如何有效导入卓越绩效管理.docx
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如何有效导入卓越绩效管理
一、卓越绩效管理模式是什么
“卓越绩效管理模式〞源自美国波多里奇质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
“卓越绩效管理模式〞是美国于1987年创立的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
20多年来，“卓越绩效管理模式〞得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
后来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效管理模式取得出色经营结果的典。
目前，世界上八十多个和地区运用“卓越绩效管理模式〞作为本国或本地区的质量奖标准。
实施卓越绩效管理模式已成为继ISO9000标准之后又一涉及全球的管理热潮。
中国参加WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在剧烈的市场竞争中取胜是摆在广阔已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效管理模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效管理模式成功实践的根底上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效管理模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的效劳。
2004年，我国制定并公布了标准--「卓越绩效评价准则」〔GB/T19580-2004〕和「卓越绩效评价准则实施指南」〔GB/Z19579–2004〕，以帮助企业提升产品质量和管理水平，鼓励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至整体竞争力。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改良其业绩、取得成功。
对于一个成功的企业如何追求卓越，该模式提供了评价标准，企业可以采用这种整合化的现代质量管理的理念和方法，不断评价和改善自己的管理业绩，从而走向卓越。
卓越绩效评价准则框架图
二、追求卓越绩效实现价值提升
随着经济全球化和信息化时代的到来，我国已融入世界经济的主流，面临着时代变革的挑战。
重要的挑战之一是市场竞争日益加剧，竞争的焦点由规模、数量、价格转向了质量，而且质量的涵在不断进化，由过程控制为中心的卖方主导的质量，开展成为以顾客满意为中心的买方主导的质量，进而开展成为追求差异化的竞争性质量。
质量已成为关系企业和开展经济、竞争力提升的战略问题，则，如何提高企业的产品和效劳质量甚至经营质量呢.员工在企业经营过程中如何成长呢.这是企业和员工普遍关心的问题。
卓越绩效管理模式作为世界优秀企业的实践经历总结，关注五大利益相关方〔股东、供给商、顾客、员工和社会〕的满意度，践行其十一项核心价值观，就能够真正地为企业和员工带来额外的价值。
1．“卓越绩效管理模式〞对企业带来的价值
兴旺的成功经历证明，设立本国或地区质量奖，引导和鼓励企业推行相关的质量奖评价管理体系，是提高企业质量文化的有效方法。
目前，世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。
设立于1951年的日本戴明奖，对日本战后经济复苏和高速成长起到的作用，引起了世人高度关注；1987年美国借鉴日本戴明奖的经历，通过国会立法设立了马尔科姆•波多里奇质量奖，提出了“卓越绩效管理模式〞，为美国企业90年代在国际市场上恢复并保持强大竞争力做出了巨大奉献；1991年设立的欧洲质量奖也同样得到了欧洲众多的认同。
现在世界上已有八十多个和地区设立了本国或本地区的质量奖方案，而且大都采用了“卓越绩效管理模式〞作为评奖标准，有效地推动了当地经济的开展和竞争力的提升。
美国质量学会的权威研究指出，运用“卓越绩效管理模式〞标准改良组织的绩效，其投入产出比为1∶207，即每投入1元钱用于卓越绩效管理模式的应用和实践，就能获得207元钱的回报。
在来说，市市长质量奖自2004年设立以来，其推广和评审工作得到了政府的肯定和企业的广泛认同，除了有一套公正、规的运作体系外，很重要的原因在于市长质量奖采用了与国际接轨的“卓越绩效管理模式〞管理体系。
“卓越绩效管理模式〞是建立在一组相互关联的核心价值观和理念〔远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反响和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理〕的根底上，由七个局部〔领导、战略筹划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理、经营结果〕组成。
就其实质而言，卓越绩效管理模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经历的总结，被国际上称为“组织成功的路线图〞。
“卓越绩效管理模式〞不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。
它不是规定企业应到达的*一水平，而是引导企业建立一个持续改良的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。
因此卓越绩效管理模式不仅是质量奖评审的依据，而且更多是将卓越绩效管理模式作为一种企业进展自我评估的管理工具，帮助企业找出改良的时机，促进企业的持续改良、逐步成熟。
实施卓越绩效管理模式的目的，在于提升企业和的竞争能力，因此特别关注企业的比拟优势和市场竞争力。
在战略筹划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比拟中识别自己的优势和改良空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。
政府质量奖是本地质量领域的最高荣誉，获奖企业将被认可为行业的领跑者，具有超越竞争对手的市场竞争力，对企业品牌是最正确的宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功，对企业具有巨大的鼓励作用。
一方面，在当地树立卓越绩效标杆企业，将他们的成功经历为广阔企业分享，引导和鼓励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业集团。
另一方面，也促进广阔企业学习、实践卓越绩效管理模式，提高我国企业经营管理水平和素质，增强我国产品、效劳和企业在国际市场上的竞争力，提升的竞争力。
2．“卓越绩效管理模式〞为员工带来的价值
“卓越绩效管理模式〞充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供给商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，通过追求各相关方的综合满意以保证企业的可持续开展。
具体来说，不仅可以为企业带来各方面的价值，也可以为员工可带来如下的价值。
掌握世界上先进的管理体系，各部门和员工通过学习卓越绩效管理模式，建立“追求卓越〞的理念，学习和运用世界上先进的管理体系和方法；
培养系统管理的理念和思维方式，提升个人的管理知识和能力，通过各部门和各岗位的持续改善活动和追求更高的开展，系统地提高个人的素质和综合管理的思维，极大地改变狭隘意识和本位主义观念。
通过战略规划和实施，让中层管理人员及基层员工都了解公司的开展目标和未来规划，了解公司经营管理的系统方法以及本岗位工作对公司开展的价值，提高员工工作积极性。
通过人力资源体系和员工满意度管理改善，建立个性化效劳意识和支持行动，让每位员工的需求和期待得到更好的满足，等等，这些都直接地会影响或改善员工的切身利益。
三、卓越绩效管理模式的主要特点
卓越绩效管理模式反映了现代经营管理的先进理念和方法，为国际上许多卓越企业成功经历的总结，其主要特点有以下六个方面：
1〕强调大质量的概念
卓越绩效准则虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量〞的概念绝不仅限于产品和效劳质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，追求组织的综合绩效。
2〕注重经营结果，以结果为导向
卓越绩效准则注重组织关键的绩效领域，包括产品和效劳结果、以顾客为中心的结果、财务和市场结果、以员工为本结果、过程有效性结果、领导结果，通过综合测量这些指标，确保组织的战略平衡性。
3〕准则是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度
准则关注重点是经营结果，也鼓励组织建立和提出具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准的要求，工具、方法、组织构造等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的开展阶段、人力资源状况等。
4〕准则支持以系统的思考确保组织的协调一致，实现组织目标
系统思考表达在围绕组织的使命、愿景和核心价值观的价值理念体系进展评估，系统思考表达在围绕组织战略实现组织行动的协调一致性。
5〕准则表达了学习循环和持续改良
准则中表达了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：
进展方案，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案；考虑外部结果，评价进展，获取新的知识；根据评价结果，学习创新并修改方案。
6〕准则支持基于目标的诊断
准则及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估，相对于准则的各个条目，给出了关于优势和改良时机的总体轮廓，这种诊断性评估适用于广泛的战略和管理系统。
五、公司如何导入卓越绩效管理模式
卓越绩效开卷有益，导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。
有效的导入途径可以如下：
〔1〕高层领导充分学习并理解〔卓越绩效导入工作决不是质量部门的工作，有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响〕；
〔2〕成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队；
〔3〕寻找有能力、有激情的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权利；
〔4〕多层次的跨部门团队全面学习标准；
〔5〕全面的外部或者部的管理诊断，明确多层次的改良方向；
〔6〕在整个组织广泛的交流，制定各个层次的改良措施，实施改良，不懈的重复；
〔7〕学习世界一流的方法；设立集团部的自评体系，组织集团部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、质量奖，进展行业外的学习、交流。
将好的、成功的方法在集团其他分子公司复制、传播；
〔8〕描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进展庆祝、奖励；
〔9〕循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。
一、剧烈的全球竞争催生大质量的概念
随着全球化竞争的加剧，绝大局部企业都会感觉到质量管理不应该局限于质量部门，仅仅关注产品质量的传统质量管理思想已经越来越难以适应剧烈变化的环境。
1992年，质量管理大师朱兰博士首次提出了“大质量〞的概念，认为质量管理已经从关注产品的质量，开展到关注组织所有过程的改良，同时，他也指出二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪则是质量的世纪。
在此理念的影响下，现代质量管理思想，已经从关注产品检验、关注生产控制、关注产品设计开展到关注组织整个运作过程的改良，乃至关注组织的整体经营质量管理；从单一地关注客户的满意，开展到关注客户、股东、员工、社会和相关方的整体利益的平衡；从被动地适应变革，到主动地寻求持续改良。
正是在这种大质量概念的影响下，ISO组织在制订ISO9000：
2000系列标准的过程中，更强调了领导作用、全员参与、过程的方法、系统方法和持续改良等，将质量管理从单一的针对产品的管理手段开展到针对组织整个运作流程的管理方法，质量管理的畴大大地拓宽，从而将以前质量管理局限在质量部门的观念得以彻底的颠覆。
在此开展趋势下，为了有效地落实大质量的概念，大质量思想必须渗透到企业的各个部门和各个层次，并追求过程和结果的统一。
它不仅涉及到企业产品所拥有的固有质量，更注重一切可能影响到相关方满意、核心竞争力的质量特性，包括了环境、资源利用、技术创新、信息平安和社会责任等方面，从而树立一种可持续开展和追求全面协调的质量理念。
二、推行卓越绩效管理模式落实大质量的思想
在不少的企业里，质量问题虽然得到高度重视，但往往仅限于关注产品质量本身，质量管理负责人的职责重点还在于产品不出问题，引入适用的技术手段、加强控制、规流程、消除“不符合〞事项，以保证客户满意。
但是涉及到顾客和市场为中心、质量本钱、系统化测量分析和绩效管理等方面，往往不能得到满意的答案。
另一方面，企业的质量管理负责人又抱怨质量工作得不到支持和重视，质量负责人往往需要在质量标准和准时交货之间左右为难，质量负责人工作最辛苦却得不到公司上下的认可……
究其上述原因，很多是因为质量管理负责人缺乏质量战略思考，未能将质量管理与企业的经营战略严密结合起来，高层领导也未能充分发挥领导作用，使质量管理体系成为企业战略目标实现的途径和保证。
殊不知，质量管理体系只有在战略的执行中起到主导作用，保证组织战略方向和经营目标的实现，平衡组织的相关利益方，才能真正地落实“大质量〞的思想。
当然，“大质量〞概念的导入及开展，必须有一套模式和方法来加以保证，否则将无法评价其效果及其成熟度。
八十年代企业提倡全面质量管理，九十年代推行ISO9000，进入二十一世纪后导入“卓越绩效管理模式〞已经成为一种最新且行之有效的开展趋势。
“卓越绩效管理模式〞是美国波多里奇质量奖的准则，现在已成为一个国际性的重要管理思想和方法，世界上80多个和地区已经参照采用，因此，企业采用后也能够获得国际公认。
企业通过有系统的自我评估方法，能够发现自身与准则之间的绩效差距，从而在管理实务上进展改善，以到达卓越的绩效水准。
同时，企业也能够利用过去在ISO9000、全面质量管理、业务流程再造等管理方式上取得的经历，为将来引进先进管理系统做好准备，例如平衡计分卡、六西格玛等，从而达致畅顺无阻的“大质量〞管理体系。
三、如何有效地推行卓越绩效管理模式
卓越绩效管理模式是一套系统化的评价工具和方法论。
成功地推行卓越绩效管理模式，可以借助资深的专业咨询机构的辅导〔如清溢和衡咨询公司、**生产力促进局等〕，在循序渐进的思路指导下，从以下几方面入手准备：
1.培训
培训对象包括企业的高层领导、各部门负责人和工程小组成员，使他们系统地了解卓越绩效管理模式的框架、价值观、主要容和评分方法，便于以后按照该模式要求在企业部有组织、有系统地推行该项工作。
2.评估
按照卓越绩效管理模式的标准要求，评估企业的质量管理和经营现状。
评估工作可以通过管理层面谈、员工调查、专注小组反响、文件检阅、现场考察等方式进展，目的在于找出企业自身的优势、劣势和绩效差距，寻找改良的方向。
3.改良
根据评估报告结果，企业应制定、实施持续的及具突破性的改良措施，指导并协助员工取得更出色的绩效和更高的评估分数。
为了落实这些改良措施，企业需要制订具体的改良方案，详细描述工程的目标、围、实施方法及里程碑，然后测量与检讨改良成效。
4.再评估
各项改良措施成功落实后，企业可以根据卓越绩效管理模式的标准要求，再次评估企业的经营管理状况；根据再评估结果，再次制定并落实有关的改良措施。
5.交流
企业可以与行业标杆或获奖企业进展有关的交流活动，学习其优势，分享参赛经历，以便为改良和参赛做好充分的准备。
6.参赛
各项准备工作都完成后，企业可以根据需要参加各类质量奖的申请，如全国质量奖、省政府质量奖、市市长质量奖、市各区区长质量奖或**优质管理奖等，以便于了解自身质量管理的水准及赢取社会的认可。
如何导入绩效管理体系
世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理，而国中小企业在管理方面恰恰比拟欠缺，因此，国企业对于先进的管理方法和理念有着异乎寻常的热爱，以至于绩效管理一经引入就被广阔企业界人士奉为“圣经〞，纷纷大力推行绩效管理。
然而，大多数企业轰轰烈烈的开场，悄无声息的完毕，劳神费力，无功而返。
于是，关于绩效管理不适合中国企业的声音渐渐出现。
实际上，绩效管理作为一种管理工具，本身并没有对与错之分，关键在于企业如何选择和使用。
使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳命伤财不说，还可能挫伤员工积极性。
国很多企业绩效管理之所以不成功，很大程度源于绩效管理体系导入程序不科学，以至于根底薄弱，导致绩效管理体系不适用或者无法推行。
当然，科学合理的绩效导入程序虽然不能保证绩效管理体系最终成功运行，但是规的程序可防止出现遗漏、错误，为绩效管理正确运行奠定良好的根底，是企业正常运行绩效管理的必要条件。
结合中小企业的管理和人员素质状况，笔者认为，以下步骤是必不可少的。
第一步、进展全面诊断
企业引入一种新的管理方法，必然希望解决*方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比方员工积极性不高，既有可能是因为薪酬鼓励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。
企业诊断容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织构造、风格、系统等方面进展，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进展，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进展。
第二步、完善各项根底工作
任何管理体系的正常运行都需要以一定的根底作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的根本条件不存在，绩效管理体系必然无常运转。
不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理根底太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的根底支撑。
运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的根底管理工作：
〔一〕明确的企业战略目标：
战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。
虽然对于大局部中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的方法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作方案，为绩效管理志明方向，然后逐步加强战略管理。
〔二〕梳理职责：
职责是企业各部门、岗位为完成企业目标而承当的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进展衡量。
因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进展梳理。
在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进展，即首先将企业的主业务流程进展梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。
当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。
〔三〕建立以绩效为导向的文化：
企业文化是在企业开展过程中逐步形成的根本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导作用。
当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国企业在实施绩效管理失败的原因。
东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进展重塑。
企业文化的重新塑造是一个艰辛的过程，需要企业高层树立坚决的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。
当然，业绩导向的文化并不意味人情冷淡，只是这种文化的根底并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。
〔四〕宣传绩效管理：
上下同欲者胜，企业进展管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大局部员工的认可。
绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大局部员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。
因此，企业必须进展绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。
从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。
在宣传方式方面，可通过企业的刊、部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进展纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。
也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调发动工的积极性。
第三步、建立绩效管理体系
企业的管理根底、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和根底准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。
当前国比拟流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。
鉴于中小企业注重成长及管理根底薄弱的特点，建议采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。
总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改良的思路，不要指望一次做得很完美。
当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。
第四步、绩效管理体系试运行
社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进展全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。
绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。
企业绩效管理体系建立以后，需要先进展试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。
试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进展，绩效工资只进展模拟套算，不实际兑现。
每一周期试运行完毕之后，对整个体系进展总结、完善。
同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建立中来。
第五步、绩效管理体系正式运行
经过上述步骤之后，绩效管理体系根本到达常态运行的状态。
然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进展优化。
可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业的大局部员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广阔员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。
以卓越绩效模式为框架的管理体系整合
质量管理历经百年开展，各种改良方法风生水起，各类管理体系纷至沓来。
质量管理进入了大质量的时代。
立足组织实际，整合管理方法和管理体系，提高管理效率，将成为大质量时代的一个重要开展方向。
整合意味着“协调一致，融合互补〞，意味着“1+1＞2”，指在方案、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。
只有当管理系统的各个构成局部都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。
整合是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量，如果说ISO9001等合格评定体系侧重于解决组织部职责及接口的清楚“分工〞问题，则卓越绩效模式所致力的就是组织部乃至外部“协调一致、融合互补〞程度的“不分家〞。
“不分家〞的程度越高，则管理的成熟度越高，也就越卓越。
基于卓越绩效模式的整合管理方法
如何使企业原有方法与新引入的管理方法整合是一个很现实的问题。
企业应当基于卓越绩效模式这样一个集成化的管理框架，经过系统的诊断后，识别改良和创新的优先次序，有
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