经典的麦肯锡解决问题七步法.docx

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经典的麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法

欧阳光明（2021.03.07）

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产品，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方法其实不会抹杀灵感及创作创造力，反而会助长灵感及创作创造力的产生。

步调一：

清晰地陈述要解决的问题

清晰地陈述问题的特点：

∙一个主导性的问题或坚定的假设

∙具体，不笼统

∙有内容的（而非事实的罗列或一种无可争议的主张）

∙可行动的

∙以决策者下一步所需的行动为重点

首要之务是对问题的准确了解

步调二：

阐发问题

切勿低估团队合作对解决问题的价值

步调三：

去失落所有非关键问题！

步调四：

制定详细的工作计划

工作计划的最佳做法：

∙提早：

不要等待数据搜集完毕才开始工作

∙经常：

随著频频仔细阐发数据而修改、弥补或改良工作计划

∙具体：

具体阐发，寻找具体来源

∙综合：

同项目小组成员一起检测，测验考试其他假设

∙里程碑：

有序地工作，使用80/20办法按时交付

步调五：

进行关键阐发

需遵循的原则：

∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字要提问“我要回答什么问题？

”

∙经常频频地进行假设和数据阐发，不要绕圈子

∙尽可能地简化阐发，不轻言使用年夜的线性计划之类的工具

∙仔细阐发之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」

∙使用80/20及简便的思维办法，别钻牛角尖

∙从专家那里获得数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导标的目的

∙对新数据采纳灵活态度同项目小组共享良计

∙对困难有所准备，勇于立异

尽可能选择简便的问题解决方法…

…并避免庞杂，间接或推论的办法

瞄准「够精确」的目标即可，不需完美

寻找明显事物

一定要充分利用其他人的经验…

…并设法找专家来导引你的阐发工作

进行检查以包管结论同事实相符…

…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设

放眼未来，迎接阐发方面将遇到的困难…

同项目小组共享良计

永远寻找开创性的办法…

仔细将你的工作纪录成文件

步调六：

综合阐发调查结果，并建立论

步调七：

说故事（陈述来龙去脉）

准备故事图解：

画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

1.发明问题，并将问题分类

2.将问题转化成具体的课题

3.找出解决课题的替代计划

4.运用适合的标准，评估每项替代计划

5.选出最佳的解决计划，并采纳行动

Part1从发明问题到想出解决战略

第一章如何掌握问题

问题的实质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）

问题分红三种类型（恢恢复状型、防备潜在型、追求理想型）

哪个问题先解决？

决定优先级:

根据紧急性和重要性

第2章如何解决恢恢复状型问题

恢恢复状型问题有两年夜课题

Ø恢恢复状型的课题：

阐发原因、采纳应对战略

Ø阐发原因：

基于事实，掌握状况——以事实为基础的阐发力

Ø阐发力的基础在于逻辑思考。

Ø阐发是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。

Ø阐发就是将混沌的现实区分红有意义的群组后，说明其相互关系的一种脑力作业。

（除要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。

）

Ø用数据和事实分化一件事的结构，便能掌握状况和原因

Ø6W3H的基础架构，帮忙你阐发原因（what、where、which、when、who、why、how、howmuch、howmany）

还可以用差别阐发找原因

Ø将产生问题的对象与其他没产生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差别。

Ø比较同一对象的变更

Ø标杆学习也是差别阐发——实务典范

真的是这个原因吗？

如何确定因果关系

Ø因果关系（原因与结果之间的关系）

第3章如何解决防备潜在型问题

防备潜在型问题的两年夜课题

由下而上法

Ø从现状中确定必须注意的特定因素

Ø假设不希望产生的不良状态

Ø拟定预防战略，排除可能的诱因

Ø预先拟妥产生不良状态时的应对战略

由上而下法

Ø假设不希望产生的不良状态

Ø确定引发不良状态的诱因

Ø拟定预防战略，排除可能的诱因

Ø预先拟妥产生不良状态时的应对战略

危机管理室防备潜在问题，不是紧急处理

Ø风险阐发就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。

第4章如何解决追求理想型问题

追求理想型问题的课题：

最终目标要明确

Ø追求理想型问题最重要的课题是定位理想

Ø出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。

实践理想：

如何解决规划性课题

Ø设定实现理想的期限

Ø列出需要条件

Ø学习实现理想必备的技术或知识

Ø制定实施计划

✓将想要完成的最终目标落实在平时的具体活动上，累积平日的小功效来告竣最后的年夜目标。

你能选定一个“明确”的理想吗？

第5章如何以“阐发”发明问题

“发明问题”是很重要的能力

Ø解决问题的原点在于“发明问题的存在”

Ø发明问题最重要的关键是对变更要够敏感。

Ø解决问题的出发点就是要积极开掘出问题所在。

Ø看事情不克不及只挖掘细节，要用开阔的视野来掌握事情的全貌。

Ø要拥有年夜格局的视点，但别超出自己的权责规模，要以当事者的身份脚踏实地地解决问题。

SCQA阐发，帮你发明问题、设定课题

ØS：

状况。

预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或者公司。

ØC：

障碍。

描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想以及未来的目标。

ØQ：

疑问。

假设一个正在倾覆目前稳定状态的事件。

ØA：

回答。

思考出Q的解答。

自己找问题，实践SCQA阐发

Ø“合适对方的问题要点”，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。

向客户做提案时的应用窍门

第6章如何掌握问题的实质，制定替代计划

问题面前的问题：

课题的实质是什么？

Ø解决计划只选一个，但不克不及只想一种。

Ø在制定出多种解决战略（替代计划）之后，必须根据真实的评价标准来做选择，不管解决哪种类型的问题，这都是极为重要的作业。

Ø课题的设定，决定了解答的规模。

Ø关键在于设定出实质性的课题

Ø能否设定好具体课题，将决定解决问题质量的优劣。

如何理性评价各种替代计划

Ø先不做任何评价，列出所有解决战略。

最重要的是尽可能提出你想获得的计划。

Ø脑力激荡法:

除可以增进创意激荡的效果，还能打破个人的固定观念。

✓不克不及批评他人的想法

✓尽量提出年夜量的想法

✓欢迎自由豪放的讲话

✓成长他人的想法

Ø解决计划必须遵守伦理

Ø最重要的就是解决计划是否真的能够解决问题。

Ø别把追求解答的手段看成解答自己

Ø评价过程的透明度越高，就越能提升可靠性。

Ø进行负面评价

万一只有一个解决提案，怎么办？

Ø比较最理想计划，以抑制偏见

用于执行的行动计划

Ø行动计划：

必须具体涉及金额、日期、人员

Part2情境阐发，提升决策质量

第7章情境阐发反响快，笃定预测风险高

笃定的预测——总遇上不肯面对的真相

Ø光凭结果来评估决策，太危险

Ø好决策不克不及只看结果，更得看过程

Ø解决防备潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变更

Ø时间可能修改解决行动的效果

Ø人通常在不确定的环境下解决问题

Ø一厢情愿是胜利者的乐观陷阱

情境阐发——预想几种最可能产生的故事

Ø“情境”就是和未来相关的故事

Ø情境阐发是为了处理无法掌控的因素

Ø阐发过去，是以“可预测的未来”为前提，但情境阐发认为不成能百分之百预测未来

Ø环境预测阐发只供参考，切勿依赖

Ø情境阐发写多种“脚本”，以认识状况

Ø敏感度阐发不是情境阐发

Ø情境阐发会考虑风险之间的相关性

Ø情境阐发能提高应对速度

第8章说未来的故事：

制作环境脚本

从“结构”来掌握环境因素

Ø掌握环境因素的结构；掌握各类风险的重要度

Ø制作环境脚本

掌握各类风险因素的重要性

Ø阐发，先求容易理解，再讲究精准度

Ø天灾或灾害属于危机管理

制作环境脚本

Ø环境脚本应维持中立

第9章结合脚本和替代计划

用环境脚本评价各替代计划

Ø情境阐发是一种系统性的手法，以不确定性为前提，对解决问题中的替代计划进行评价。

制作脚本/行动矩阵

评价企业的投资，用净现值来阐发

第10章解决战略的选择顺序

剔除超出容许规模的解决战略

Ø产生几率很是低，也算是可忍受的风险

Ø环境脚本列举的都是可能产生的状况

思考环境脚本各状况的产生几率

考虑风险和酬报，再选择行动

Ø掌握每项解决战略的特征

Ø选定最终的战略

Ø如果决策者是赌徒

Part3麦肯锡的强项：

阐发

第11章阐发要合乎逻辑，其实很简单

阐发与解决的基础:

逻辑思考

Ø逻辑就是：

说出主张，提出论据（说完想说的话之后，得好好说出理由）

Ø逻辑太跳跃？

因为论据无法支持主张。

逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述

Ø逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”

Ø锲而不舍地自问“为什么这么认为？

”

以对方的立场检视自己的逻辑

Ø想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的方法是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。

尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论述是否能让对方理解。

Ø为了能够正确的解决问题，必须逐一检视自己的逻辑。

第12章“阐发”的实质

以MECE的概念阐发

Ø阐发即拆解，实质为MECE发想

Ø阐发的基本概念是：

将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系。

Ø将事物进行分化，从结构去理解全体。

Ø拆解分类必须不重复、不遗漏

活用现成的架构，进行阐发

Ø合适MECE的架构有3种：

项目、流程和矩阵

Ø阐发架构是手段，不是目的

第13章如何阐发战略、财产、组织、营销

思考事业战略的“3C”：

自家公司的阐发、竞争敌手的阐发、顾客和市场阐发

Ø阐发早期着重搜集事实

Ø宏观与微观的信息都搜集

Ø在解决计划阶段，把3个C统合起来

适用于业务阐发的“五力”

Ø目前的财产竞争

Ø新加入者的威胁

Ø替代品的威胁

Ø供货商的议价能力

Ø购买者的议价能力

思考组织战略的“7S”

Ø经营战略

Ø组织结构

Ø营运系统：

信息转达系统、评价系统、决策过程等

Ø经营气概：

由下而上或由上而下，经过历史熏陶而培育出来

Ø职员：

成员个人的能力、技术、知识、资质等。

Ø组织技能：

组织的知识、技能、技术。

Ø共享价值观

拟定营销战略的“4P”

Ø产品战略

Ø价格战略

Ø促销战略

Ø渠道战略—物流

将促销战略用MECE分化

第14章如何阐发

显示获利模式的“商业系统”

Ø商业模式不合，价值链就不一样

Ø商业系统阐发，用价值链知己知彼

阐发消费决策流程的“AIDMA”模型

Ø注意关心欲望记忆/念头行动

保全品牌名声的“报歉启事”架构

Ø报歉说明现状阐发原因说明应对战略提出避免复发战略标明责任

第15章矩阵阐发：

从个人职业成长到公司生长

阐发事业组合的“PPM矩阵”

✓问题儿童

✓明日之星

✓摇钱树

✓败犬

用“产品·市场矩阵”思考生长战略

检讨企业并购的“企业价值创作创造矩阵”

协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”

第16章解决问题的心理素质

3种想法，会害你无法“平常心”

Ø如果失去平常心，经常会犯下三种毛病：

否定状况、在毛病的时机追求责任、对状况产生非现实性的评价。

Ø问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼进进退维谷，依然能够坚持冷静，阐扬实力。

Ø否定状况，只会招致延误解决时机。

“死脑筋思考”的问题点

Ø惊慌失措是“死脑筋思考”所造成

Ø“死脑筋思考”是心理压力的根源

Ø“死脑筋思考”是一种偏执

Ø“管他的”，看太开也欠好

用“期望思考”找回正面心态

Ø摒弃死脑筋，心里有“期望”

Ø“期望思考”提高解决问题的效率

Ø预先模拟“良好思考”

✓肯定相对性愿望的价值

✓否定绝不退让的态度

✓供认愿望未告竣的可能性

✓评价愿望未告竣的现实面

Ø以“期望思考”选择正确的负面情绪

坚持平常心的重点是，避开死脑筋思考的态度以及自我毁灭性的情绪，这两者城市阻碍正确地判断及行动。