项目实施规范.docx

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项目实施规范

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项目实施规范（总15页）

项目实施规范

1、项目进度跟踪管理

1、2项目进度跟踪管理制度

1、2、1总则

为加强业务管理及考核，更好地履行合同，达到客户百分之百满意，制订本制度。

本项目管理制度跟踪的对象为公司销售部、客服部、涉及合同实施相关的具体实施人员。

项目跟踪及管理工作由客服部负责。

1、2、2合同执行过程的跟踪控制

合同签订后，由总经办根据合同编制并签发《项目实施通知》，《项目实施通知》分别报送销售部、财务部及客服部各一份。

（总经办自留一份）

由客服经理组织相关部门，根据各自负责的工作内容，编制《项目实施方案》、《工作计划表》。

呈总经理审核分发各部门，并报送财务部一份。

客服部根据经审核的《项目实施方案》、《工作计划表》客服经理正式开始合同跟踪控制，按期填写《项目执行情况表》（小型软件实施无需编制方案，直接进入实施，但必须填制《项目执行情况表》）。

在项目实施的过程中，对于《项目实施方案》、《工作计划表》的延期执行情况及计划修改情况，需就计划调整情况提前2日通知相关部门，并报备财务部审计。

客服经理为保证合同的按时履约，对于在实施过程中各部门的计划调整情况应及时协调，保证合同按期执行。

客服经理应与客户保持密切联系，按照合同规定在每次要求的文档验收时间内及时报销售部收回合同款，并将客户签字确认的《项目实施验收单》报送至客服部、销售部、总经办及财务部各一份。

财务部根据合同中要求的交款时间及《项目实施验收单》就合同的收款情况进行监督和催款工作，在销售经理未按时收回款项时，下发《催款通知单》至销售经理处并要求销售经理在1日内就未按时收款情况填写书面报告至财务部，同时财务部转交客服部、销售部及总办各一份。

客服部应对每份《合同执行情况表》加以核实，然后在《合同执行情况表》中做相应记录。

客服部根据合同约定的交货期，了解、检查项目实施全部完成的时间及项目完成质量并在《合同执行情况表》中做相应记录，同时该《合同执行情况表》作为某项目合同跟踪记录与合同一并存档。

财务部根据《项目实施验收单》及合同交货期，经与客服部核实项目完成情况后，与销售部核实全部款项的回收情况，同时通知客服部、销售部及总经办。

2、客服实施规范（对小型软件应用可以简化服务程序，能达到目标即可）

2、1项目制度

不管是各部门承接的项目，还是公司承接的项目，都必须在合同签订后2个工作日内，由各部门或客服部发布正式《项目实施通知》：

由各部门立项，并将正式立项报告传至总经办和财务部备档，以便更好地行使监督和指导职责。

项目服务中，应明确负责人、工作内容、工作时间、权力和责任等，具体见《岗位职责》。

2、2项目启动准备

2、2、1与企业决策层进行沟通

客服经理为客户企业高级管理人员介绍项目实施的全过程，并提示其中的重点环节，特别要强调难点和有可能造成项目失败的情况（如传统管理思路和经营习惯的影响、企业内各层次员工对企业发展缺乏共识、片面强调个体利益而损害整体利益等）。

根本目的是谋求企业高层领导对管理再造的认识和对项目的全过程支持。

希望客户企业高层领导直接参与工作，督促客户企业所有人员认识到它的重要性，严格按照标准方案的规定和要求执行。

确定客户方企业重组领导小组。

领导小组组长代表企业与项目组进行配合，保证项目顺利进行。

领导小组成员应了解公司业务，同时有一定领导能力，能够组织、协调企业内各部门与项目组进行配合。

商讨并确定项目组成员

客户方成员：

包括领导小组组长（通常是企业总裁）、副总、主要业务部门经理、业务骨干、软件部门人员；

项目方成员：

客服经理、销售经理、业务员、技术员、客服员。

2、3调研阶段

2、3、1了解企业发展目标

范围：

企业高层领导

内容：

企业基本软件。

详见《客户调研档案》

方式：

填写《客户调研档案》

索取资料：

收集的资料由三才客服经理与客户方提供者在《文档签收单》上签字。

有电子文档的需合理保存，避免损坏。

2、3、2了解企业运作现状

范围：

企业部门经理或主管

内容：

企业基本软件。

详见《客户调研档案》

方式：

书面调查：

填写《客户调研档案》

召开企业管理评估工作会

1、会议组织：

由客户项目负责人召集

2、会议主持：

客户项目负责人

3、会议日期：

根据合同范围，分部门召开

4、会议时间：

原则上每部门控制在一日内

5、会议地点：

共同商订

6、参会人员：

企业各部门经理或主管、三才公司客服经理及项目实施小组主要成员

7、交流方式：

三才公司客服员引导企业相关人员回答有关该部门的问题，由企业各部门经理或负责人介绍企业目前的基本运行状况。

8、会议内容：

围绕《客户调研档案》，了解企业管理运作现状。

项目实施人员可以通过类似于以上的问题作为深入了解客户现状的切入点，并在项目实施过程中向客户介绍我公司产品的优势，并对企业目前营销环节存在的问题加以分析，提出解决方案。

此阶段要求支持人员既能用三才公司的管理理念和软件管理工具能够带给企业的能力为指导，为客户提出解决现存问题的思路。

企业根据三才公司客服员所提要求，在不侵害企业商业机密的前提下，提供企业内部现有管理资料，包括规章制度、各类报表/数据、文件等。

9、会议记录：

三才公司客服经理指定本方项目组成员记录。

10、客户资料的保管：

项目组应将客户同意获得的客户资料，按照提供部门分别编号管理。

11、签字及归档：

《会谈纪要》经双方实施组负责人签字后各执一份；

收集的资料由三才公司客服经理与客户方提供者在《文档签收单》上签字。

有电子文档的需合理保存，避免损坏。

12、注意事项：

进行调查时，在未征求公司总经办的意见，不能对客户许下超过合同约定范围的承诺。

业务员、客服员在进行此阶段工作时，一定要注意找准工作对象，客户方合作人的一定要熟悉本部门业务情况。

在制定实施方案时，要特别注意客户是否有分阶段实施的情况，如有此类情况，需特别注意阶段间的衔接与过渡工作。

在制定实施方案时，对此方面应有明确的说明，并将下一阶段工作开展的方法加以考虑。

2、3、3了解企业基层运作现状

范围：

被调研部门的员工

方式：

召开企业管理评估工作会

1、会议组织：

由客户项目负责人召集

2、会议主持：

客户项目负责人，在调研阶段可以要求负责人回避

3、会议日期：

根据合同范围，分部门召开

4、会议时间：

原则上每部门控制在半日内

5、会议地点：

共同商订

6、参会人员：

企业各部门经理或主管、三才公司客服经理及项目实施小组主要成员

6、交流方式：

三才公司客服员引导企业相关人员回答有关该部门的问题

7、内容：

与部门内员工进行交流，重点关注客户各项计划、制度是否被基层员工了解、接受，以及员工在日常作业中的习惯与规定的偏差

现场跟踪：

跟踪每部门业务实际运作，原则每部门半日。

重点依次为业务流转单证、规范的执行情况数据统计查询效率。

8、目的：

熟悉客户业务运作规律和特点。

检查前阶段了解的业务流程和各项规定是否被执行。

发现询问阶段未涉及的新问题。

记录业务过程中的量化指标，作为管理方案及实施效果评估中的主要依据。

9、人员组成：

项目组项目实施人员

2、3、4实施动员

召开项目启动动员会

（一）会议组织：

由客户企业领导小组组长与我客服经理协商确定会议时间。

（二）到会人员：

客户企业最高领导、企业领导小组全体成员、项目组主要成员。

（三）会议主持：

客户企业领导小组组长

（四）会议前提：

依据合同收到首付款后。

（五）会议时间：

不宜过长，以调动积极性为目的。

（六）会议地点：

由客户企业自行决定。

会议内容

介绍双方主要到会人员；

客户企业最高领导讲话，介绍双方合作的简要经过和强调实施企业再造的目的、意义以及在具体实施中双方密切配合的重要性等；

三才公司与会的最高领导讲话，强调实施企业改造的必要性、实施前后企业的变化、工作内容、初步计划和在具体实施中双方密切配合的重要性等。

内容可包括：

1.介绍企业管理再造的迫切性（国内竞争、加入WTO后的国外竞争）；

2.介绍软件行业和传统咨询业的弊端，突出三才管理软件可以使企业再造获得成功。

3.赞扬客户取得的成绩和勇于再造创新的决心和魄力；

4.表示三才与客户之间达成共赢体系的重要性；

5.宣传员工利益与企业利益的结合点，营造良好的企业文化氛围；

6.介绍此次工作的内容、范围和时间计划；

2、3、5确定实施计划

审议、通过项目实施计划；计划一式2份，双方各执1份。

双方项目组负责人在通过的《进度计划表》上签字，并加盖双方公司有效印章。

客服经理指定实施人员编写《会谈纪要》，呈递企业领导小组组长。

2、4实施客户企业管理改造（也叫企业再造）

2、4、1要素文档的编写和验收

要素文档编写依据：

调研阶段收集的各种资料和记录。

如果客服员认为企业提供的内部现有管理资料不全或有疑义，可与对方项目负责人联系要求补充资料或对疑义做出解释，必要时经对方项目负责人联系可再次进行调研。

但不宜召集人员范围大的会议，避免重复工作带来的弊端。

内部讨论：

在收集和补充所有的企业资料和疑义得到解释后，三才公司客服经理应召集实施小组全体成员，讨论企业管理的现状，针对存在的问题进行分析并提出解决方案，并最终在内部形成一致意见。

编写人：

三才公司客服经理指派项目组内客服员编写

审核人：

客服经理初审后将方案在1个工作日内传至总经办，总经办在2个工作日内审核后传至客服经理。

送达和确认时限：

方案编写完成后，应在2个工作日内送达客户企业，供客户企业确认。

客服经理应敦促企业项目负责人在5个工作日召开实施会议，对方案进行讨论、修改，以最终予以确认。

异议处理：

如企业对方案内容提出异议，客服员应提请客户项目负责人召开实施会议，协商方案的修改意见。

详细记录并整理成《会谈纪要》，为修改管理方案提供依据。

修改后的管理方案仍按上述程序再次公司、企业审核，直到最后确认为止。

计划顺延：

如因各种原因造成未能按照时间计划完成某项工作，而且经我方客服经理判断，将影响整个合同的完成时间的话，客服经理应与客户项目负责人进行接洽，在双方取得共识的前提下，签订《备忘录》，如必要，起草《致谢函》一并提交客户。

签字及归档：

双方确认后的管理方案及要素文档经双方客服经理签字后各执一份，并由双方签收人在《项目实施验收表》上签收。

同时在双方签收后的2个工作日内将上述电子文档送公司总经办备案。

2、4、2要素法的实施内容

企业管理评估

企业业务运作流程重组

企业组织机构调整

企业责任权力体系搭建

企业公共基础软件标准化

企业运作规范

企业员工行为规范

企业薪酬与奖惩规范

企业软件管理系统开发

员工培训与考核

系统初始化

项目实施人员在为客户进行培训前，应制定详细的《培训计划表》，并经客户确认后实施培训计划。

对客户完成培训后，应对参加培训的人员进行操作考核，并将考核结果记入《客户操作考核记录》中。

客户完成初始化输入后，项目实施人员应对初始化数据进行检查，并将检查结果输入《客户初始化数据检查表》中。

2、5协助企业在全新管理模式下的运作

2、5、1系统运行初期的维护

现场监护

进行企业管理再造工作结束后，软件系统正式运行阶段即开始，进入合同规定的免费磨合期。

根据客户的实际情况，客服人员应至少现场跟踪服务1－2天，及时发现、纠正实际业务工作中的存在的不规范之处，同时确保软件系统的正常运行。

在现场跟踪过程中注意操作人员的操作是否规范，包括软件的操作以及单据流转、岗位责任制等规范的执行情况。

不符合要求之处立即指出、提请改正。

有可能造成严重影响的行为应告知客服经理以引起重视。

客服经理可酌情提请客户改正，后果严重的，通知客户项目负责人。

软件系统运行故障的处理

我方实施人员在得到软件系统错误的汇报后，在现场应详细记录错误的发生时间、软件版本名称、出错模块、出错屏幕、错误现象和程序名称等，并于当日填入《错误处理报告》，经客户经理签字后发送给公司客服部，录入档案：

如果软件系统出现故障是由于客户安装、调试、操作不当或硬件等原因造成的，与软件管理系统的质量和程序无关，为本着诚信友谊的原则，客服经理应该及时指派技术员帮助客户处理上述故障；

如果软件系统出现故障是由于软件管理系统本身的质量和程序问题引起的，则由客服部在收到《错误处理报告》的当日，由技术员确认问题，在技术条件范围内给予及时处理，如果本公司无法处理的，立即上报软件生产企业，请求解决，跟踪处理，必须使问题得到解决。

合理化建议的提出

发现软件系统不尽完善之处，客服部应填写《软件合理化建议》，在3个工作日内书面通知软件生产公司技术服务部。

请求解决，注意跟踪，（客户个性化需求【二次开发】同此一样）。

如系统中的缺陷影响客户日常运作效率，立即上报软件生产公司协商提出解决方案和解决时间；

如系统中的缺陷不影响客户日常业务流转单证的处理，则可向软件生产企业提出合理化建议予以解决。

客户新需求的处理

对于客户在免费磨合期提出的新的个性化管理需求，由业务员填写《客户需求报告》，提交客服部进行处理：

如果新需求影响客户日常业务流程的运转（如流转单证中的问题）且不涉及系统主流程的修改及系统子模块的增加，业务员应在3个工作日内与客服部协商提出解决方案和解决时间，报总经办。

如果客户提出新增模块的，按标准价格执行。

如果客服提出的特殊需求（如个性化需求），并且影响原功能模块，而我公司又无力解决的，客服部与销售总必须向客户做好不可以增加的解释工作，

属于合同约定的服务以外的需求，项目组应提请客户签订新合同。

2、5、2项目实施与客户服务的交接

根据合同规定，过了免费磨合期后，客户的全部服务工作由项目实施阶段转至客户服务阶段。

在公司客服部的统一管理下，电话营销员负责进行客户管理支持服务和技术服务工作。

如公司与客户签订了《技术服务合同》，各部门负责按照《技术服务合同》要求开展客户技术服务工作。

企业初始化数据录入完成后，项目实施人员与客户管理人员进行档案交接，并填写《客户服务交接单》。

交接内容包括：

要素文档、《培训计划表》、《客户操作考核记录》等。