点第一，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。
一个人在工作上取得了成功或者攻克了难关，解决了难题，从中得到的乐趣和激奋会大大超过物质的激励。
肯定、承认他的进步和成就，是对他最好的奖酬。
第二，具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。
一个公司拥有这类人越多，它的发展越快，获利越多。
一个国家拥有这种人越多，越兴旺发达。
第三，对于如何发现高度成就需要的人。
麦克利兰教授等人搞了一系列的心理试验。
第四，高成就需要的人是可以通过教育培养的。
为此，麦克利兰在美国、墨西哥等地进行了这种培训试验。
在联合国的帮助下，又在印度办过培训班，据报道，取得了很好的效果。
一个小男孩坐在书桌前，一手拿着刚刚发下来的试卷，上面写着成绩是“C”，一手托着下颌，眼睛注视着考卷，若有所思。
这里现在发生了什么事？
过去发生了什么事？
将来会发生什么事？
一种回答：
他正在考虑他得的这个C的成绩。
他很后悔因为贪玩而耽误了学习。
他知道他能做得更好，他打算更努力的学习，在下次考试中取得更好的成绩。
这是一个成就动机水平较高的追求成功者。
另一种回答：
他不擅长这门学科，而且这次考试太难，他成绩当然不好，他以后或许不该选学这门课。
这是一个成就动机水平较低的避免失败者。
测试：
成就激励理论假设你的面前有1袋豆子袋和5个靶子。
你的任务是要用豆子击中靶子。
靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。
靶子A很易击中，只有一步之遥。
你如果击中，会得到2美元。
靶子B稍远―些，约有80％的人能击中，报酬是4美元。
靶子C报酬是8美元，约有一半的人可以击中。
很少有人可以击中靶子D，但如果击中报酬是16美元。
最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没人能够做到。
你会选择哪一个目标试一试?
如果你选择靶子C，你很可能是一个有较高成就需要的人。
一些人具有获得成功的强烈动机。
他们追求的是个人成就而不是成功的报酬。
他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的愿望。
这种内驱力就是成就动机。
麦克利兰的成就需要理论对管理的意义在于：
不限制创新，以成就激励组织成员脚踏实地；提供获得成就的榜样，以刺激他们取得成功的愿望和行为；给予他们及时信息反馈，使他们能够及时了解自己的成功之处，以增强取得更大成就的需要；肯定他们的成就，使他们乐于承担重担，以鼓励多出成果。
期望理论的启示①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。
②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。
③适当加大不同人实际所得效价的差值。
④适当控制期望概率和实际概率。
⑤提高员工的期望值，同时要做好期望心理的疏导。
⑥增强工作绩效与所得报酬之间的关联性。
⑦正确认识报酬在员工心中的效价。
1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。
（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）
（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。
（2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。
（3）对员工进行培训，以提高其能力。
（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。
2、工具值的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。
（1）首先建立公正的奖酬制度。
（2）管理者要信守诺言。
（3）对所有下属一视同仁。
建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。
3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。
公平在激励中的作用简?
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皮尔逊去年刚大学毕业并获得会计学位。
在经过不少面试后，她接受了一家公司（全国最大的会计公司之一〉的一个职位。
简对自己所得到的一切颇为满意：
在名声显赫的大公司中工作，拥有一份挑战性的工作任务，工作中提供了获得重要经验的难得机会，并且拿到了会计专业毕业生所能得到的最高工资水平一一月薪4550美元。
不过，简是班里最优秀的学生，她富有进取精神，表达能力也不错，所以获得相应的薪水也是受之无愧的事情。
简加入公司已经12个月了，工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。
雇主对她的工作表现也极其满意，近来她刚得到每月200美元的加薪。
但是，简的动机水平却在最近几周里大幅下降。
为什么呢?
公司新近聘用了一位大学毕业生，此人缺少简的1年工作经验，但工资却是每月4800美元，比简现在的工资还多50美元!
除了愤怒之外，用其他任何词语都难以描述她现在的心情。
基本观点：
当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
通过比较来确定自己所获报酬是否合理，进而影响到今后工作的积极性。
三种比较结果：
①前项后项自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平。
不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。
最主要的是消极怠工，寻求第二职业。
有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。
②前项后项双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇。
③前项后项自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受。
【案例】马特是一名会计系的学生，这个学期选修了一门组织行为学课程。
期中考试的前两天，马特花了很多时间复习了他的笔记，背诵了所有的定义，并把课程要点列成提纲。
考试后他的自我感觉良好，希望获得80左右的分数。
考卷改完后，结果马特只得了一个60分。
他问同班的李丽得了多少分，她说是90分。
马特知道李丽从来不上课，甚至连教科书都没有买。
请问，马特可以采取何种行为方式来减轻他心中的不公平的感觉？
【案例】他们为什么要走？
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张经理是公司的人力资源部负责人，近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？
相持之下两人一气走之。
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思考题：
请用公平理论分析此案例。
公平理论在管理中的应用1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。
2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。
3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。
4、管理人员应面对下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。
这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。
5、正确诱导，改变认知。
公平与不公平来源于个人的感受，易受个人偏见的影响。
人们都有一种“看人挑担不吃力”的心理，易过高估计自己的成绩和别人的的收入，过低估计别人的绩效和自己的收入，把实际合理得分配看成不合理，把本来公平的差别看成不公平。
【管理故事】分粥CEO应该挣多少？
克莱斯勒的董事长艾柯卡一年挣的钱足以买下1500辆克莱斯勒组成一个车队，而当时他的公司的市场份额却大幅度下降，利润下降7％。
另一方面，一个普通的员工辛苦工作一辈子都不可能像艾柯卡那样赚那么多钱。
这公平吗？
为什么成千上万的为这个公司努力工作的员工所获得的根本不能和他们的董事长相提并论呢？
美国《财富杂志》的调查发现，在过去的10年里，CEO的收入大幅度上升，但员工对CEO的工作绩效和能力的信心却在急剧下降。
各阶层的员工越来越怀疑这样的利益分配是不是公平。
纽约证交所前任主席被判还款1亿美元格拉索2003年底辞去纽约证交所主席一职，总共获得高达1.87亿美元的巨额离职补偿金及其他收益，引起舆论一片哗然。
随后，纽约州首席检察官埃利奥特?
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斯皮策以收入“不合理”为由要求格拉索返还其中1.2亿美元，并在法院提出诉讼。
美国纽约州最高法院法官查尔斯?
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拉莫斯布部分判决，下令纽约证券交易所前主席理查德?
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格拉索退还从证交所获得的补偿金以及其他收益，预计大约为1亿美元。
与此同时，拉莫斯拒绝格拉索要求从证交所获得另外4800万美元补偿金的诉求，理由是格拉索未向证交所董事会通告自己退休金和其他收益增长情况。
案例：
李厂长的治厂术李厂长是某机械厂的新任厂长。
该厂是个有1400多名职工，4个生产车间，一个检修车间的中型企业。
近年来刚从国外引进一条全自动生产线。
但由于纪律松弛，管理混乱，产量和利润呈下降趋势。
李厂长正是在这种情况下上任的。
一上任他就和厂里的其他领导定了“以经济效益为中心，以劳动纪律为突破口”的整顿方针，并明确了分工，李厂长亲自抓劳动纪律。
他宣布了加强劳动纪律的规定，亲自到厂门口抓迟到者，宣布决定的第二天，就抓获了40多名因电车晚而迟到10分钟的工人，并按规定扣发了半日工资。
这引起了不满，这些人干脆就半天不干活。
李厂长还亲自对一些脱岗闲逛者、睡觉者做了扣除当日工资的处理，经过一段时间的努力，厂里的迟到和脱岗现象大大减少了。
可也出现了另一种情况，只要李厂长不在，迟到和脱岗现象就会猛增。
因此，李厂长被拴住了，而劳资科却起不到应有的作用。
这使他感到头疼：
难道治厂不该严格吗？
李厂长在抓纪律的同时，也抓了生产方面的一些工作。
比如主管生产的黄副厂长不在时，他在现场拍过几次板，过后才知道和黄副厂长过去定的正好相反。
他责任心很强，热情也高，白天检查，晚上查岗，经常到车间去处理一些生产方面的具体问题。
可这样一来却招来了麻烦:
车间主任大事小事都要向他请示、汇报。
他更感到头痛的是：
包括黄副厂长在内的中层干部近来积极性都不高，似乎有满肚子怨气。
问题思考：
1.他在组织管理方面有什么缺陷？
2.如果让你当这个厂的厂长，你将采用哪些措施？
强化理论运用：
以正强化为主：
表扬或奖励会使人受到鼓舞，批评会引起怨恨和敌意，实际工作中要重视发现人的优点和长处，贯彻表扬与批评相结合，以表扬为主的原则。
及时准确：
及时表扬肯定和及时批评；同时表扬和批评也要实事求是。
方式因人而异：
人的性格、脾气不同，运用强化手段要因人而宜。
案例分析问题1李副厂长失败的原因在于其治厂之术是采用负强化的方式。
负强化只能警告职工不该做什么，而没有告诉职工应该做什么。
负强化往往产生一种令人不愉快的环境,而这种不愉快的环境，容易产生相反的效果，即员工对企业的激怒和挫折。
本案例中,李厂长对迟到员工的惩罚就引起了职工的不满,导致他们干脆半日不上班。
因为,他们迟到是因为电车晚的原因,而并非他们主观上的原因。
长期实行负强化容易使员工产生消极情绪,打消他们的工作积极性、创造性。
所以说,负强化并不是一种很好的管理方法。
因为它既有积极效果,又有负面影响。
其次,实施强化或处罚的管理人员会变成目标行为的一种信号，因而当那位管理人员不在场时，那种目标行为就不会完成。
所以，当李厂长不在时，迟到和缺岗现象就会猛增，使得李厂长被栓住了，而劳资科却起不到作用。
同时，李厂长还在黄副厂长不在时，拍过与黄副厂长相反的板，这使得管理上陷入了混乱。
而他经常到车间去处理一些生产方面的具体问题使得车间主任失去了自主权，而依赖于他，最终大事小事都向他请示、汇报。
这同时也导致了将中层领导搁置了起来，所以包括黄副厂长在内的中层领导干部积极性都不高，有满肚子怨气。
问题21.与员工谈心,了解他们的需求,以便予以满足。
同时,通过谈心,增进彼此之间的沟通、理解。
2.认真听取员工的意见，使他们感觉自己也是企业的主人,从而激发他们的责任感、创造性、积极性。
3.尽量不用惩罚等负强化的方式。
即对员工的迟到、缺岗不是进行惩罚，而是进行说服教育。
同时，对于在工作中表现优异的员工进行奖励、表扬，让他们树立模范，从而带动其他人。
4．在生产方面的具体问题,不应插手，而应让车间主任自己去管，给他们充分的自主权，以免造成混乱，挫伤他们的积极性。
即作为一名厂长，不应管理一些细节性的问题，而应着眼于大局。
小故事拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。
这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：
你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。
那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
[分析] 对待自觉性比较差的员工，偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。
自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
奖励与惩罚并用所谓是“一手胡萝卜，一手握大棒”。
那么哪种手段使用多一些，还是平均使用呢？
管理专家发现，奖励与惩罚的比例最好是3：
1，惩罚更多的是警示和威慑，而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。
主管要注意，慎用惩罚，小心你会成为众矢之的“南霸天”，不得“好下场”。
案例伟业电气公司是一个有3280名员工、90%的销售额来自弧焊设备和物资的公司。
公司建于1985年，公司传奇式的利润分配激励体系为同行所钦佩。
伟业的工厂采取没有最低小时工资保证的计件工资制。
工作两年后，员工有资格参与年终奖金计划。
奖金的多少是根据一个公式计算出来的，这个公式的计算来自公司的总利润、员工基本的计件报酬和绩效评估结果。
这可能是同行业中最有利于工人的奖金体系。
在过去的7年中，奖金额一直是员工基本工资的75%。
公司有一项1998年制定的职业保障政策。
此后公司没解雇过一个员工。
为回报工作的稳定性，员工同意公司所做的几件事：
在济萧条期，他们会接受压缩工作时间的方案，也会接受工作调动的决定。
有时为了维持每周至少30个工作小时的最低工作量，员工甚至会接受调到报酬低的工作岗位。
公司以此吸引了优秀人才。
公司最近雇用了4名清华大学的MBA毕业生准备放到重要的管理岗位上。
但是，按照公司的传统，他们也要同所有人一样，从装配线上的计件工作开始做起。
公司的利润分红激励体系不但给员工也给公司带来了积极效果。
公司的一名执行官估计，伟业的总体生产率大约是国内竞争者的两倍。
自90年代以后，公司每年都有盈利，而且从未错过任何一个季度的分红；同时，该公司还是中国产业界员工流动最低的公司之一。
波特和劳勒的综合激励模型这是美国行为科学家爱德华?
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劳勒和莱曼?
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波特于1968年提出的一种激励理论。
综合激励模式理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外的激励因素都考虑进去。
波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。
它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。
要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。
第三节激励的一般原则和方法4、正激励与负激励相结合。
5、按需激励的原则。
6、民主公正原则。
公正就是赏罚严明、赏罚适度。
7、为员工创造均等的竞争机会。
二、物质激励的方法薪酬激励是指通过对薪酬体系的合理设计对员工进行激励的方法。
相对于其他激励方法，薪酬方法是最直接和最常用的激励方法。
在激励中不要忽视金钱的作用研究表明：
当根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16%；重新设计激励机制，使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%-16%；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1%；以金钱作为激励物却使生产率水平提高了30%。
一般的薪酬激励形式有以下两类：
重赏之下必有勇夫商鞅变法规定：
秦国的士兵只要斩获敌人“甲士”一个首级，就可以获得一级爵位“公士”、田一顷、宅一处和仆人一个。
斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。
证据是敌人的人头（首级）。
如果一个士兵在战场上斩获两个敌人“甲士”首级，他做囚犯的父母就可以立即释放。
如果他的妻子是奴隶，也可以转为平民。
杀敌人五个“甲士”可拥有五户人的仆人。
打一次胜仗，小官升一级，大官升三级。
在军中，由于爵位高低不同，每顿吃的饭菜甚至都不一样。
三级爵有精米一斗、酱半升，菜羹一盘。
两级爵位“上造”的只能吃粗米，没有爵位的普通士兵能填饱肚子就不错了。
军功爵还是可以传子的，如果父亲战死疆场，他的功劳可以记在儿子头上。
一人获得军功，全家都可以受益。
员工持股计划
（employees
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