商业地产定位策略与案例分析.docx
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商业地产定位策略与案例分析
商业地产定位策略与案例分析
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通过学习本课程，你将能够：
●掌握商业地产定位的四个策略方向；
●了解商业地产综合定位的难度；
●清楚商业地产高档定位的挑战；
●明确商业地产购物中心模式的局限。
一、定位的四个策略方向
从操作项目的经验总结来看，对商业项目进行归类主要有四个策略：
流行定位、丰富定位、便捷定位、低价定位。
1.流行定位
这里的“流行”既不是亚文化人群创造的独特生活方式，也不是设计师手下的定制品和奢侈品，而指的是大众时尚，是指刚开始做就拥有大量顾客购买的对路商品项目。
它是大众时尚的引领者，而不是创造者，那些能够聚集时尚前沿品牌又是针对大众的项目，实际就是流行性定位的一个代表标志。
20世纪90年代后期起，中国便进入了一个全新的消费决策人时代，70、80甚至90人群的崛起，更加崇尚个人价值观，追求唯一性，对于新事物有极强的渴求心，喜好色彩更明艳、有更多装饰甚至拼接的服饰。
目前在大部分城市中占据主导地位的仍是由国有百货商场延续下来的传统百货，其中的货品、布局方式等零售组合都是针对年龄较大的人群。
但是流行性定位是有一个基础的，即外资品牌快速进入中国，更多流行产品和流行项目有机会出现。
【案例】
APM——时尚全天候
APM项目位于北京王府井大街，是北京最早开业的购物中心之一，约120000平方米，兼具办公和商场，最早定位是面向王府井大街70%以上游客的购物中心，但是实际上闲逛的游客不一定会购买，成交量很少。
所以该项目一开始招商很不错，到后来就慢慢出现了生意冷清的问题。
于是，项目的顾问团队重新做了梳理，抓住快销品牌消费者升级换代的过程，针对本地人群，结合国际时尚品牌进入中国的趋势和速度，把它定位成一个更年轻、更具国际感的商场。
这个定位与业主达成一致后，在早期调整时引入了像ZARA这样的时尚品牌，成立一个最具时尚感、年轻化的购物中心，同时为了赢得消费者的体验，整个项目又做了改造，比如把动线做得更有曲线感、做一些外调空间、增加跃层的梯子等，而且将项目名字做了一个承接，叫做APM，就是AMPM时尚全天候的意思。
这个项目最后梳理下来，定位为19～35岁的时尚年轻人购物聚会、休闲玩乐的首先聚集地，并且更新了80%的租户，首次进入北京品牌并占30%的份额，这些全部都是时尚品牌，投资三亿元做了风格改造，所以现在人们看到的APM已经是一个非常时尚的购物中心。
通过上述案例可知，商业地产项目要想取得成功，就要不断通过流行定位获得消费者的认可，吸引租户。
2.丰富定位
丰富定位不是要为顾客提供最多的商品，而是要在合理范围内为顾客创造充分选择的机会。
因为一个商场无法为消费者提供所有商品，所以必须抓住关键需求、关键人群，提供最丰富的选择。
商业项目的规模与丰富定位不存在直接相关。
依据购物中心业态组合的不同，在丰富定位下可细分为“主题化定位”与“综合性定位”。
主题化定位
主题化定位是指，最大化聚合某一品类的商品，在此类商品中取得最丰富的优势。
比如，厨具城、花卉市场等。
综合性定位
综合性定位是指，融合多种功能业态，以一站式服务为顾客创造方便的策略，即使是综合性的，也一定是针对某一类人群的。
比如，针对某区域的生活人口，或者针对男性、女性的商场等，根据人的需求进行整合，取得最丰富的优势。
【案例】
新光天地——一站购物中心
北京新光天地项目的规模相当于十个赛特的规模。
赛特之前在北京是一个高端商场，但是在早期拥有一线品牌时，城市中并没有大量高端人群，对品牌的认识也很有限，所以聚集少量品牌在一个小商场中就足矣。
随着消费者越来越成熟，品牌鉴赏力越来越强，它需要更多的一线品牌，甚至二线品牌，这时就需要一个大的购物中心，能够容纳这些品牌，除了购物需求，消费者还需要有休闲、聚会等活动，这就要整合更丰富的其他业态，于是新光天地商场就有了机会，一个全客层的购物中心，包括九百多个品牌，其中五十几家是在北京第一次开店，里面涵盖服装服饰、家具、超市、美容、休闲设施，甚至还有司机休息室等，做了一个最大的整合。
由此可见，商业地产的丰富定位能够吸引更多消费者，从而提升项目的价值。
要点提示
商业地产项目定位的四个策略方向：
①流行定位；
②丰富定位；
③便捷定位；
④低价定位。
3.便捷定位
便捷定位，是指能够在方便的位置为目标顾客提供针对性购买机会。
以前，中国的消费者对商场的关注，首先是价格，其次是丰富度，最后是便利度。
随着新消费者逐渐成为决策人，对商场的关注第一位已经变成了丰富度，其次是便利性，最后是价格。
便捷定位的成功要素
便捷性购物中心取得成功的两个要素：
第一，此位置是目标顾客能够便利到达的位置；
第二，提供针对性的购买机会，即购物中心的货品应该是针对目标顾客偏好而组合的业态及品牌。
便捷定位的意义
便捷性定位对中国当下的商场具有重要意义，因为之前在中国一线、二线和三线城市，人们购物都是到市中心区消费，但是未来中国商业发展的重点应该是各个区域。
区域购物中心和市中心购物中心的差异化主要表现在，除了品牌以外就是便利性，抓住身边最基础的消费人群提供货品组合，提升对顾客的黏性和便利度，才能赢得顾客的青睐。
因为社区购物中心无论是在量级，还是在丰富度上都无法与市中心的购物中心对抗，所以要抓最基础需求的业态、最方便的业态，满足客户的基础需求。
【案例】
夹缝中的三义庙项目
三义庙项目位于北京西北三环交界处，只有10000多平方米，而且北有中关村购物中心，南有公主坟商圈，向西是金源mall，向东是双安商场。
三义庙处在这样一个夹缝的位置，很难和其他商圈形成差异化。
经过反复研究，发现三义庙附近有一个万柳社区，里面大多是高端居住人群，上下班会有很多人流经过，那么就可以向便利性需求考虑，集合一些万柳区域有忠诚度的品牌，然后配上餐饮，并在节点上做疏散，以“便利的提供目标性品牌消费机会”形成项目的竞争优势。
在中国，很多面积小的项目面对面积大的项目都觉得很有压力，其实只要针对大项目做到错位，就会有分享顾客的空间。
做专业就是看细，在不同区域、不同人群、不同标签下聚集某一类人群的需求，就产生了一个细分的机会，所以在思考项目定位时可以有一些更广的思维扩展。
4.低价定位
当下很多商业地产项目都是由开发商实施开发、通过引入租户实现项目运营。
低价定位是指，要聚合以低价定位的针对性零售商，而并不是指购物中心的开发商要深度介入经营，担当零售商的角色来实践低成本定位。
在国内人均收入水平相对不高、对价格敏感度相对较高的现状下，低价定位将会对顾客产生强劲的吸引力。
一个位于非城市中心的大体量商业项目，能够有效聚合低价定位的零售商，形成一个综合性的超值购买中心，则会对消费者产生较强的吸引力，能主动吸引更多消费者目的性到达消费。
【案例】
折扣区域购物中心
尚街项目在最早设计时其实存在很多问题。
比如，它临近CBD，而CBD已经是北京最大的商圈，能为人们提供足够丰富的货品，而且其周边住宅较多，商业氛围较淡，朝阳路为快车道，步行人流较少，项目规模较小，硬件几乎未预留餐饮条件等。
面对这些弊端，在设计尚街购物中心时，通过透彻分析，与零售商沟通后，确立了以折扣为特色的区域购物中心的定位，既能满足人们便宜到楼下逛街淘货的需求，也能够对抗其他商场的竞争，因为一个品牌不可能在同一个项目中又有折扣店又有正价店。
尚街购物中心实际上是迎合市场的需求，同时也得到了品牌支持，做到了完全错位，形成了一个超值的购物中心。
二、定位操作的悖论
定位操作是指，在惯常思维下斟酌市场落地性。
但是定位操作说起来逻辑通，做起来可能比较困难。
具体来说，定位操作的悖论主要包括：
1.综合定位的难度
现在购物中心要做到一站式，综合休闲、娱乐、生活，满足当下需求，但是其难度包括：
第一，国内休闲娱乐客户资源相对缺乏，规划面积过大，在招商时难以实现；
第二，餐饮娱乐类业态租金承受力相对较低，即使有可能大面积引入，整体租金收益较低的局面也将使开商者难以承受；
第三，酒吧、KTV等主要夜间营业的业态引入时要相对谨慎，因为其与服装等主要依靠白天人流实现销售的业态互动性相对不强。
2.高档定位的挑战
国内的开发商都有趋优心理，向往高档次、高租金。
但是商业项目运作其实是一个资源整合的过程，越高档则所面向的品牌也越高端，这些品牌的要求也就相对越高，进行整合的难度亦会相对加大。
高端品牌，尤其是奢侈品品牌，面向的是窄众人群，相当多的奢侈品品牌在某个城市仅会开一家店，通常这些没有计划拓展新店的品牌，即使有再好的商业条件，支付出资装修、提供较长免租期等，可能也无法劝说其再增设店铺。
所以，在做高端定位的考虑前一定要做审慎的决策。
3.购物中心模式的局限
管理分散的失控
购物中心与百货商场最典型的不同是，百货商场是集中收银、有较强的保障性；而购物中心是以店中店组合的面貌出现，实行各店分散收银，商场业主对商家的管理相对较少。
在国内一线城市，如北京、深圳、上海等，各大品牌一般不会交给代理商运作，基本是分公司直营，因而对店铺的管理与支持相对较多。
而在二三线城市代理商运作的素质参差不齐，实力受限，如果采用购物中心模式，整个购物中心则有可能造成管理上的失控，整体项目难以实现良性运转。
如果做一个小的变通，因为购物中心本质的模式优势在于提供更好的空间体验，有丰富的业态，在此基础上，如果为了更好地约束其中一个租户或者推动租户的专业化，可以设置统一的收银，加强控制，使购物中心与百货商场有一个借鉴交互，保证购物中心的形象。
消费习惯的阻碍
大众人群相比较高端人群，在购物过程中缺少一定的自信，不希望自己在别人的注视下购物。
百货商场是一个相对拥挤的环境，具有天然的亲切感，但是购物中心是店中店，顾客拉开一个店铺的大门，在服务人员的注视下消费是存在阻力的。
所以在一些小城市，购物中心模式有可能遇到消费习惯的阻碍。
三、“新光天地”项目定位案例分析
1.项目概况
“新光天地”项目是非常具有代表性的案例，目前是中国营业额较高的商场之一，而在最初构思时也有很多波折。
新光天地位于北京CBD商圈的华贸中心，总建筑面积180000平方米，由台湾新光三越和北京华联合资（各占50%）。
整个华贸中心包括三栋写字楼、两座五星级酒店以及一些附楼、小广场，新光天地属于华贸中心的商业部分。
2.招商分析
为了获得更大的机会、更高的收益和形象，就要对新光天地的招商进行分析：
第一，高端品牌在中国快速发展，进入北京的意愿也非常高，开旗舰店的意愿也越来越强，而CBD是北京最高端的商圈之一，已经快速形成了一个高档的氛围。
第二，做项目一定要站在现在看未来，大望路地带虽然非常嘈杂，但它实际上是CBD最适合做品牌展示的一条路，完全可以迎合品牌旗舰店的选址需求，构造更多的一加一复式店铺供品牌选择。
第三，很多人认为国贸商圈的核心是国贸或者国贸桥以西，但是以未来的眼光看，金地、万达都在该位置建设，未来可以形成很好的商业氛围，拉动此商圈向东，而且华贸中心有一个先天条件，就是CBD不会再有这么大规模商业出现的机会。
而且这个项目本身高端综合体的形象很好，华茂三栋写字楼是不售的，整体硬件是非常高的定位，同时两栋五星级酒店也是非常好的品牌，所以这个项目能够带来的人群和营造的氛围是没有问题的。
第四，项目在做招商时，一定要了解品牌关注的内容。
一般品牌除了对该区域未来改造的机会和规模地位的关注外，还会关注未来运营的方式。
所以在招商时，一定要给商家信心证明项目未来的运营方式和业主的实力是没有问题的。
第五，在最后定位前还需要做零售商的招商测试。
3.定位策略
通过对新光天地的招商分析，以及最后杰尼亚等零售商给出的正面意见，结合其三方面的优势：
地缘优势——身处CBD；客源优势——商务楼宇及住宅；管理优势——国华置业和新光三越。
最终确定了新光天地的定位，就是“打造北京CBD最大的一个高端购物场所，成为高端名品旗舰店的选址之地”。
4.方案优化
新光天地项目定位为国际名品旗舰店首选之地，必需在面积和外立面方面满足品牌要求。
单店面积
当时一般名店的面积在120～150平方米，为达到吸引品牌开设旗舰店，新光天地收缩了中庭两旁的走道，使首层70%的服装店铺面积均在200平方米。
如图1所示。
图1 硬件优化——收缩中庭两旁走道
外立面
国际名品十分重视临街的外立面的效果和高度，所以新光天地采取两层楼高的外立面设计，让品牌有足够空间展示品牌气势。
如图2所示。
图2 硬件优化——临街店铺均设两层高的外立面
复式店铺
为了满足旗舰店对店铺面积的要求，同时确保单一楼层有足够的品牌数量，新光天采取复式店铺设计，其中的5家旗舰店均为复式店铺。
如图3所示。
图3 硬件优化——复式旗舰店
5.招商策略
按照拟定行业组合及分布建议，根据每一行业的分类，为项目选择最适合的租户分阶段进行招商:
第一阶段，国际一线品牌；
第二阶段，国际二线品牌；
第三阶段，小面积国际品牌（以配饰类为主）。
这时要尽早锁定国际一线的领头羊品牌，利用领头羊品牌的号召力，加快其他品牌进驻及提高租金。
为了提高效率，招商团队奔赴各地直接主动拜访品牌，定期向品牌反馈进展。
确定领头羊品牌后，通过媒体发布消息，为招商做势。
经过3～6个月的谈判期，项目最终以Gucci，Prada，Ferragamo等作为领头品牌，均在新光天地开设中国旗舰店。
此时就需要调整项目硬件，以满足旗舰店的开店要求。
如图4、图5所示。
图4 通道改造
图5 入口改造
另外，Chanel作为项目的重点品牌，是必需争取入驻的品牌，所以在招商过程中，新光天地高层多次与Chanel面谈外，在位置安排上，策略地把最具价值的位置保留到最后阶段，该店保留一定的分割弹性，既合适Chanel旗舰店，也可以分割三间店铺，以作备选方案，如图6所示。
图6 chanel备选方案
当确定领头品牌后，其他国际名牌也纷纷落实合作意向。
为了提升项目的吸引力，除了引进具有号召力和业绩的品牌，更引进15%首次亮相北京的名品，如Mikimoto、AnnaSui、JilSander、StuartWeitzman、OnPedder、JuicyCouture、ClubMonaco。
如图7所示。
图7 新光天地开业首层品牌落位图
6.新光天地成功的主要因素
总体来说，新光天地成功的因素主要包括：
项目位置、规模及组合
首先位置是不可取代的，这是项目成功的基础，另外商业的规模是对抗竞争最有利的武器，有一个大的规模、很完整的组合，然后提供最丰富的选择，就很难被以后的项目超越。
推出市场时间
因为每个品牌选址开店数量是有限的，被别人抢到自己很可能就没有机会了，所以推出的时间节点很重要。
紧凑有序的招商策略
在紧迫的形势下，要能够马上决策可以给出的条件，锁定商户。
稳定的操作团队
在招商过程中，给客户稳定感是十分重要的，如果项目不断更换团队，会使客户对项目的稳定性有所怀疑，并且担忧未来的运营情况。
营运商经验丰富的背景
新光这样经验背景丰富的运营商对项目的成功也是有加分的。
升级会员 