跨国品牌并购影响因素研究及对中国企业的启示.docx

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跨国品牌并购影响因素研究及对中国企业的启示

跨国品牌并购影响因素研究及对中国企业的启示

摘要：

品牌并购是企业实施扩张、获取战略资源和应对全球化竞争的重要途径,中国企业对外并购持续活跃,与并购交易相关的决策也变得越来越重要。

影响跨国品牌并购决策及并购行为最终成功与否的重要因素包括主并方的初始禀赋,目标国家、地区或市场的特点,目标品牌或目标企业的特点,以及双方关系对并后整合的影响等。

关键词：

品牌并购；初始禀赋；目标选择；整合；自治

作者简介：

丁利剑,华东师范大学经济与管理学部博士生,工程师（上海xxxx）

何佳讯,华东师范大学经济与管理学部教授,博士生导师（上海xxxx）

中国经济持续增长,企业不断发展壮大,并购的实践也越来越多。

据《中国对外直接投资统计公报》显示,中国企业2013、2014、2015年度实施对外投资并购项目分别为424、595、579宗,实际交易总额分别达到529亿、569亿、544.4亿美元,一直保持较高水平。

由于产品或服务的同质化、全球化竞争加剧,为获取国际化品牌、快速进入新市场或扩大市场份额等,并购成为降低成本、减少风险和节省时间的一种重要扩张方式。

在品牌价值突显的时代,并购往往带有品牌扩张的目的,因为企业虽然可以自主创设品牌并不断发展起来,但可能会面临技术、能力或时间等方面的限制。

因此,许多中国企业通过直接并购品牌或者并购拥有品牌的公司获得品牌资源,从而提升企业竞争力。

但是,品牌并购也有一些值得关注的问题：

比如,并购失败率一直很高,Kitching发现并购失败率为46%～50%[1],Schoenberg也发现并购失败率仍然居高不下,约为44%～45%[2]。

还比如,收购不同的品牌,其价值存在巨大差异,一端是占公司价值的49%（如P&G收Gillette）,而另一端是不到1.51%（如Cisco收购Latitude）[3]。

因此,研究跨国品牌并购决策及并购行为最终成功与否的影响因素具有重要意义。

一、公司初始禀赋

公司本身相关经验、资源、能力等初始禀赋既会影响到品牌并购决策,还会影响到品牌并购最终是否成功,这里重点分析已有经验、营销能力、品牌资源、人力资源和研发能力等初始禀赋因素的影响。

1.已有经验

有关行为研究发现,积累下来的经验可能导致路径依赖[4],企业之前的扩张经验会影响其扩张战略的选择[5]。

首先,并购经验相对丰富的企业更倾向于通过并购获得品牌,这一点从Kuzmina的研究得到证实[6]。

其次,企业海外运作的经验水平会影响其扩张的首选模式[7],如果海外运作经验丰富,企业也倾向于进行跨国品牌并购。

另外,企业并购经验越丰富,其品牌并购行为成功的可能性也越大,乐琦和华幸就证实企业的并购经验对并购绩效具有显著的正向影响[8]。

因此,经验丰富的企业,会倾向于选择并购品牌,成功的可能性也更大。

2.营销能力

与公司自身条件密切相关的产品资本是并购成功的关键因素,这种产品资本包括通过长时间建立起来的营销资源[9]。

公司通过有效部署和配置资源来定义、开发和分享价值给客户的这种营销能力,是可以提升其品牌价值的一种资产[10]。

营销能力强的公司,具备品牌相关活动的开发经验,既能依靠自身经验来识别和选择市场上被低估品牌,也能从进一步运用和整合目标品牌来获得显著的经济价值[6]。

当主并方营销能力较强时,从营销能力较差的被并方那里进行并购也是明智的,可以更充分发挥主并方营销能力强的优势[10]。

因此,营销能力强的公司,更易取得品牌并购的成功。

当然,营销能力弱的公司,进行品牌并购也是一种很好的战略选择,因为并购强势品牌,将有助于提升其营销能力和品牌形象,但其并购最终能否成功的不确定性会更大一些。

3.品牌多样性

如果公司在不同业务中采用单一品牌或很少的几个品牌,则其品牌多样性低（如通用电气）；如果企业在其业务之间使用不同的品牌名称,则其品牌组合的多样性高（如宝洁）。

品牌组合多样性程度较高的主并方,不管并购单一品牌还是多样性品牌组合,其更有能力充分发挥出目标品牌的价值,让目标公司更多的品牌处于活跃状态。

因为公司多元化的主要优势来源于先进的管理控制系统,这种优势是嵌在企业的组织流程和高管团队中的,能够更好地发挥并购的协同潜力[6]。

而缺乏多样性品牌组合的主并方,可以并购品牌组合的多样性水平较高的目标方,利用目标方更精准的营销能力和更强的品牌定位能力,在新市场或新品牌进行品牌延伸或拓展。

4.人力资源

公司的现有人力资源禀赋会限制其增长潜力,因为现有人力资源禀赋,决定了其可以吸收的新资源的总量,这对公司任何时候的扩张设定了一个基本的且不可逾越的限制,而招聘、培训新员工并使他们熟悉公司运行方式等也需要时间,所以公司的管理资源决定了其开展品牌并购的能力。

如果熟悉品牌并购的人才较多,则会倾向于通过并购而不是创设新品牌来获得品牌,并购后对品牌的管理也会更加有利。

当然,也可通过品牌并购,从被并方获得熟悉品牌管理的人才,以弥补公司现有品牌管理人才和资源的不足[6]。

5.研发能力

公司研发能力越强,开发创新产品的可能性越高,由于创新产品的新颖性,更有可能是通过新的品牌名称（即通过品牌创建）引入市场,而不需通过并购品牌或通过品牌延伸来引入[11]。

因此,研发能力强的公司,更可能通过公司内部努力而不是通过并购来扩张[7],其一般倾向于新建品牌而不进行品牌并购[6]。

二、目标国家、地区或市场的特点

通过跨国并购获得品牌,在考量品牌等相关资源的同时,也要分析被并购品牌或拥有品牌的企业所处的外部环境因素,包括经济发展水平、制度环境、地理距离与文化距离、市场潜力与吸引力等。

1.经济发展水平消费者对产品品牌的联想和偏好,与品牌所在地的经济发展水平具有正相关性,在发达国家市场确立的品牌,往往更易于将品牌向发展中或欠发达地区进行推广,原因在于通过品牌这一无形资产所承载的内涵,包括产品的质量、性能、售后服务等更易于被消费者所接受和认同[12]。

对于新兴市场国家来讲,品牌并购总会让主并方股价上升,因为品牌并购让主并方在激烈的商业竞争中,立即获得了新的品牌资源,而且并购发达国家的品牌比并购国内的品牌回报更大[13]。

因此,经济发展水平越高的国家或地区,其品牌的吸引力越强。

2.制度环境

制度环境通常由规则、规范和价值观所构成,当企业进入外国市场时,这些规则、规范和价值观会形成一种嵌入同构压力[14]。

对于主并企业来说,品牌并购不仅仅获得品牌,也传承了被并购品牌所处的制度环境因素,包括其所有利益相关者的关系[15]。

除了正式制度外,非正式制度,对并购绩效的影响也非常明显[16]。

因此,目标国家或地区的制度环境,也是品牌并购对象选择的重要考量因素。

3.地理和文化等距离

公司跨国家或地区进行并购,地域、文化和制度等方面的差异,可能会给主并方带来新知识、新观点或者新思想,同时也必须承担目标国家或地区企业无需承担的额外成本,克服当地企业无需面临的经营障碍。

母国（地区）和东道国（地区）之间制度与文化的差异越大,获得互补性新资源和知识的可能性越大,对品牌并购目标价值评估的难度越大,并购后双方品牌资源相互整合的难度也会加大。

地理距离或文化距离越远,无论是美国还是新兴国家的公司,其所发起的跨国并购都会越少,只是这种负面影响对于美国公司相对低一些[17-18]。

所以地理、文化和制度等方面的距离,在一定程度上会影响品牌并购ο蟮难≡瘛

4.市场潜力与吸引力

当目标国家或地区具有较高的市场潜力时,企业会忽略母国（地区）和东道国（地区）之间制度与文化距离,反过来,在市场潜力相对较低的国家,企业则更关注与目标国家（地区）的文化制度等的距离。

因此,一般公司都会首选文化上更接近自己的国家或地区作为海外并购的目标,但当目标国家或地区的市场潜力增加时,文化距离对并购的影响会减弱[17]。

5.市场结构特点

主要品牌数量有限,想进入竞争者高度集中的市场（比如奢侈品品牌市场）,针对某个大品牌实施并购可能会是唯一选择[19]。

市场上有许多成熟品牌,新品牌可能进入消费者心中的余地也很少,建立新品牌并使其在消费者心中获得特定位置所需的投资自然会更高,并购品牌的优势则更明显[20]。

在快速增长的市场中,由于市场份额的吸引力,进入速度非常关键,所以品牌并购也是更好的选择。

因此,竞争者高度集中的市场、成熟竞争者相对较多的市场、快速增长的市场等,品牌并购比较有利；而成熟竞争者相对较少、增长缓慢的市场,自创品牌可能更加有利。

三、目标品牌或目标企业的状态

根据公司品牌架构和战略要求,当目标国家、地区或市场确定之后,就可以选择合适的公司品牌或产品品牌进行并购,以实现品牌架构的整体构想。

可以根据目标品牌或企业的状态来决定是否选择,从而实现主并方不同的品牌战略,比如提升公司品牌形象、丰富品牌种类、增加品牌多样性等。

1.相似性与互补性

并购业务相似性高的目标,通过重整资源和削减冗余,可以降低成本,提升效率,从而形成规模经济、范围经济效应[21]；并购互补性或非对称的目标,可以很好地弥补主并方的某些弱势,形成竞争对手难以模仿的独特资源组合体,从而提升竞争优势[22]。

主并方可以根据不同的品牌战略来选择目标品牌,如果实施强化战略,则可选择品牌战略重点相似性高的目标品牌；如果实施多元化战略,则可选择品牌战略重点差异性大的目标品牌[21]。

既可以根据顾客细分市场和地域市场是相似还是互补来选择目标品牌[23],也可以根据顾客对双方品牌的态度是否类似和双方品牌的感知匹配度高低来选择目标品牌[24]。

2.品牌强度

目标品牌比买方现有品牌质量和价格定位更高,其会提高主并方品牌组合的平均感知质量和价格定位,也会提升其价值,因为当更高的价格被感知为与高感知质量一致时,它们可以转化为品牌组合更高的现金流量[25]。

选择形象（身份）高的目标品牌,与选择形象（身份）低的目标品牌相比,更有利于提升原品牌的公司综合形象[26]。

而且,弱势品牌并购强势品牌时,如果双方品牌相对强度差异越大,主并方的品牌资产（感知质量、品牌联想和品牌忠诚）增值会越大[27]。

因此,在跨国并购时,选择相对强势品牌,可以提高主并方品牌形象和品牌资产。

3.营销能力

营销能力更强的公司,在营销支出方面效率更高,其品牌组合的价值也更高,因此,企业在选择并购目标时,应尽量选取营销能力较强的品牌企业。

缺少国际化品牌,但又希望具有全球营销能力的企业,可以通过并购具有全球营销能力的国际品牌,在全球所有市场上采用统一名称、定位和相同的营销策略,发挥规模效应和快速发布新产品等优势；没有实现品牌国际化的迫切愿望,但又希望进入某个特定市场的企业,可以通过并购在某地区营销能力较强的品牌,发挥快速满足特定地域内特定顾客的需求、根据各地特点制定灵活的价格策略、快速进入当地市场等优势[28]。

4.市场性能

根据品牌市场增长率和市场份额,可以将目标品牌分为四种类型：

在成长的市场中该品牌份额占比较大（明星型品牌）、在成长的市场中该品牌份额占比较少（利基型品牌）、在停滞或衰退的市场中该品牌份额占比较大（衰退型品牌）和在停滞或衰退的市场中该品牌份额占比较小（停滞型品牌）,最可能实现市场份额增长和营收增长的是并购明星型品牌,最可能实现成本降低和在宣布收购消息时实现股票市场增长的是并购停滞型品牌,并购者可根据自身战略来确定所需要的目标品牌类型[29]。

2.高度关注弱并强、“蛇吞象”式并购

在并购中,在企业规模、资金实力、品牌、技术和文化等方面与被并购方相比处于弱势地位的并购方为弱势者,弱势者对强势者的并购即为“蛇吞象”式并购[42]。

中国企业所拥有的公司品牌和产品品牌,与发达国家或地区的企业相比,大都处于相对弱势。

近年来,越来越多的中国企业通过实施“蛇吞象”式并购,即并购发达国家或市场的成熟品牌,获得先进的品牌管理经验和技术,以加快其国际化进程。

但强势品牌与弱势品牌混配在一个公司,会带来一个致命问题,即品牌侵蚀[43]。

因此在并购强势品牌之后,中国企业一方面要想办法提高消费者对强势品牌的真实性感知,避免消费者对被并品牌定位、质量等产生怀疑,有效防止并购事件对强势品牌的负面影响导致顾客的流失[44]；另一方面要塑造与被并方品牌相匹配的品牌形象,这样有助于唤起消费者对自有品牌与被并方品牌之间的联想,增强消费者对自有品牌的感知[45]。

由于中国企业普遍缺乏国际化的人才,对国际化品牌和他国当地品牌的整合能力也相对较弱,要么长期持有双方品牌,不进行整合；要么短期保留双方品牌,逐步用一方品牌替代另一方,采用渐进、动态的整合方式。

而且,选择将中国市场作为其公司发展战略重要一环的海外知名品牌进行并购,不仅使主并方获得不易转移的知名品牌资源,中国国内广阔的市场还会为海外品牌进一步发展提供巨大潜力,主并方的并购收益也会更大。

3.保留被并方产品品牌,突出主并方公司品牌

公司品牌在一个更抽象的层面上向消费者传递公司的核心价值观,以建立公司与消费者的情感联系；产品品牌则在一个更具体的层面上向消费者传递产品的优越性,向消费者提供可以实实在在感受到的价值（质量、技术、价格等）[46]。

中国企业走出去进行并购时,主要是想获得强势品牌及其先进管理经验和技术。

由于缺乏管理国际品牌和海外整合的经验,中国企业并购来的产品品牌,尽量不要整合,保留其管理团队,让其相对独立地营运,这也符合我们所熟悉的集团化管理方式。

尤其是被并方品牌在国外某些地区和渠道中实力强大、具有独特的形象和历史传统、在定位和定价上显著不同、与主并方产品重叠也很少时,主并方完全可以将其作为独立的品牌保留下来。

而且,一个公司拥有多个产品品牌,也能够更好地满足当今消费者多样化的选择。

但另一方面,我们应该通过合适的方式,突出和强化主并方公司品牌,加快中国本土公司品牌国际化进程,提升公司品牌在国际市场中的知名度和美誉度,也为进一步利用公司品牌来实施品牌拓展和进入新的市场奠定基础。

六、结束语

中国企业实施品牌并购战略,能够获得品牌的设计与营销团队、渠道资源,提高企业影响力和竞争力,顺利进入国际市场,实现企业战略转型和品牌价值提升等。

本文通过对国内外文献的回顾分析,重点论述了影响品牌并购决策及并购行为最终成功与否的重要因素,包括主并方的初始禀赋,目标国家、地区或市场的属性与特c,目标品牌或目标企业的特点,以及双方关系对并后整合的影响等,并对中国企业如何更好地实施品牌并购提出了若干实践建议。

不过,决定品牌并购是否成功的因素有很多,比如对并购对象的尽职调查,合理确定并购对象价格,选择合适的并购时机,正确处理并购双方品牌的供方、需方、消费者、员工、股东等利益相关者的关系等,还需学术界专家和业界管理者们广泛关注和不断探索。

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