诺基亚分销渠道现状分析.docx

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诺基亚分销渠道现状分析

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诺基亚分销渠道现状分析

一、简介

诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。

诺基亚是移动通信的全球领先者。

凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。

2006年是诺基亚在中国发展具有里程碑意义的一年，诺基亚在中国全年销售及出口总额超过100亿欧元。

其中，净销售额超过53亿欧元，出口额达48亿欧元，中国继续成为诺基亚全球最大的市场。

二、渠道模式及设计

作为最早进入中国手机市场的国外品牌之一，2000年以前，诺基亚主要采用总代理制渠道模式进行产品分销，即全国总代理→区域代理→城市代理（零售商）的层级代理渠道结构。

在全国，诺基亚有蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等6家全国总代理。

随着国内手机厂商进入并崛起、市场份额扩大，尤其是在2003年，国内手机品牌通过自身渠道优势，积极开拓二、三级城市，大力进行广告宣传及促销活动，总体市场份额突破50%，手机市场的竞争逐渐激烈。

诺基亚认识到市场竞争形势、销售通路的变化，开始对原有销售渠道进行变革，目前诺基亚的销售渠道有如下四种模式：

1、精简总代理的数量、改进对总代理商的管理。

保留渠道分销能力较强的全国总代理商，同时帮助他们根据市场情况提高渠道管理效率和销售业绩。

2、建立省级代理体系。

从2002年到2004年，诺基亚逐步发展了近百家省级代理商，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强渠道渗透能力。

3、直接供货给终端零售商。

从2001年开始，诺基亚尝试向上海的润讯、光大直供产品;在效果反馈良好的基础上，开始全面推广直供模式。

利用连锁企业的销售网点、规模、售后服务、大量客流，迅速增加诺基亚手机销售量。

零售商以直供渠道拿货，能享受不同程度的厂商优惠，也保证了其利润空间。

4、省级直控分销混合渠道模式。

2004年中期，诺基亚开始实施该渠道建设模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。

在“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台。

三、渠道管理

串货就是在产品销售的各个地区之间，某一区域代理商将本地区的产品销售到了其他地区同一品牌代理商的代理区域。

2009年，诺基亚公司对经销商收取高额“串货”罚金，济南、杭州、上海等地经销商纷纷在卖场挂出条幅“拒卖诺基亚”，南京的经销商们也正试图通过各种方式跟诺基亚讨个说法。

深究此次诺基亚渠道风波，经销商最后无一例外都将焦点指向诺基亚在中国一度引以为傲的FD渠道模式。

FD模式的优势是，诺基亚在让FD客户获利的同时，诺基亚又将销售和市场推广两大职能牢牢的掌握在自己手中；其软肋则在于，作为FD下线的WKA（批零兼营的经销商）具有相对较大的特权，能轻易获取各种优势资源，很容易引发价格战和窜货，而这亦是此次诺基亚渠道风波的根源之一。

所谓FD，即诺基亚在省级渠道设置的“省级直控分销商”。

与传统的省代模式不同，FD主要是一个物流、资金流的平台，他们不承担其他分销商需要承担的压货、销售、市场推广等职能。

这意味着，FD不需要自己直接开发客户，也不需要肩负对客户压货等销售职能。

诺基亚为FD选择的下线客户主要分为两类：

一类是WKA（WholesaleKeyAccount），这类客户是带有批发分销职能的重点零售商，他们往往是区域内实力较强的零售商，也能帮助诺基亚完成部分零散零售商（例如县级零售商、销量较小的零售商等等）的覆盖；另一类是RKA（RetailerKeyAccount），这类客户只零售不批发，他们往往是区域内实力较强的零售商，却没有向下批发的能力，不履行批发分销的职能。

这两类客户能为FD带来稳定的销售量，而诺基亚又通过这种安排让销售和市场推广两大职能牢牢的控制在了自己的手中，从而实现对重点零售终端客户的掌控。

四、渠道控制

2003年，中国本土手机品牌以其低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力实现了快速发展。

诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制显然已经不适应当前的市场，为了弥补各种原有渠道策略的不足，诺基亚对渠道进行了具有中国特色的大幅度改革，既保留了全国总代理制，也采用了省级经销制，同时强化了对零售终端的管理。

1、从总代理制到省级经销制。

2000年以前，占据主导的诺基亚和摩托罗拉等外国手机品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。

由于当时的手机普及率还比较低，且利润高，因此，可以充分发挥这种代理制渠道范围广、覆盖面大的长处。

到后来，中国手机用户进入快速增长期，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机消费者，诺基亚的总代理制对这些消费群是鞭长莫及。

2002年6月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。

2、从代理制到直供制。

2001年，诺基亚开始直供试验，并取得了良好的效果反馈。

2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。

2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。

迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也相继从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。

直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。

3、混合渠道模式。

2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。

核心内容是一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。

在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。

诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，当其针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显，而这方面国内品牌在短时间内是难以赶上的。

而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。

所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。

四、存在主要问题

1、“窜货”严重

根据诺基亚2008年财报，中国销售额约为59亿欧元，约折合人民币571亿元。

而诺基亚2008年在中国的窜货罚款据说高达2亿至4亿元人民币。

而诺基亚对窜货的查处和罚款分为两种：

一种是通过第三方公司，一种是诺基亚零售管理体系，一旦发现窜货，一般一部手机罚1000元左右。

但更为厉害的是第三方公司的监察，处罚金额标准一般是一部手机1万元，而且直接从经销商的返利或押金中扣掉。

高额的罚金对部分生存困难的诺基亚手机经销商来说，显然是雪上加霜，冲突自然难以避免。

2、终端销售员抵制成为“潜规则”

如今走进手机卖场，大部分情况下导购员第一个向你推荐的，会是国产手机，而不是诺基亚。

除非消费者主动提出要看诺基亚手机，否则不会被推荐。

这其实已经成为行业内的一个潜规则——由于利润太低，诺基亚手机的终端销量完全靠自然销售。

　　当然，即便是完全靠自然销售，其销量还是相当可观的，因为到目前为止，诺基亚的品牌知名度在国内无有出其右者。

只要不出现大面积的事故或产品缺陷，其品牌知名度对销量的自然拉动力还是非常大的。

然而相关人士指出，即便是品牌知名度的拉动力再强大，在缺少了渠道终端销售的支持后，其销量势必受到影响。

而事实上，在部分三四级城市，诺基亚的销量已然在渐渐下滑。

相比之下，导购员们更愿意推荐那些利润、返点高出许多的国产品牌手机。

因为导购员主要收入靠销售提成，利润高的手机每300元可提6元，而诺基亚则是一分没有。

3、许多店面只卖贵的，不卖便宜的诺基亚

据称，诺基亚中低端畅销机型在零售终端的毛利率才5%～6%，高端新机型才有20%以上的渠道毛利率。

所以，许多终端零售店干脆就不卖诺基亚中低端机型，主要只摆一些诺基亚高端机型。

相比之下，其它国际大牌如摩托罗拉、三星等，渠道毛利率一般有18%～20%，索尼爱立信也有17%～18%左右，而国产手机的渠道毛利率基本都在30%以上。

如此一来，除诺基亚外其它品牌即便是价格低，但毛利润有保证，所以零售商们更愿意做。

五、渠道创新

网络将是诺基亚走向另一高峰的新动力

中国是一个拥有5亿网民数的国家，8090后又是其中的领军人物，电子商务在中国拥有巨大的市场潜力，目前诺基亚虽然在淘宝上有自己的直销店，但是销售量不尽人意，店铺知名度也不大。

其实对于任何一个企业来说，理想的渠道莫过于牢固的渠道控制，自己的产品能够方便、快捷地送到消费者手中，而网络这一渠道将能实现企业理想渠道的方式，目前利用网络这一渠道的销售，大部分是通过网店进行的，但是目前大部分的网店对产品或服务的综合体的介绍和传达不够，只停留产品本身的介绍上，未对产品本身内涵凸显少，同时给消费者对自己产品的体验过少，导致消费者对手机这一类产品的信任度降低，因此本人觉得诺基亚要利用网络这一良好渠道，打造一个产品综合体，该综合体融入产品使用，服务体验、品牌诱导这一概念，消除消费者在网上购买诺基亚手机的不信任感。

至于以一种什么实实在在的形式来推广诺基亚，本人还没有想好，上面只是提供一个思路。

市场营销0931班

袁未平、王俊