招商营销战略.docx

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招商营销战略

二、营业员及业户进场前培训

（一）培训的原则和目的

1、培训工作的指导思想

（1）、培训程序规X化

（2）、培训知识专业化

（3）、培训工作定期化

（4）、培训内容适用化

2、培训的工作原则

（1）、坚持培训对象的层次化、专业化进行有针对性的培训。

（2）、坚持理论培训与实践操作相结合的原则。

3、培训程序为：

调查培训需求拟写计划　　　　编制教案　　　　　考试　　　培训总结

4、培训的目的

提高营业员、商铺业户的专业服务技能和商品经营管理水平，以“忠诚服务”的服务宗旨，树立公司的信誉，实现双赢。

（二）培训的形式、种类和方法

1、培训的形式

广播、《快讯》与现场授课、联谊、座谈会相结合。

2、培训的种类

（1）分散培训：

根据经营种类的不同，对专业知识技能、服务技巧及相关法律法规进行分别培训。

（2）集中培训：

开业前由公司组织进行公司理念、企业文化、规章制度等综合性的培训或根据公司实际情况临时组织的其他培训。

（3）聘请专业人士讲座

（4）举办专题培训班

3、培训的方法

（1）教学法

（2）模拟训练法

（3）实践操作法

（4）案例分析法

以上各种方法，视实际需要及训练内容而定。

（三）培训的内容及对象

1、培训的内容：

行为规X：

仪容仪表、服务用语、环境卫生、消防安全、管理细则等。

综合素质：

收集信息、消费心理、销售技巧、微笑服务等。

专业技能：

商品知识、商品陈列、品牌与标识、销售技巧、商品保管与盘点、技能演练等。

2、培训的对象：

营业员及商铺自营户、承租户

（四）培训前的准备工作

1、教案的编写：

主要内容有：

培训题目、培训内容、培训目的、培训重点及难点、培训要求、培训形式、培训时间及课时安排。

2、教案的审查

培训教案由行政事务部审核后方可采用，并由行政事务部备案存档。

3、培训课程的设计

a、培训课程的设计应目的明确、方法多变，注重培训对象的参与，并突出重点。

b、课程设计过程包括：

制定目标、搜集材料、安排课程内容、收集多方面反馈和评价、留有余地地制定目标。

c、课程设计的形式灵活，要多样化。

4、培训场所的落实

5、培训工作的组织

（五）培训管理

1、负责部门：

（1）营业员的培训由行政事务部及商管部负责主抓，其它部门负责协助。

（2）业户的培训由业务招商部主抓，其它部门协助。

2、培训形式：

（1）营业员的培训：

开业前以集中培训为主，开业后可利用广播、授课或下发资料等形式。

（2）业户的培训：

利用<<快讯>>、广播、联谊、座谈会等形式。

3、培训实施：

（1）培训内容按照年计划进行实施，根据实际需要进行系统培训。

（2）所有培训活动组织必须提前24小时通知受训人，如有特殊情况不能参加的，必须提前向行政事务部或商场管理部申请，否则无故缺席，将处以50元的罚款。

（3）对受训的人员做好签到记录。

（4）培训员必须按照培训计划，根据实际需求，制订培训教案，并报请行政事务部审查合格后，做好存档。

三、结束前的活动（答谢酒会）

在项目开业前，答谢酒会作为营销的一部分存在，通过举行答谢酒会来向社会各界表示谢意与敬意，来树立项目良好的社会公众形象、企业形象。

一边则以实际行动来向投资租铺的经营者们表明企业能够说到做到（举行答谢酒会）绝不食言，树立企业良好的诚信之道。

参加酒会相关人员可有政府相关领导、企业协会的会长、秘书长、其他商场的负责人，重要买家、客户、供应商以及新闻单位的朋友们。

第八部分、招商营销

一、招商营销的含义。

招商营销是运用招商人员的知识和智慧，筹划一系列的活动去吸引外来资源到项目落户的活动。

招商是当今经济一体化趋势日益加强的形势下广泛运用的一种经济交往方式，需要跨学科、跨专业的专业学间。

作为一名合格的招商人员，既需要扎实的经济、法律、外语等专业知识，也需要广泛的公关、洽谈等技能。

更重要的是，招商人员能把自己的知识和智慧运用到招商活动中，融汇于招商过程中，筹划一系列的行动来吸引外来资金和项目落户。

招商营销有多种多样的形式，如到外地举办项目招商会，在本国或本地区举办投资环境介绍会；与大商社、大银行、大跨国公司建立较为稳定的沟通渠道；建立驻外招商机构，聘请招商顾问等。

招商人员要根据自己的目标和能力，依据客观环境和可能，来营销其中的一种或几种形式，并力图取得最好的效益。

二、招商营销要有准确的目标定位

　　招商营销要有明确的目标和要求，才能保证招商营销收到预期的效果。

否则，营销就成了花架子，只能做表面文章，流于形式。

比如，要营销一次我方与外方某驻华机构的联络会议。

在营销过程中，首先必须明确此次联络会议的目的是什么?

通过这次会谈，我方要实现哪几个目标:

加强与外方的沟通与友谊?

了解外方可能的投资意向?

了解外方对投资环境的要求与疑虑?

让外方知道我方的合作意向?

明确了会谈目标，联络会议就不会空洞无物，毫无收获。

如果达到了上述目标，就表明本次招商营销获得了成功。

如果要营销一次项目洽谈会，首先也得为本次洽谈会定出一个切实可行的目标。

如:

推出招商项目多少项?

引进外资多少美元?

签订意向多少项?

目标确定后，整个洽谈会的一切工作都要围绕着实现这几个目标来进行。

如材料的准备、新闻发布会等等。

总之，准确的目标定位是招商营销成功的第一要素。

三、招商营销要有战略高度，综观全局，立足长远

　　任何一次招商筹划活动，不能把眼光局限于一时一地或孤立的一家企业、一个项目。

营销要有战略高度，要通揽招商形势，综观招商大局。

本次营销活动的结束，同时又蕴藏着下次营销活动的开始，使招商营销连续不断，影响深远。

在招商营销过程中，要了解国家、省、市和本地区的中长期及近期发展的规划，摸清世界X围内的跨国公司、大商社以及中小企业的投资动问和要求，在此基础上来确定自己的招商战略，系统地制定出自己的中长期和近期招商计划，保持招商策略的长期性和一致性，避免招商过程中的短期行为和急功近利的现象。

招商营销要协调好短期与长远、局部与全局的关系，要明确各个时间段重点的招商领域、招商的国家和地区，使招商做到有的放矢。

招商发展战略要成为本地区社会经济发展战略的一部分。

只有把招商战略纳入到本地区社会经济发展战略中去，招商战略才能很好地与本地区的社会经济发展战略衔接起来，使招商成为实现本地区社会经济发展战略的一种有效万式。

四、招商营销要知己知彼，把握优势

　　商场如战场，古人总结的"知己知彼，百战不殆"这一战争法则同样适用于当今的招商过程。

招商必然涉及两个行为主体――"我方"与"对方"。

"我方"要成功地将"对方"吸引过来，必须具备两个最根本要素。

第一，"我方"必须拥有自己的优势，这种优势对"对方"要有吸引力；第二，"我方"要了解"对方"的需求，并告诉"对方"我们能满足他的需求。

在招商的营销过程中，我们要对这两个根本要素加以细化。

比如，"我方"的优势有哪些?

有政策优势、环境优势、人才优势、市场优势等等，我们要将自己的优势一一找出来。

在看到自己优势的同时，我们也要知道自己的不足，并且尽力地去弥补和克服这些不足。

只有在正确地认清自己、了解自己的基础上，在招商过程中才能做到胸有成竹，信心十足。

了解自己只是问题的一方面，更重要的是我们要了解"对方"的要求。

如外商的投资意向是什么?

外方希望重点投资于哪些产业?

外方可能接受的土地价格及其他费用是多少?

外方对"我方"最担心的是什么?

对"我方"和"对方"都有了一个尽可能详尽的了解之后，我们的招商营销就变得较有把握、较为可行了。

每一个商业地产项目的发展商开发物业的目的，都是希望能够获取土地开发的利润最大化，但是不少的发展商在追求利润最大化的同时，往往会不知不觉地陷入营销推广的误区，使到项目开发进程受到阻滞，甚至使项目的营销陷入绝地。

为此，凌峻机构总结了多年商业物业营销推广的经验，发现在商业物业营销过程中，有七个营销误区是发展商或策划顾问机构都很容易陷进去的，或多或少造成项目营销的迟缓，我们现在列出来，希望能够尽量避免。

五、招商营销中的误区

误区一：

商铺销售了，商场成功了

　　在XXXX市常平镇做商业物业市场调查时，发现有这么一个项目：

商场已经交付使用，随时可以开X，听销售人员介绍商铺已售出九成，却没有一间商铺开X营业，每个商铺门口都贴着一X纸，写上四个字——旺铺招租。

我们觉得奇怪，于是问销售人员为何商铺全部都没有开X？

销售人员倒干脆，直接明了地说：

“我们是发展商，只负责开发和销售，商铺卖给了业主，我们的开发就成功了，商铺怎样处置就是业主的事情了。

”如果你是真正的投资客户，听了销售人员的这番话，相信也会被吓退，这样的商铺还是敬而远之为上，真是为那些为业主不值，这样的商铺谁还会去投资？

谁还会去经营？

　　有些发展商在开发商业物业的时候，总是打着销售获利的如意算盘，当商铺销售不好就会想尽办法促进销售，往往也会在商场经营方面做出承诺，但一旦商铺销售出去了，发展商把投资收回了，发展商认为功德圆满了，什么经营规划、商场管理就成了八杆子打不着的事儿了。

这本身就是对发展商职责的一种误解，事实上，商铺销售出去了，并不意味着商场成功了，那只能代表发展商成功了。

因为一个成功的商场，不仅要销售旺，更应该是租赁旺和经营旺。

　　商场的成功与开发商、投资者、经营商家、消费者及管理者之间有着千丝万缕的关系，如果商场的销售不与商场的经营挂钩的话，伴随而来的将是大大小小后遗症。

试想一下，发展商一味地追求物业的销售业绩，而不把精力投入到商场的运营中，投资者的利益就受到很大的伤害，没有发展商和管理商的统筹经营，散兵游勇的小业主们如何能兴旺起一个商场物业，何况他们大部分是投资者，而非经营商家。

面对漠视经营的发展商，业主投资的钱就像一句俗话说的：

“钱都掉到咸水海去了”——再也浮不上来了，这种情况可能会带来几种恶果：

一是，对于剩余商铺的销售造成很大的压力，你的准客户看到你们商场门庭冷落的局面，谁还会把钱交给你呢？

二是，不少采取按揭贷款方式付款的小业主，眼看商场开业前景甚忧，对于后续供款的交纳可能会采取拖欠的办法，从而会产生银行、发展商和业主三方面的资金纠纷；三是，没有一个好的市场效益，无论项目的声誉和形象都会大打折扣，从而会连锁影响发展商的信誉，这样的结果恐怕也是发展商所不愿意看到的。

所以说，商铺销售了并不等于项目开发就成功了，销售成功而商场经营陷入瘫痪的例子并不少见，要重视商场的经营规划和经营定位已经是不争的事实。

作为发展商，商铺销售与商场经营管理并重才是取胜之道，也是商业物业开发及持续发展的最终出路。

误区二：

只要做好物业管理，就可以不要商业管理

　　由于我国商业物业发展起步较晚，专业的商业管理发展更加滞后，以前商业物业的经营管理是从住宅物业管理的基础上做起来的，因此很多项目只有物业管理而没有商业管理。

由于对商业管理重要性认识不足，一些发展商认为，商场的管理主要是物业管理，只要配备了高质素的物业管理人员，做好商场物业管理，商场营运顺畅就能得到保障，其实这是错误的看法。

造成误解的主要原因，是因为物业管理和商业管理都是为同一对象群体（包括业主、承租者、消费者）提供服务，事实上，物业管理和商业管理完全是两个不同的概念，是两种不同类型、不同权责、不同作用、不同性质、不同专业的管理X畴。

物业管理所负责的工作是针对商业物业的“硬件”进行管理，以维护项目设施、做好环境和安全等方面工作为主的，保证商场内各种设施、设备正常有序运转就行了，讲得通俗一点，就是管家的“份内事”；而商业物业是具有经营性、盈利性的场所，商业管理针对的是商场的“软件”进行管理，重点工作是根据功能定位引进商家，根据市场的变化调整商场整体的经营策略，协调各方面的经营关系、竞争关系、供求关系，以及制定商场的宣传推广策略，这种职责是物业管理的“份外事”，是物业管理所难以胜任的。

应该说，物业管理和商业管理都是商业物业正常营运所不可或缺的，物业管理是商业管理的基础，商业管理是物业管理的延伸，两者相辅相承，相互联系但又相对独立，简单地将商业管理归纳到物业管理中统筹运作是盲目的做法，不利于商场经营持续兴旺。

误区三：

以地段优势作为核心优势，忽视定位设计

李嘉诚的“地段论"已被发展商尊为经典，但将"地段论"变成“唯地段决定论”开发项目将是非常危险的，因为商业地产项目是一个综合性的产品，地段只是其中的一个很重要的构成要素，即使在同一地段，也有热销项目和滞销项目并存的现象。

现在地段的价值概念正发生惊人的变化，至少有两个原因会导致地段价值观念的转变：

一方面，由于交通的改善，使城郊在交通上变得便捷，缩短了时间距离；另一方面，由于信息化、网络化、通讯条件的改善，使得城区与城郊的差距进一步缩短，而城郊却具有市中心不具备的优势，那就是地广、地价便宜。

随着近郊配套设施的逐步完善和城市中心不断扩大，居住郊区化和市中心人口空心化情况加剧，地段优势也在不断调整变化。

地段并不是商业物业的通赢之路，如果认为将项目建在一块旺地上，项目的营销和获利就能十拿九稳，你将要付出代价。

事实上，商铺销售、租赁和经营已非简单地依附地段优势，一个商场开业后能否真正旺场，将受到诸多因素的影响，从项目周边因素来看，有项目所有区域的商业氛围、人口数量、消费层次、交通便捷程度、竞争对手策略等，从项目本身因素来看，有项目定位、功能定位、商场管理制度、商家的品牌优势、商场的推广宣传手法等因素。

可见，一个好的地段固然对项目短期的营销有很大的帮助，对于一个商场的成功与否，地段因素可能是最重要的因素之一，但如果商业物业没有一个好的定位设计，消费者的消费欲望得不到满足，纵有再好的地段也是枉然，仅有地段优势绝不能独立支撑一个项目的长期发展，必须依靠各种因素的有机整合。

地段因素，成也萧何，败也萧何的例子比比皆是。

XX城著名的南方大厦，巅峰时曾名列全国十大百货公司，现在也落得个被重组的命运；新中国大厦雄踞XX人民南路，曾创大型商厦销售佳绩而令其他发展商羡慕不已，最终难逃“烂尾”厄运；而在近郊开发的大型专业市场，虽然不是处于商业区，也不是处闹市区，却也以其独特的地段优势，吸引了不少投资者和经营者的关注，大有专业市场郊区化的趋势。

凌峻曾在XX服务过一个位于商业中心区的商业物业项目，那里是传统的商业旺地，区域内人潮汹涌，初期项目以地段优势作为主要卖点出售，由于地段吸引，前期销售情况十分良好，但由于项目缺乏综合质素，没有明确的定位，商业管理意识淡薄，最终影响了项目的档次，无法吸引目标客户和潜在买家，导致项目后续的销售出现困难。

误区四：

“返租”是最有效的促销手段

受部分通过“返租还本”销售方式取得不俗销售业绩的项目影响，有相当部分发展商在有关部门严禁采用“返租”措施销售后，仍十分迷恋“返租”的魅力，不惧政策高举“返租”旗帜.“返租”是指投资者在商场建成收铺后，将商铺交由发展商经营若干年，期间商铺的经营权归于发展商，发展商为业主支付租金，租金按商铺成交价的一定比率支付。

无可否认，返租也确实对商业物业营销起到一定的促进作用，一，对投资者来说，有稳定的返还租金收入能降低投资风险，如果顺利，返租几年后的实际购铺款总额只是成交价的6—7成，对投资者购铺有很大的吸引力；二，将商铺返租给发展商，由发展商负责统一经营、统一管理，理论上有助将“生铺”做成“熟铺”，在返租期满之时发展商可将一个正式旺铺交回业主经营。

而发展商在定价过程中，已将应返还的租金计入商铺的售价中，羊毛出在羊身上，比如，一个售价60万元的商铺，如果采用返租还本方式销售，商铺返租5年给发展商，每年向投资者返还成交总额8%作租金，于是发展商将商铺价格定在100万元，对于发展商来说，返租策略既可帮助发展商预先多收了40%成交款项的无息贷款，在以后的几年间才分期返还给投资者，还可以免费取得商铺几年的经营权。

基于上述因素，返租销售方式曾受到发展商和投资者的欢迎，反租手段作为发展商为买家提供的一种保障，的确能激起部分投资者的购买欲望。

但随着市场上许多返租销售的项目开业后陷入经营困境，甚至变成烂尾项目，导致返还租金一拖再拖，发展商的“返租承诺”不能兑现，越来越多投资者对于返租销售方式已经开始出现了保留或动摇的态度，对发展商的信心也日渐消失。

由于返租销售项目经营上的失利，反而加大了投资者购买返租销售商铺的风险，导致已购买返租商铺的买家心寒，准备购铺的投资者心惊，更甚的是对一个城市整个商业物业市场发展造成严重的负面影响，也难怪在最近一个商业物业营销论坛上，多个商业物业发展商和策划公司都异口同声痛陈返租销售的弊端。

返租销售风光不再，已不是万能的促销法宝，用得不好只会适得其反，投资者固然难以收回投资，发展商也不可能独善其身，将会受到更大的负累，所幸的是，政府最新的房地产销售管理规定已禁止了以返租方式销售。

因此，商铺的营销应以市场定位为主，作为一个成熟的发展商，绝不应该把商铺销售的希望寄托在返租或类似返租的促销绰头上，只有勤练内功打好基础，真正把项目的规划、经营、管理做到位了，销售自然就不成问题，商场才能真正持续旺起来。

误区五：

先租后卖，租得好就会卖得好

“先租后卖，租得好就会卖得好”的论调，并不只是个别发展商或营销策划人员的观点，这个观点在市场上具有普遍性。

因此，发展商在商铺销售过程中，商铺招商与商铺销售几乎同步进行，甚至招商进度比销售进度还要快，通过招商锁定租金，锁定租期，然后再出售商铺，因为可以明确告诉项目的目标客户，商铺的租赁价格是多少，投资者需要8年或10年就可以收回全部投资，然后便可以坐享其成，投资者又何乐而不为呢？

这种方法在理论上并不存在什么问题，似乎是一个相当完美的方案，商家、投资者、开发商各得其所。

所以发展商喜欢采用先租后售的方式来销售商铺，推出所谓的“带租约发售商铺”，作为项目的市场竞争手段。

“先租后卖，租得好就会卖得好”的论调具有片面性，我们都受到市场的许多表面现象所迷惑，有些承租力强、租金价格较高的项目，对于投资者来说，收铺之日正是收租之时，投资回收前景相对乐观，带租约的商铺较之无租约的商铺相比，销售效果较好。

但在XX，不少的发展商将连租约的商铺推向市场进行销售，销售情况却不甚理想。

分析其原因，我们可以看到，买家投资商铺的目的主要在于升值，先租后售却存在这样的弊端：

一方面，已经出租的商铺局限了商场的经营X围，商场被定型，可控制的变化空间不大，如果市道好，商场的经营好，租金有保证，客户的信心尚可，但一旦商场经营不好的话，商铺的市场前景一片暗淡，对于客户吸引力无疑是零了，销售就无从谈起了；另一方面，已出租的商铺也对租金价格水平定性，局限了商铺的投资回报空间，目标买家吸能接受一个较为确定的租金价格，如果该租金价格与投资者的心理价格相差较大的话，买家对于商铺的价值将不予认同。

鉴于这两方面的影响，销售已出租的商铺并不是没有难度，商业物业的目标客户和潜在客户本来规模就很小了，在这一小X围内找到合适者，难度就更大。

另有一些发展商一开始就打着销售商铺赚钱的如意算盘，当商铺销售不理想时，实力不济的发展商只能看着项目烂尾，稍有实力的发展商就会自己先招商、先经营商场，等市场状有所好转时再伺机推售，这样的“带租约商铺”你是否还会信心十足呢？

连租约的商铺在以下情形下，较受投资者欢迎：

　　1、承租者是知名品牌商家，有经营前景，租金收入有保证；

　　2、商铺的租金水平适中，与市场租金价格相符；

　　3、商铺租赁期五年以上，租期太短缺乏投资保障。

　　误区六：

带租约销售，当大租户租用多个业主铺位后，容易产生铺位划分麻烦

带租约销售是指发展商将已与商家签订租约的商铺与租约一起卖给投资者。

这样做的目的无非是希望借助即买即收租的销售手段促进商业物业销售。

这种想法的误区在于在销售过程中常常会出现这样一种现象：

当一个大租户租用一个大面积场地后，商铺铺位划分就会变得十分麻烦，比如说，发展商事先与租户签定了200平方米经营面积的租约，在商铺销售时，这200平方米的商铺，是把作为一个商铺出售，还是要划分为若干个小商铺销售呢？

如果作为一个整体商铺销售则总售价不低，市场承担能力有限；如果划分若干个小商铺，则小业主众多，租赁合同甲方的转移就会涉及到若干位业主，这样销售程序会变得十分麻烦。

将带租约销售作为促销手段，会产生两个极端：

一方面，如果售价太高会吓跑了购铺的客户；另一方面，如果出租方涉及太多的业主，就会吓跑了商家。

这实在是两边不讨好的事情，对于发展商而言上述情况是不可避免发生的，商业的营运者应该重新考虑带租约出售所面临的各种困难，审视一下这样做是否有促销的价值；对于买家，也必须因此而承担更多的风险：

首先，签约商家所给的租金可能无法达到买家预期的水平；其次，一旦租约期满，某个业主不再续约则商家将不能继续经营，其他业主还得重新寻找租户，同样不能保证买家能够获得持续稳定的收入。

　　误区七：

主力商户进驻是商业地产的必杀技

以大商家、品牌主力店进驻项目作为商业卖点，已经成为目前商业地产销售、招商的重要传播主题，不少发展商在招商之前，都密锣紧鼓寻找合适的大型商户作为号召，以求在销售和招商前期打响项目知名度，促进销售和招商工作的开展。

当然不得不承认，这是吸引商家进驻经营及投资者购买商铺的一大卖点。

不过，假若以为仅仅以主力商户的进驻作为主要的宣传策略，就能促进商铺销售，那就是对主力商户的促进力估计过大。

一个租售两旺的商业物业，除了有大型商家的号召力作支持外，还需要有其他一大批小商户作支持，正所谓“红花虽好，仍需绿叶扶持”，“一支独放不是春”，仅仅依靠主力商户来带动消费，不足以令整个商场旺场，没有旗舰店，并不代表商场就不能做旺，这在国内都有很多项目可以给我们启示。

如果不小心陷入这个误区，轻者会影响中小商户招商工作，重者会令项目定位迷失方向，对整个项目的营销造成不利影响，同时要预计到大型商户的租金价格将是一个较低水平，对发展商获的利水平或投资者的回报期限有直接影响。

主力商户仅仅代表的是商场一部分的经营面积，而其他部分的面积作为商场的完整的部分，所起的辅助作用是不可忽视的。

以XX时代广场为例，主力商户是友谊商店，目标消费者的是高消费的客户群，而其他经营区域名牌专卖店众多，与友谊商店的客户群相吻合，经营上形成优势互补，如果时代广场仅仅以友谊商店作为重点，而其他经营面积则放任经营任何商品的话，相信会对整个项目甚至对友谊商店都会产生影响。

XX时代广场也是成功的商业物业项目，但里面并无龙头大店，而是每家店铺都各具经营特色，共同撑起一个形象鲜明的购物中心，消费者到此，不会专门冲着某家店而来，只是随意逛逛，却可能在各家店都有所收获。

第六章市场开发类人员激励政策

1.目的

实现项目销售、招商、租赁目标，达成经营回款计划，提升市场开发整体业务实力。

2.适用X围

适用海贸资产（HSC）市场开发类（市场营销中心，MSC）全体市场开发类员工。

3.薪酬和人事分类

3-1薪酬方案

市场开发类人员薪酬构成及标准薪酬、福利参照“海人字007号”《关于规X海贸资产组织结构、薪资体系、人事任职的通知》执行。

市场开发类A级岗位享受年薪（包括奖金），不享受提成激励。

3-2市场开发类人员业务岗位、服务岗位和管理岗位界定

3-2-1业务岗位包括：

市场营销中心根据人员实际自行安排直接享受业绩佣金提成的人员，仅限于销售业务部及商业合作部。

3-2-2市场营销中心管理岗位包括：

除业务岗位以外的其他人员。

4.业务激励方案

4-1销售业务激励方案

4-1-1市场营销中心享受销售业绩奖金和大客户销售奖励，一线岗位奖励计提基数为本人当月回款金额。

管理岗位计提基数为其所参与的所有项目当月回款总额。

一线岗位及管理岗位业绩奖金提取比例参见下表。

管理岗位具体个人激励系数及额度由营销中心总经理根据其当月工作绩效确定。

4-1-2市场营销中心结合MFS和MLS两种不同产品的实际营销工作要求，针对两种产品的销售人员制定以下激励方案：

A、MFS产品销售人员，在销售周期内，销售考核指标下达至个人。

月度完成考核指标百分率

<60%