管理中7大浪费和生产7大浪费解析+企业生产现场8个方面155种浪费清单.docx
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管理中7大浪费和生产7大浪费解析+企业生产现场8个方面155种浪费清单
管理中7大浪费与生产中7大浪费解析
+生产现场8个方面155种浪费清单
管理中的7大浪费与生产中7大浪费解析
01、浪费一：
管理工作“等”
在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：
①等待上级的指示：
上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办？
听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
②等待下级的汇报：
任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
③等待对方的回复：
我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？
你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
④等待生产现场的联系：
职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用XX理论去加强管理。
例如：
对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。
实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。
02、浪费二：
管理工作无序
“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。
但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
①职责不清造成的无序：
由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。
②业务能力低下造成的无序：
素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。
应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。
③有章不循造成的无序：
把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。
这种人为造成的无序危害更大。
④业务流程的无序：
直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。
通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
公司的管理规定普遍存在的现象：
公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。
这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。
管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
03、浪费三：
协调不力企业丧失凝聚力
所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。
有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。
因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。
如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：
①工作进程的协调不力：
由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
②上级指示的贯彻协调不力：
对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
③信息传递的协调不力：
信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。
信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。
更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
④业务流程的协调不力：
绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。
但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
04、浪费四：
生产经营要素闲置
把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。
机构重叠，职能重叠等形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。
①固定资产的闲置：
过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。
这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。
②职能的闲置或重叠：
公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。
两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。
错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。
③工作程序复杂化形成的重叠：
在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。
为什么会出现这种浪费？
上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。
这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。
唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。
④人员的闲置：
人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。
由于工作量不饱和，为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作。
例如:
总务部增加一个文员，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交XX计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。
而该文员有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。
⑤信息的闲置：
公司内外充斥着大量的信息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息，但管理层未经过汇总、分析等处理，进行放大输出；所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。
更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。
05、浪费五：
应付
顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事。
不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。
①应付基础工作：
在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查，实际效果可想而知。
许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。
应付一下也能过，那么认真干什么。
②应付检查：
公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。
人们常说：
干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。
如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
③应付导致前松后紧：
在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，
例如：
交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
④应付造成虎头蛇尾：
在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。
工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。
这些都对工作产生极大的危害。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职。
这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。
对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。
06、浪费六：
“低效”反复发生
①工作的低效率或者无效率：
相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
②错误的工作是一种负效率：
没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。
如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。
更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
③管理者的低素质：
学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。
在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。
高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。
一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。
因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。
④方法不当：
人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做等。
⑤固步自封的僵化思想：
过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。
只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。
07、浪费七：
管理无“理”可依
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。
管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。
“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。
①目标指标不合理：
管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。
如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。
就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
②计划编制无依据：
公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。
对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。
短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。
计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。
对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
③计划执行不严肃：
上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。
④计划检查不认真：
反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。
计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。
完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
⑤计划考核不到位：
由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。
即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。
发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。
都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。
⑥投入产出不匹配：
目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？
投资回报率是多少？
已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观。
因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。
管理工作中的“七种浪费”，要比生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。
因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。
因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。
从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。
生产现场8个方面155种浪费清单
01、时间的浪费
1.缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料。
2.班长未能彻底了解其所接受之命令与指示。
3.缺乏对全天工作内容的认识。
4.对班长的命令或指示不清楚。
5. 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所。
6.不应加班的工作,造成加班。
7.未检视每一工作是否供给合适的工具与装配。
8.放任员工故意逃避他们能做的工作。
9.需要的人员不足。
10.保有太多冗员。
11.拙于填写报告及各种申请表格。
12.纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯。
13.疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因。
14.未要求员工准时开始工作,松于监督。
15.拖延决策。
16.班长本身不必要的请假与迟到或不守时。
17.迟交报告-质量。
18.需要修理时未立即清查原因。
19.工作中不必要的谈话与查问。
20. 班长不能适当的安排自己的工作与时间。
02、创意的浪费-质量
21.未能倾听员工的建议。
22. 未能鼓励员工多提建议。
23.在各种问题上不能广听部属的意见。
24.不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法。
25.未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见-质量。
26.未充分向其它部门（如生技等）请教。
27.未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案。
28.未能从会议中获取有益的意见-质。
29.管理机能不好。
03、材料与供应品的浪费
30.督导不良,造成材料的浪费。
31.对新人指导不够。
32.指派新工作时未充分指导。
33.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张。
34.机械故障或未调整好精益生产促进中心。
35.未对每一工序检查材料使用情形,（标准与差异分析）。
36.未让部属了解材料或供应品的价值。
37.命令与指示不清。
38.纵容不良的物料搬运。
39.未注意部属的眼力与健康,造成不良品。
40.缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作。
41.容许部属用不适当的材料,如太好或太差。
42.未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正。
43.不能适才适用,特别是新人。
44.请领太多材料,多余却未办退料。
45.未请领正确的材料,用错材料。
46.未检查材料是否排列整齐,正确放置。
47.未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损。
48.纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等。
49. 让不良材料当良品流入制程。
50.缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷。
51.可再用的材料当废料处理。
52.纵容浪费或滥用以下供应品:
扫把、文具、油布、灯泡、水管等。
53.产生不良未立即停止生产。
04、机器与设备的浪费
54.缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用。
55.疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障。
56.班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力。
57.未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等。
58.杀鸡用牛刀,小工作用大机械。
59.在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调。
60. 闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀。
61.缺乏定期清洁,机器不洁。
62.所有转动零件未检查是否有适当的润滑。
63.应修理之处未立即办理。
64.机器没有适当的操作说明书。
65. 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用。
66.纵容部属用「不当方法」修理机器。
67.领班不知机器与设备的最新型式。
68.未促使部属注意机器的价值与情况。
69.滥用小机器作笨重工作。
70.该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用。
71.可修理的机器却报废。
72.没有效率管理之数据（机械效率）。
05、人力的浪费
73.由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动。
74.未评估员工变动之直接与间接成本。
75.“管”得太多,聪明的领导却太少。
76.对纪律要求「太严」或「太松」。
77.能做到的「承诺」,却未遵守。
78.许下不能做到的「承诺」,如加薪或升迁。
79.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚-质量。
80.强留部属在他极端不喜欢的工作上。
81.对待部属不公正。
82.部属争吵时,偏袒一方。
83.对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）。
84. 未能查出自愿离职部属之理由。
85. 不能向部属正确说明公司的目标与政策。
86.在员工调薪上,班长未参与。
87. 班长的权威不好。
88.不能使新进人员充分发挥其生产力。
89.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工。
90. 对新进人员没给予安全的工作指导。
91.未让新进人员了解全天的工作及其它内容-质量。
92.没有选择够格的人配合工作。
93.对学习速度慢的人没有耐心。
94.未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度。
95.未尽可能的接近新人。
96.没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等。
97.未安排完整的训练计划精益生产促进中心。
98.未使部属尽其所能。
99.未指导部属如何做好工作。
100.未尽可能的说明工作,使其发生兴趣。
101.未对部属的进步与个人生活表示关心。
102.没有容纳部属错误的雅量。
103.未注意部属的力量与个性,适当的指派工作。
104.未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力。
105.评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等。
106.纵容部属派系存在或组成小圈圈。
107.明知某人的心理或生理不适当,却未加调动。
108.生病的部属仍让他工作-质量。
109.未给予需要的协助。
110.当可能且适当的时间,却未给予升迁。
111.未考虑影响薪资与工作条件的问题。
112.未训练一个侯补者。
113.欠缺对标准工时教导之概念-质量。
114.人员效率管理之数据。
06、意外事故的浪费
115.未认识到预防意外事故是工作的一部份。
116.未对全体部属彻底说明安全事务。
117.未给机器装上安全防护,并使确保有效。
118.纵容在工作场所滥用安全防护。
119.未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读。
120.未彻底了解意外事故的间接成本。
121.物料放置不善精益生产促进中心。
122.不了解构成意外危险的成因。
123.未保存事故记录,并未加分析与应用。
124.未建立良好的安全范例。
125.没有定期与切实的检查安全。
126.未能持久地执行安全规则。
127.工作人员缺乏必要的安全装配:
如手套、安全带、电焊护面等。
128.管理人员未认清其安全责任与事故责任。
129.不能激发与保持部属的安全意识以防止事故。
130.未与政府或保险公司之安全检查员配合。
07、缺乏合作的浪费
131.未与其它管理人员或部门合作。
132.位于事务人员、工程师、业务员、人事等合作。
133.未确实了解公司政策并向部属解释。
134.不能聪明地处理谣言。
135.推诿责任给其它班长、部属或主管。
136.未适当地将部属的意见反应给主管。
137.纵容不满的员工煽动反抗公司的作法。
138.管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持。
139.未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛。
140.管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人。
141.在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等。
08、空间的浪费整理整顿
142.材料之不适当排放与储存。
143.未充分注意材料在工厂中的途程计划。
144.机械与其它永久性设备之错误安置。
145.纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者。
146.废料未报废精益生产促进中心。
147.橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处。
148.纵容不用的机器与设备占据重要的空间。
149.由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用、质量。
150.照明不足,形成黑点,死角。
151.单位内布置不良,不能保持条理。
152.工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分。
153.未重视事物整顿的重要。
154.未培养及督导物品用完
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