成本控制的案例分析.docx

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成本控制的案例分析

第二某些成本控制案例分析

案例一美成本控制

中华人民共和国制造公司有90%时间耗费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本30%～40%，供应链上物流速度以及成本更是令中华人民共和国公司苦恼老大难问题。

美针对供应链库存问题，运用信息化技术手段，一方面从原材料库存管理做起，追求零库存原则；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目的，从供应链两段实行挤压，加速了资金、物资周转，实现了供应链整合成本优势。

　　零库存梦想

　　美虽近年名列空调产业“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。

自来，在减少市场费用、裁人、压低采购价格等方面，美频繁变招，其路数始终环绕着成本与效率。

在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（如下简称VMI）和“管理经销商库存”中一种环节。

　　对于美来说，其较为稳定供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万各种。

从中期，运用信息系统，美集团在全国范畴内实现了产销信息共享。

有了信息平台做保障，美原有100各种仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到地方，全靠配送。

这样一来美集团流通环节成本减少了15%－20%。

运送距离长（运货时间3-5天）外地供应商，普通都会在美仓库里租赁一种片区（仓库所有权归美），并把其零配件放到片区里面储备。

　　在美需要用到这些零配件时候，它就会告知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。

这时，零配件产权，才由供应商转移到美手上——而在此之前，所有库存成本都由供应商承担。

此外，美在ERP（公司资源管理）基本上与供应商建立了直接交货平台。

供应商在自己办公地点，通过互联页（WEB）方式就可登录到美公司页面上，看到美订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

　　实行VMI后，供应商不需要像此前同样疲于应付美订单，而只需做某些恰当库存即可。

供应商则不用备诸多货，普通有能满足3天需求即可。

美零部年库存周转率，在上升到70-80次/年。

其零部件库存也由本来平均5-7天存货水平，大幅减少为3天左右，并且这3天库存也是由供应商管理并承担相应成本。

　　库存周转率提高后，一系列有关财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美“欣喜不已”；资金占用减少、资金运用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

　　消解分销链存货

　　在业务链后端供应体系进行优化同步，美也正在加快对前端销售体系管理进行渗入。

在经销商管理环节上，美运用销售管理系统可以记录到经销商销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商某些电子化往来，此前半年一次手工性繁杂对帐，当前则进行业务往来实时对帐和审核。

　　在前端销售环节，美作为经销商供应商，为经销商管理库存。

这样成果是，经销商不用备货了，“虽然备也是五台十台这种概念”——不存在后来听淡季打款。

经销商缺货，美立即就会自动送过去，而不需经销商提示。

经销商库存“实际是美自己库存”。

这种存货管理上前移，美可以有效地削减和精准鬼斧神工制销售渠道上昂贵存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商大量资金。

　　，美以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多先进供应商被纳入美空调供应体系，美空调供应体系整体素质有所提高。

依照公司经营战略和重心转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”规定，美对供应资源布局进行了构造性调节，供应链布局得到优化。

通过厂商共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面专业化能力得到了不同限度发育，供应链能力得到提高。

　　当前，美空调成品年库存周转率大概是接近10次，而美短期目的是将成品空调库存周转率提高1.5~2次。

当前，美空调成品年库存周转率不但远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率不不大于10次韩国厂商。

库存周率提高一次，可以直接为美空调节约超过万元人民币费用。

由于采用了一系列办法，美已经在库存上尝到了甜头，，美销售量同比增长50%-60%，但成品库存却减少了9万台，因而保证了在激烈市场竞争下维持了相称利润。

案例二：

正泰成本控制

初，1.2万～1.3万元/吨矽钢片；10月份，涨到了2万元/吨；11月份，涨到了2.7万～2.8万元/吨；初，涨到了4.2万～4.3万元/吨。

仅一年时间涨幅超过200%。

　　与此同步，浙江大范畴电荒，诸多地方已开始执行生产公司“开三停四”供电筹划。

霎时间将诸多低压电器生产厂至于水与火煎熬当中，诸多公司产品尚未销售亏损便已成定局，更多则是采用提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。

　　正泰却逆市飚扬，质量不但没有由于压力而缩水，并且价格保持着足够竞争力，“这是一次运用价格杠杆实现产业集中机遇，咱们必要做到利润和份额同步增长。

挺过去，正泰就可以迈进行业第一！

”

　　“混合型”生产

　　正泰所在温州柳市虽然是个群山环绕小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上万家电器厂犹如发豆芽同样地挤在这个小镇中，电力供应矛盾非常严峻，而这时人机交互式生产在保障订单交付方面优势就显而易见。

　　同步，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备使用可以大大减轻劳动力市场波动影响。

“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。

”

　　虽然自动化生产效率高，但是设备购买费是一笔最大投入，终端车间4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备逐年折旧必定会加大公司生产成本。

“并且，越是复杂设备，维修成本也越高。

当前终端车间自动线每年维修费也要几十万元。

一条自动线普通可以代替五六十个工人，按当前正泰工资水平计算，这些工人一年工资才只有10多万元。

”用人工还是机器，正泰角度就是当作本。

　　“人要比机械更灵活。

例如在组装时，一种零件如果稍微有一点变形，人会自动调节一下方向把它安装上，但自动线就不行，会立即就裁减掉，这样无形增长了采购质量和成本，同步生产材料消耗也随之上升。

”正泰生产采购中心总经理邓华祥说，

　　这也是正泰上下共识。

在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占70%以上，当前终端公司装配仍是由手工完毕。

　　在正泰终端电器公司第一间生产车间，通道右边是真正手工生产线，一排排望不到头工作台，没有咱们惯常所见传送带。

年轻女工将工件拼装好后，就会用一根普通橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一种工序。

几千个工作台上同步传来“卡卡”工件碰撞声，显得热烈而忙碌。

　　另一边是四条纯粹自动化生产线，工件由机器手传到下一种工序，长长生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。

除了拼装和包装工序外，中间几种工序已经都由机器来完毕。

　　正是采用了这种混合式生产单元，不但仅成本得到了有效控制，提高了效率，并且生产线更具备了弹性，在解决多品种多规格订单时有时更加明显。

这里也因而成为当前全球最大小型断路器生产中心，当前日产量可以达到24万台。

　　拆分流水线

　　“不要迷信自动化。

”在对人力应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配备关系，依照每一道工序对生产速度规定，对上游工序进行重新整合。

　　“定型、量大产品就用自动线。

”邓华祥说，“订单小用自动线做效率反而低，特别是某些有客户附加规定比较特殊产品，咱们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。

”

　　正泰对解决不同型号订单生产方式别出心裁，由于订单多样性，必然使固定自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合方式就可以合理调度这种变动。

　　此外，对于某些经常自动流水线生产效率并不高工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高诸多。

正泰对生产成本敏感是外人无法想象，她们精准计算生产线上某些环节与否合用引进自动线，这似乎不能被简朴指责为回绝技术升级保守。

　　在减少生产成本方面举措不但体当前对生产线生产要素分解、组合与代替理解上，也体当前它们对生产损耗控制上。

　　“机器对原则规定较高，而人就具备足够适应能力。

”正泰将原材料进行分级解决，充分运用人力和机器不同特点实现原料最大运用。

　　在对纯粹人工操作生产线上，一道工序和另一道工序之间搬运时间都被精准测量，直至整体效率达到最佳。

对于工序设计，也是秉持最佳效率原则，通过实验，一种人负责工序越少，速度才干更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰流水线保证了对大量订单解决能力。

　　人机合成模式虽然可以减少成本，但是如果没有工人良好素质，一切都白搭。

特别是在中华人民共和国大多数还是受教诲水平很低、流动频繁普通民工。

　　为了保证新招聘员工迅速上手，减少培训成本，对于涉及技术文献等很小细节，正泰也正在进行恰当修改。

“让图形发挥更大价值”，采用形象教诲手段，工人在干中学，整体素质提高不久。

在文献解决上，也尽量采用让较低文化限度员工看得懂表达方式。

　　此外，人效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。

而正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目的定人定岗承包等方式，不断调动非流水线某些工人效率。

同步建立了内部计算机网，随时理解一线生产状况，涉及每个员工出勤，员工到位状况，员工生产状况，缺勤因素等。

案例三：

百安居成本控制

节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才干做得彻底、做得不留遗憾。

特别是对于当今零售行业来说，利润微薄同步还要迅速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

　　百安居（Ｂ＆Ｑ），从属于世界５００强公司之一、拥有３０近年历史大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中华人民共和国内地，至今已开设了23家分店。

中华人民共和国公司营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗公司却将节俭发展为一种生存哲学，在寻常运营中阐释着什么叫“细者为王”。

　　客户不会为你奢侈买单

　　北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻西南角摆了张小桌子，来访者在有些老旧登记簿上签字后，通过狭窄楼道，华北区百安居总部就寄居在此，与明亮宽敞卖场相比，办公区显得寒碜。

办公用品合用而不奢华

　　华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人会议桌，毫无档次可言普通灰白色文献柜。

没有老板桌，总经理文东坐椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工同样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

　　总经理手中签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司指引价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。

而她们选用便宜笔理由是，既然都能写字，为什么要用贵呢？

　　这就是百安居节俭哲学：

公司所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值基本之上。

换句话说，公司所有投入都应当为客户服务，以提供以客户更多让渡价值为本。

　　于是有无老板桌不成为问题，选取便宜笔也理所固然！

对于那些对客户没有直接价值支持部门进行照明控制，以及对空调温度控制同样如此。

由于客户不会为你奢侈买单！

　　正是这种节约意识，百安居营运费用占销售额比例远低于同行。

以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米建材超市，销售额只有金四季1／2，营运费用却比金四季店多余一倍。

　　价值分析全球坐标

　　价值分析要义就是从客户角度评估公司所有支出，百安居数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最佳选取。

　　通过近年来在全球范畴内经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同状况下不同原则，它涉及核心都市、二类都市；单层店、二层店等不同参照体系。

并且在已有控制体系中，当原则同实际实行状况比较时，任何有助于减少成本差别都可以被用来作为及时改正根据。

　　以百安居营运成本中人事成本为例，她们对人事成本控制，控制是总量，特别是员工数量，而对员工个人收入不加限制，简朴说，人力配备项目与人均利润息息有关。

　　２万多平方米卖场，只有２３０多名员工，平均１００平方米配备１名。

顾客所看到店员由三某些人构成，固定员工、供应商所派过来促销员、配送和收银中某些小时工，在衣着颜色和标记上会有区别。

　　此外，暂时工占员工总数２０％～３０％，当前重要只在某些配送和收银工作中使用。

人员配备调节，重要从部门、全店、全国人力效率（每小时销售额）对比为主来考虑，另一方面再考虑商店详细状况（如卖场形状、面积、现货比例等）。

人员配备重要涉及与销售有关部门以及支持部门。

　　在此后运营过程中，会依照实际状况继续对人员配备进行调节，如对销售有关部门员工配备，她们会设立以各部门为纵向坐标，“原则配备、实际配备、建议配备、销售达到、员工效率”等项为横向坐标表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；先后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。

而对防损、物业、行政、团购等支持部门，重要采用定岗编制，调节因素则以事实描述为主。

　　精细化管理立体行动

　　有了价值分析，有了全球数据库对比，有了原则，唯一难就是如何保证明行。

一种人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。

但百安居办到了！

　　没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。

　　对于某些直接，显性成本项目，“每一项费用均有年度预算和月度筹划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行状况会与考核挂钩。

”卫哲说。

　　“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”5月份营运报表上记录着137类费用单项。

其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。

尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化地步，有甚至单月费用不及100元。

　　每月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者手中，超支和异常数据会用红色特别标记，管理者会对报告中红色某些相称留意，在会议中，有关部门需要对超支某些做出解释。

　　预算只能对金额可以量化某些进行明确控制，但是如何实行，以及那些难以金额化某些怎么减少成本呢？

百安居原则操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来获得了良好效果。

　　一套成型操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本办法。

例如将用电节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:

00到23:

30，根据营业、配送、春夏秋冬季和本地日照状况划分为18个时间段，相隔最长７个小时，相隔最短仅有两分钟。

　　“咱们但愿所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’关系，原则上，‘要花该花钱，少花甚至不花不该花钱’，咱们要讲究花钱效益。

”《营运控制手册》前言某些如此写道。

并且“减少损耗，人人有责”标语随处可见。

这种文化灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且经常在每天晨会中不断灌输、强化。

　　当节俭成长为百安居一种公司组织行为，甚至植入到员工文化血脉中，筹划在中华人民共和国做到100亿———“其实在看来100亿是‘不求上进’目的”，自然很容易做到。

案例四：

美心成本控制

，美心公司与大多数高速发展公司同样，开始面临增长瓶颈。

掌门人夏明宪毅然采用以利润换市场方略，大幅减少产品价格。

然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材价格突然飚升。

继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。

面对两难抉择，减少成本，特别是原材料采购成本就成了美心生死攸关“救命稻草”！

　　夏明宪向采购部下达指令：

从当前开始三年内，公司综合采购成本，必要以每年平均10%速度递减。

　　这让美心采购部员工们有点傻眼，甚至不服气：

此前美心公司“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效减少成本，又杜绝暗箱操作，央视都为此做过专项报道。

并且此举已经为美心节约了15%采购成本，尚有什么魔法可以让青蛙变得更苗条？

　　在夏明宪带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套减少成本管理模式。

　　联合采购，分别加工

　　针对中小供应商，美心将这些配套公司联合起来，统一由其出面采购原材料。

由于采购规模扩大，综合成本减少了20%！

配套公司从美心领回原材料进行加工，生产出来半成品直接提供应美心，然后凭验收单到美心财务部领取加工费。

同步随着原材料成本减少，配套公司也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

　　原材料供应，战略伙伴

　　针对上游特大供应商即国内外大型钢铁公司，美心做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂大客户乃至于战略合伙伙伴。

而钢厂面向战略合伙伙伴价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。

于是仅一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。

　　随着采购规模与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判砝码。

应美心规定，钢厂定期向提供钢材价格动态，并为美心定制采购品种。

例如过去钢板原则尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。

当前钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了挥霍，节约了成本。

又例如她们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相似，价格每吨可节约600元……”

　　新品配套，合伙共赢

　　对于新配套品种生产，由于配套公司需要增长大量投资，导致新配套产品与其她配套产品相比，价格大幅增长。

美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合伙；合伙条件为，美心公司自己使用产品，价格只能略高于生产成本。

这样一来，合伙方在新品生产上减少了投入，减少了风险；同步，美心也减少了配套产品采购成本，增长了收入。

于是各方受益，皆大欢喜……

　　循环取货，优化物流

　　解决了原材料和配套产品采购问题，美心还与配套公司携手合伙，从物流方面进行优化。

由于不同配套公司送货缺少统一原则化管理，在信息交流、运送安全等方面，都会带来各种各样问题，必要耗费双方很大时间和人力资源成本。

美心明白，配套公司物流成本提高，将直接转嫁到配套产品价格上。

于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由她们来设计配送路线，然后到不同配套公司取货，再直接送到美心生产车间。

这样一来，不但节约了配套公司运送成本，提高了物流效率，更重要是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低库存，省去了大量库存资金占用。

　　美心通过与原材料供应商及配套公司携手合伙，使原材料厂商拥有了稳定大客户，配套公司减少了生产风险，而自身则在大大减少成本同步，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜共赢局面。

　　，美心门产销量同比翻了一番，美心综合采购成本下降了17%，同比全行业平均水平低23%！

美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策公司，公司形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂

案例五:

格兰仕成本控制

规模和效益有时候并不同步，特别是与规模相伴而行固定资产投资往往成为诸多工业公司难以挣脱达摩克里斯之剑，一旦销售浮现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向公司砍去。

广东格兰仕充分结合中华人民共和国人力、土地便宜优势，采用给别人代工OEM方式换取生产线，然后采用内部挖潜，压榨生产线剩余生产能力为自己生产产品。

这种使用权虚拟扩张方式迅速构造了竞争力成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一世界奇迹。

　　降价成长优美曲线

　　“价格战”是公司竞争中最残酷也是最有效手段，没有什么比价格战更能摧残公司资源方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

　　当梁庆德将公司改名为格兰仕（GALANZ）时候，她就已经立志要创出一种闪耀全球品牌。

1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德目光已经聚焦在100万台数量级。

到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随后在全国掀起了大规模降价风暴，当年降价40％。

降价成果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。

此后，格兰仕高祭降价大旗，先后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，普通都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。

　　规模扩大带动是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，公司资金回流也相应增长，公司规模再次扩大，成本再次下降……这个简朴循环引起了中华人民共和国微波炉一波又一波价格战。

至今，微波炉年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美成长曲线。

　　价格屠夫真正底牌

　　格兰仕可以打“价格战”基本就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生就是固定投资增大。

一种公司最大投资是设备投资，制造公司设备投资更是庞大。

这不但仅会影响公司钞票流，同步固定资产折旧也会导致价格竞争力下滑。

　　与收购国外公司或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张路子，不但没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人生产线一种个地搬到了内地，并且建这些厂用还是别人钱。

规模扩大不但仅没有让格兰仕背上沉重成本包袱，反而成为克敌制胜不二法门，格兰仕通过固定资产虚拟式扩张完美地为价格战做了一种典型注解。

　　本来格兰仕没有微波炉变压器生产线，但格兰仕有质优价廉生产能力。

在认清了自己优势以及对方目的后，梁庆德运用成本优势支点，“虚拟”出了自己生产线。

以微波炉变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本进口价为23美元，从欧洲进口价为30美元。

梁庆德对欧洲公司说，“你把生产线搬过来，咱们帮你干，然后8美元给你供货。

”日本公司在成本挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本公司说，“你把生产线搬过来，咱们帮你干，干完后5美元给你供货。

”于是，一条条先进生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化限度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕当前生产变压器实际成本只要４美元。

　　与此同步，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕一条生产线创造出相称于欧美公司6～7条生产线产能。

“咱们拼进去是工与费，换回来是一周六天生产效益”，不分昼夜格兰仕将对手远远抛在背面。

扣除为别人代工生产时间，格兰仕还可以保证满足自己产量规定。

加之双方工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其她公司无可比拟总成本优势。

　　紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM。

当前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合伙关系，许多跨国公司将附加值微薄微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平进一步提高。

当前，格兰仕制造变压器等配套元器件一年产能已突破万个，其中一半左右产量要返销到发达国家，在磁控管、定期器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件生产制造方面同样达到了国际一流水准。

　　虚拟扩张整合思维

　　格兰仕这种虚拟扩张要诀在于其特殊资源嫁接方式，一方面运用了中华人民共和国劳动力优势和庞大市场规模，另一方面将国外生产线拿过来又无形中得到了国外现成市场，这又为规模扩张提供了市场支持。

当前在格兰仕生产车间堆满了花花绿绿盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标志微波炉从这里运往世界各地。

　　这种通过合理整合全球家电产品生产力方式，不但大大减少了成本，并且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电公司，顺利地实现了资本、市场同步扩张，从而使自己可以在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

　　经济师梁庆德对价格战有着独到理解，“这个看似很简朴方略背后是一种价值链条，你必要最大也许地掌控这个价值链条，你才干拥有别人所没有降价空间。

”运用类似办法，格兰仕将自己触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。

格兰仕出口额已经从冷冻年度（指秋天至夏天）国内公司第三名冲向第二名。