日化行业渠道营销与管理.docx
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日化行业渠道营销与管理
日化行业渠道营销与管理
1.日化行业基本情况
1.1日化品的定义、特点和划分
（1）日化品的定义是日用化工品，即经常甚至每天都要用到的化工品。
（2）特点：
（3）日化品的分类：
根据传统的产业分类，日化产业习惯分为以下六大类：
✧化妆品（含美容化妆品、清洁化妆品、护肤品、发用化妆品）；
✧洗涤用品（含皂类、洗衣粉、洗涤剂）；
✧口腔用品（含牙膏、漱口水等）；
✧香味剂、除臭剂；
✧驱虫灭害产品；
✧其他日化产品（如鞋油、地板蜡等）；
其中，化妆品产业规模最大，国际上对化妆品没有统一的分类方法，标准各异，可以按化妆品的功用分类，也可以按化妆品的使用部位分类，还可以按状态（剂型）分类，其中最常见的是按照功用分类：
类型
产品
清洁、卫生类
如洗面奶、洁面奶、洁面水、洁面露、洁面霜、面膜、香波、磨面膏、洗手液、洗发膏、花露水、爽身粉、空气清新剂、去痱水、足粉、古龙水、洁面嗜喱等
护肤类
如雪花膏、冷霜、营养霜、奶液、蜜、香脂、防裂油、精华素、美白露、防晒霜、防晒水、眼角霜、凡士林、防晒油、紧肤水、收敛水、保湿露等。
护花类
如雪花膏、冷霜、营养霜、奶液、蜜、香脂、防裂油、精华素、美白露、防晒霜、防晒水、眼角霜、凡士林、防晒油、紧肤水、收敛水、保湿露等。
美容类
如胭脂、唇膏（变色和不褪色唇膏）、眼影粉、眼影膏、粉饼、指甲油、香水、脱毛膏等
美发类
如摩丝、定型水、定型嗜喱水、染发香波、直发剂、染发膏、染发摩丝、生发水等
药物、治疗类
如痤疮水、粉刺露、祛斑霜等
图1.1化妆品按功能分类
1.2日化行业的经济地位及特点
日化行业是中国最早对外开发的行业之一，伴随着中国经济的迅速发展，日化行业发展也发展迅猛，平均每年以超过13%的速度增长，超过国内GDP增速。
日化行业细分出来的化妆品行业、家用洗涤行业都有几千亿规模。
与此关联的上游原材料生产、到下游的美容、美发、美体等服务行业，都在国民经济中起到非常重要的贡献作用。
国内市场上的内外企业和品牌数量众多，仅化妆品牌就超过4000个，竞争激烈。
总之，日化行业在国内有着巨大的市场，但也充满残酷激烈的竞争，其中外资企业通过塑造良好的品牌形象，先进的管理理念，有效的渠道控制方法，在竞争中占据了绝对的优势。
2.本土日化行业背景及现状
2.1知名日化企业及品牌简介
国内：
立白集团（广州，民营）：
立白、蓝天
滇虹药业（昆明，中美）：
康王
广州好迪（广州，民营）：
好迪
广东名臣（广州，民营）：
蒂花之秀
隆力奇（江苏，民营）：
隆力奇，阿庆嫂，雅妍，娅妃，浴之宝
拉芳集团（汕头，民营）：
拉芳，雨洁
亮荘国际（香港，民营）：
亮庄，丽彤
西安杨森（西安，外资）：
采乐（美国强生控股）
重庆登康（重庆，国企）：
冷酸灵
美晨集团（广州，民营）：
黑妹、七日香，清朗
好来化工（中山，美资）：
黑人（与高露洁合资）
奥奇丽（广西，民营）：
“田七”、“康齿灵”、“十二月坊”、“乖宝”
北京大宝（北京，外资）：
大宝（强生收购）
广东雅倩（广东，民营）：
雅倩、佳雪、玉丽、清逸、名兰
广州宝丽（广州，民营）：
柏丽丝
上海家化（上海，国企，上证）：
“佰草集”、“六神”、“美加净”、“高夫”、“清妃”
两面针（广西，国企，上证）：
两面针
白猫股份（上海，国企，上证）：
“中华”、“美加净”、“上海”、“留兰香”、“白玉”南风化工（山西，国企，深证）：
奇强
广州浪奇（广州，国企，深证）：
“浪奇”、“高富力”、“天丽”、“万丽”索芙特（广西，民营，深证）：
“现代汉方系列”
霸王集团（广州，民营，港股）：
霸王，追风，本草堂
国外：
保洁（美国）：
顶级品牌SK-II（Maxfactor）--就是蜜丝佛陀
二线品牌Olay（玉兰油），Illume（伊奈美），Always，Zest
男士品牌BossSkin
彩妆品牌Covergirl（封面女郎）
亚洲区第一彩妆品牌ANNASUI（安娜苏）
香水品牌Hugoboss，Locaste，ANNASUI（安娜苏），Escada（艾斯卡达），Dunhill
（登喜路），Valention、Lanvin（朗万），PaulSmith（保罗史密斯）
洗护品牌飘柔，海飞丝，激爽（刚淘汰），潘婷，润妍，沙宣，伊卡璐（Clairol），舒肤佳，Wella（威娜）,润妍（已淘汰）
其他品牌：
碧浪、佳洁士、护舒宝、汰渍等
联合利华（荷兰、英国）
食品和饮料
和路雪
立顿
家乐
联合利华饮食策划
家庭护理
金纺
奥妙
晶杰
个人护理
多芬
清扬
夏士莲
凌仕
中华
旁氏
舒耐
凡士林
家庭净水
联合利华净水宝
德国汉高：
化妆品/美容用品（施华蔻Schwarzkopf，蓓泽丝BZS，光明Guangming，Syoss丝蕴、孩儿面HEM，FA，可蒙Kemeng等）
资生堂（日本）
顶级品牌：
CledePeau（CDP）、IPSA（茵芙莎）
二线品牌：
Ettusais（爱杜莎）、CARITA凯伊黛、Decleor思妍丽
底线品牌：
ShiseidoFitit、Asplir（爱泊丽）、DeLuxe、ff、SELFIT（珊妃）、Whitia（白媞雅）、FTShiseido、泊美
彩妆品牌：
Maquillage
男用品牌：
UNO（就是吾诺）、俊士
中国专售：
AUPRES欧珀莱、Za姬芮、悠莱
香水品牌：
JeanPaulGaultier、三宅一生
洗护品牌：
ShiseidoProfessional
强生（美国）：
强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪等等
2.2国内日化市场的竞争格局
目前，中国的日化市场正在经历“三个化”，第一个“化”是外国企业和品牌的光环在褪化；第二个“化”：
中国制造和中国创造的能力在进化；第三个“化”：
新一代消费者，消费观念也在发生变化。
随着国内日化企业的进步，在某些区域或单个品牌上初具和国外列强竞争的实力，虽然以保洁为首的外企仍站绝对优势，随着国内日化企业对先进理论的学习，最市场规律的尊重，对新模式的探索，这种竞争的格局正在悄然开始变化，当然也需要相当一段时间打破外企的地位。
3本土日化市场渠道状况
3.1日化行业渠道
（1）传统经销商渠道；
传统的经销商/分销商渠道，伴随着大量大型的零售终端出现，传统的经销商渠道已经受到冲击，但仍然是厂商重要的渠道。
虽然在城市，大型商超具有很强的辐射能力，但是对偏于县镇和农村，传统分销渠道仍具有无可比拟的优势，能够将产品渗透到每一个零售的小店，而中国幅员辽阔，农村区域面积巨大，加之近些年农村经济快速发展，因此传统分销渠道仍然非常重要，尤其是在二三线乃至乡镇的竞争中扮演着主要角色。
（2）大型商超；
大型商超已经成为快消企业渠道中已经成为最主要的渠道，尤其是在城市，商超已经成为日常消费品购买最主要的渠道，且一般位于城市中心区，辐射能力强，交易量大。
虽涉及的费用名目繁多，有进场费、端头费、堆垛费、DM费、年节费、店庆费、年底返利、帐期（提前结帐费）、毛利补偿费、生鲜产品还有补损费等，但对于长期的合作来说，一般会产生优惠政策。
（3）日化专营店、连锁店；
（4）电子商务；
随着电商的迅猛发展，2012年中国电子商务市场整体交易规模为8.1万亿元，增长27.9%，其中2011年，中国化妆品网购规模达372亿元，仅次于服装品类，这样的数据不得不让人重视。
电商的强劲势头对其他渠道产生了强烈的冲击，会伴随着整体规模的增加，继续增加交易量。
（4）特通渠道，如美容院、理发店、KTV、单位组织（大部分为经销商控制）；
（5）电视购物；
电视购物渠道，经过几年的大力整顿，也已经相对成熟和规范，尤其对于那些技术领先，概念独特，具有明显功效的化妆品新品来说，电视购物仍不失为传统渠道之外，一种见效快，易操作的渠道推广方式。
4.日化企业产品终端营销和渠道管理问题分析
4.3普遍问题分析
（1）不能把握终端营销的“度”
在国内快消品行业内流传一句话：
不做终端等死，做终端找死。
充分说明了终端对于快消企业的重要性。
但对于终端渠道的过度开发使用，一方面增加自身费用负担，形成了终端渠道黑洞，吞噬大量费用，有费用有促销就有销量，没促销就没销量；另一方面也搅乱了市场秩序，造成了无序的竞争和破坏。
（2）对终端营销的认识存在短视现象
终端营销不仅仅是卖产品,卖产品的过程其实就是一种广告传播,在产品促销的过程中,更能体现推介产品、传播品牌的功能。
因此,终端营销不仅仅是销售产品,更是传播品牌。
例如舒蕾选择的是终端营销,但是并没有弱化品牌的传播,而是把品牌传播渗透到一切可能的营销行为中,使所有的营销行为都释放出品牌传播的价值。
通过终端促销,给消费者一点实惠,能迅速拉近品牌与消费者的关系。
合适的有吸引力的促销,能够让消费者成为你的义务宣传员,把品牌信息传递给家人、朋友、同事,从而形成最大范围的口碑传播效应。
终端营销需要通过终端促销活动来传播品牌,而品牌的诸多定位自然应对终端促销的内容与形式具有约束性。
也就是终端促销活动必须与品牌定位保持一致。
终端促销与品牌定位保持和谐统一主要从三个方面来考虑:
一是促销方式,主要指具体的内容与形式、过程与格调、酬宾意图等;二是促销的视觉形象,如促销人员的服饰与化妆、促销道具式样、场地布置、POP、赠品设计等;三是促销的推介内容,如关于企业、品牌、产品及促销活动的介绍用语和礼节用语等。
只有
与品牌定位、概念和风格保持一致,才能体现和传达品牌信息,而不是只卖产品而损伤品牌内涵。
（3）管理花在渠道上的费用困难
众所周知，快消企业的渠道管理费巨大。
尤其对传统经销商而言，甚至有些产品的费用要高出其利润。
快消企业在费用管理中往往被经销商吞噬费用，拿费用直接用于降价或者用于其他产品的费用，破坏了市场秩序，损害了厂家的品牌形象，这是所有厂家不愿意看到的。
对此，建立完整的费用申请使用流程机制，配合对应的申报核查人员体系，建立梯度的费用奖励制度和合适的使用兑换方法是必须的。
（4）如何顺应时代发展，合理拓展渠道，分配投入
随着科学技术的发展，各种新事物新途径的出现，对终端渠道管理产生了一些影响，例如随着近些年电子商务的快速发展，电商已经成为日化企业的重要渠道之一。
在时代的发展过程中，还会出现各种不同的渠道，快消企业应该顺应时代的发展，根据市场实际情况，对不同的渠道进行不同的投入和搭配，结合不同渠道的销量和企业发展战略，建立合适的渠道投资模型，使最节省的渠道费用创造最大的价值，占领最多的市场。
5.案例—保洁的渠道管理与变革
5.1保洁公司简洁
5.1.1保洁公司简介。
宝洁（英文名称：
Procter&Gamble）创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。
公司性质：
股份制。
公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
公司口号：
宝洁公司，优质出品。
5.1.2保洁中国品牌
✧美尚
图5.1
✧健康
图5.2
✧家居
图5.3
（3）保洁在中国的发展史
1988年
1993年
（1）广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员；
（2）初期的销售人员大多为广州肥皂厂的业务员；
（3）这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。
这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，保洁的生意获得了初步成果。
5.2初期的渠道建设
5.2.1寻找分销商
宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P，即产品，价格，促销和货架的管理工作。
而传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化加之员工积极性不高。
长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很多。
宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性，此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。
在这种背景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的中国分销商。
1993年，各地的销售经理们发动了一场寻找分销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这样全国一下子出现了数目众多的分销商，有的城市里甚至同时有四五家分销商。
这些分销商有国营商业企业，有集体商业企业，也有已经下海几年的个体户甚至没有做过生意的人。
分销商的资格获得要有试用期（ScreenPeriod），一般是一年，期满合格就可以成为正式的分销商。
有了分销商后，首先需要给每个分销商划定分销区域，招聘分销商的销售代表，按照商店的类型及商店所在区域分配给相应的销售代表。
在这其间，全国各地随处可见保洁的销售队伍，他们把保洁的产品销售到各种零售点，大大提高了保洁的产品分效率。
5.2.2分销渠道迅猛膨胀
宝洁公司在1993年至1998年期间依靠这个高素质的分销商队伍取得了巨大成功，分销商数目庞大，有300多家。
他们随着宝洁公司生意的迅猛发展，自己的生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售几千万甚至上亿。
5.3分销商2005计划
5.3.1面临的问题
到1999年，保洁面临极大的问题：
（1）洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，舒蕾在攻坚战中获得了大量的市场份额；
（2）洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等进攻，使汰渍和碧浪等保洁品牌损失了不少市场；
（3）纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节节败退，舒肤佳生意发展缓慢；
（4）国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能；
（5）分销商数目庞大，他们的覆盖区域狭小，有300多家，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小，利润极低；
（6）销售经理们需要应对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和分销商的沟通等等事宜
这些迫使保洁做出渠道变革。
5.3.2变革措施
5.3.2.1减少分销商数量
✧推行了分销商2005计划，分销商清洗：
保洁提出了战略合作伙伴策略，对经销商的要求更高。
提出“专营”的要求，具体表现为经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定，不按规定执行的分销商被清洗掉。
（涉及国内经销商行业潜规则：
费用挪用、借助强势品牌渠道和影响力来销售其他利润高的产品；由于分销商拿到的费用甚至比利润还高，分销商会拿厂家的费用直接作为利润，不尽力去做分销和推广，用费用降低产品价格，形成恶性竞争；用保洁的费用来成为销售其他品牌产品的费用）
5.3.2.2调整组织结构
1988年到1999年：
说明：
1.华南大区以广州为区域中心；华北以北京为区域中心；华东以上海为区域中心；西南以成都为区域中心。
2.每个区域中心同时配备区域分销中心；
1999年随着渠道调整，组织结构变化为：
说明：
后期的批发渠道并入分销渠道，合并后成为核心生意渠道。
5.4分销渠道管控—帮助分销商提升销售和管理水平
分销商渠道变革后，保洁做了大量工作来提高分销商的积极性，帮助分销商提升管理水平，鼓励分销商进行分销覆盖，到外地设分公司，拓展区域，给分销商配备卡车，开始了车载式销售，给每个业务员配备了掌上电脑，进行移动销售；为分销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费（CoverageServiceFunding）等，这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高。
✧分销商员工技能培训：
课堂培训：
沟通技巧，处理反对意见，拜访的基本步骤，怎样发现商店的生意机会，怎样概述生意背景，怎样阐述你的产品和服务的好处，怎样助销，说服性销售模式等等。
销售现场：
客户经理经常需要按照培训计划和销售代表一起工作，在工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的方面
✧经销商管理层的沟通：
OGSM沟通。
（objective目的，goal目标，strategy策略，measurement测量）
时间：
OGSM的沟通一般是在每年财政年度结束的时候。
参与的人员：
分销商的总经理，日常运作负责人，财务总监，储运负责人，人事经理和负责宝洁生意的分公司经理。
沟通的内容：
了解目标，达成目标的策略，具体的行动计划，负责人和行动的时间。
了解清楚后要在主要方面达成一致。
跟进行动：
需要制定一个具体的计划。
具体计划由宝洁公司客户经理和分销商分公司经理制定，当然是关于未来宝洁公司的生意在这个分销商的一切事宜安排，如目标，资金，人事等等。
效果：
帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢
✧生意回顾
和保洁的分销商进行全方位的生意回顾，而且要每月，每季度，每年回顾。
主要目的是找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破。
✧ROI分析
ROI是投资回报率。
ROI=利润/运营资金=（利润/销售额）*（销售额/运营资金）=利润率*资金周转次数。
投资回报率能反应产品投入的预期收益率，为分销商的生意提供一定参考依据。
例如：
某经销商年销售额为6000万，他们的月平均销售额是500万。
宝洁公司所规定的经销商平均库存是10-14天，而宝洁给经销商的账期也是14天。
宝洁产品在零售店的账期一般在7-30天，平均利润率是3%-5%，宝洁的平均账期应该在10-15天左右（根据零售和批发生意的账期可以估算出）。
平均库存天数：
10-14天，我们假设为14天。
宝洁给经销商的账期：
14天。
经销商对下游客户的平均账期：
12天。
假设年销售6000万，那么日平均销售为16.67万
该经销商的平均投入资金约为：
经销商对下游客户的平均账期（12天）＋平均库存天数（14天）-宝洁给经销商的账期（14天）×日平均销量（16.67万/天）＝200万。
通过估算，我们可以知道，做6000万一年宝洁生意，大约需要200万的营运资金。
假设如经销商所言，年利润是1.5%-2%。
那么，宝洁的年投资回报率ROI＝（6000万×1.5%）÷200万＝45%
如果以2%的年利润计算，ROI则是60%。
✧分销商基金（BDF-DistributorBusinessFunding），品牌发展基金（CBDF）
保洁提供了一种称为分销商基金（BDF）的贸易政策，即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司和分销商协商的计划使用。
这种基金支持以下几种销售活动的费用：
分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。
宝洁公司成立了专门的贸易促销部门来计算和管理该笔费用。
而计划和使用该笔费用的是宝洁公司的客户经理和分销商经
✧覆盖服务费（CSF）
保洁为了尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域，在2000年，说服了分销商去异地开办分公司，面对分销商资金问题，保洁增加它们的信用额度，给更长的信用期限。
重新定位分销商，在大型零售终端之外，中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发市场的生意以及其他特殊渠道的生意。
为了更好的帮助分销商执行这些职能，宝洁公司帮助分销商购买车辆，配备PDA进行销售拜访，适时提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中拿出3％提供给分销商，作为服务费。
大大提高了分销商的覆盖利润
✧信息化建设
（1）移动销售系统。
针对现有分销商的在运输能力不足和分销商销售代表拜访效率低等问题，推出了卡车销售计划和移动销售系统，根据情况分配车辆、人员和对应的零售店，设定固定的拜访线路和拜访终端数量要求，业务人员手持PDA按照规定的标准化拜访步骤进行拜访，统一着装，统一车辆表示，在提高拜访效率的同时塑造了分销商和保洁公司的形象。
（2）分销商的信息系统。
DBS系统，分销商生意管理系统，主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块；
EDI系统，高效分销商补货系统，是基于DBS系统的订单生成系统，帮助分销商自动生成建议订单，分销商可以根据该建议订单和未来的促销和销售计划作相应的调整，从而生成一张准确的订单，并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司。
IDS系统，是分销商一体化系统，它以DBS和IDS为基础，包括销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润报表，覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。
同时IDS还支持移动销售的PDA的信息上传和下传，提供给相关销售代表准确信息。
分销商
保洁
5.5大型零售商强势进入
随着经济全球化进程的加快，中国加入WTO后的经济开发，海外大型零售商纷纷进入中国。
沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发等零售商在一二线城市遍地开花并不断向三线城市渗透，本土大型零售商和连锁超市也伴随着中国经济的发展而快速发展。
居民消费能力不断提升，尤其是城镇居民越来越倾向于在货品齐全、服务态度良好、环境舒适、交通方便的大型零售卖场购物。
这些零售商要求和保洁直接做生意，即采取直供的方式，加之给予保洁在费用上的优惠，保洁的渠道顺应自然地发生了变化，传统分销商渠道地位相对之前削弱。
5.6引导分销商转变，平衡不同渠道
相比于保洁最初的单一分销渠道，如今分销渠道虽然仍是最重要的渠道，但由于受到大型零售终端的挤压，占比已下降到50%左右，大型零售商销量占比40%，保洁对分销商提出了以下的只能转变方向：
首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。
因为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费。
其次，分销商可以成为现代化的物流中心（DistributionCenter），为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润。
最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。
可以提供人员培训的服务，中国存在大批批发商的销售代表需要提高销售技能；批发商管理人员也需要这些成熟的分销商的指导和经验的传授。
同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施经验提供给这些客户。
甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的经验提供给中小的零售客户。
总结：
保洁对渠道管理成功之处在于向分销商传授先进的市场和销售理论，在尊重市场规律的情况下，运用科学合理的方法，引导分销商不断提升管理和销售水平，建立长期的战略合作伙伴关系，提升品牌形象；在大型零售终端势头强盛的形式下，顺应发展的要求，对其采取直供，提高大型零售终端的占比，同时，仍然重视传统分销商在三四线城市甚至农村的网络优势，合理平衡搭配渠道，引导分销商职能转变，实现共赢。
6.未来日化行业的发展趋势
6.1竞争白热化，市场细分与产品定位更加明确；
虽然以保洁、联合利华、欧莱雅、资生堂为首的外资企业占据了中国70%以上的市场，但国内日化企业和品牌众多，也涌现出像上海家化、纳爱斯、南风化工、立白、隆力奇等在某些区域或者单品上有
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