814 管理学考试大纲.docx

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814管理学考试大纲

《管理学》考试大纲

第一章绪论：

管理范式的变化和学习型组织

&掌握管理的内涵:

通过计划、组织、领导和控制组织资源，以有效益和高效率的方式实现组织目标的过程。

&掌握管理职能、管理技能、管理层次的含义。

（P3）

管理职能：

计划、组织、领导、控制

管理技能：

概念机能、人际技能、技术技能

管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。

&理解成功的管理者与有效的管理者的区别。

&了解管理的各个学派，包括古典管理理论、人本主义学派、管理科学学派、系统论、权变论、全面质量管理及学习型组织。

学习型组织：

每个人都参与发现和解决问题，以是组织能够持续不断地试验、变革、改进并提高其发展、学习和实现目标的能力。

（P13）

古典管理理论：

强调管理研究方法的理性与科学性，致力于把组织建设成高效运转的机器。

包含科学管理、官僚组织、行政管理原则。

给企业带来新的技能，建立起来高生产力和对待员工的有效性。

科学管理（泰勒）：

关注每个工人的生产力，强调科学地决定工作和管理实践，通过这种方法来提高效率和劳动生产率。

（P15）弊端：

忽略了社会环境和员工需求，导致了管理者和员工间的冲突加剧，有时候甚至是暴力冲突，在这种情况下，员工们常感觉呗利用了，这与泰勒及他的拥护者们所想象的和谐与合作形成了强烈的反差。

官僚组织：

组织通过制度和书面记录来延续其发展，制度和流程是客观的，且一致地适用于每一个人。

职位是按等级划分的，且受上一级支配。

管理者不是依靠个人魅力来成功下达指令，考的是管理职位的合法权力。

（P16）弊端：

雇员门忠实于某个人，而不是组织或其使命，资源被用来实现个人欲望，而非组织目标。

行政管理原则：

关注的是整个组织，（法约尔管理哲学：

提出14条管理原则，其中统一指挥、分工、同一方向、等级链成为今天的管理哲学。

五种管理的基本功能和元素：

计划、组织、命令、协调、控制。

）（福利特：

更强调人而不是工程技巧的重要性，“不要死抱着你的蓝图”，而应分析管理和组织的互动状态。

）（巴纳德：

非正式组织的概念，如果管理得当，是一股可以帮助组织的强有力的力量。

权威接受理论：

人们有自由的意愿来选择是否跟从管理指令。

）

人本主义理念：

强调理解人类在工作场所的行为、去求和态度的重要性，也强调社会交往和群体过程。

三个分支：

人际关系运动、人力资源理论、行为科学理论。

人际关系运动：

真正有效的控制来源于劳动者们的内心，而不是通过严苛、专制的控制。

（霍桑研究：

金钱不是导致产量增加的因素。

此实验促使人们不再把工人仅仅看成是生产机械的延伸。

目的是提高组织的劳动生产率，催发了人际关系理论）

人力资源理论：

保持了对员工参与和体贴员工的领导方式的兴趣，但强调的重点变成了人们每天要做的日程工作，讲工作任务设计计划与动机理论结合起来。

在人力资源理论看来，工作需要经过设计，这样人物就不会被认为是非人性化或者缺乏尊重的，而是允许员工充分发挥他们的潜力。

（马斯洛：

提出需要层次理论，从生理需要开始，上升到安全、归属、尊重直至最终的自我实现需要。

麦格雷戈：

提出X理论和Y理论。

（P18））

行为科学理论：

使用了科学方法，并借鉴了社会学、心理学、人类学、经济学及其他学科，来发展关于组织中人类行为和互动的理论。

（有一组基于行为科学方法的具体管理技术叫做组织发展：

运用行为科学，通过它应对变革的能力、改善内部关系及加强解决问题的能力，来改善组织的状况和效率。

）其他的延伸理念包括：

矩阵组织、自我管理型团队、组织文化的理念及走动管理。

管理科学理论：

特别之处在于数学、统计学和其他定量技术在管理决策和问题解决中的运用。

全面质量管理：

强调对整个组织的管理，以向顾客提供高品质的产品或服务。

通过公司内部各种活动向员工灌输全面质量的价值观，尤以与第一线的员工关系最为密切。

四个重要组成部分：

员工参与、重视顾客需要、标杆管理和持续改进。

（P21、P224）

系统论：

将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。

我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。

权变理论：

强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。

权变理论强调四个变量：

①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。

权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。

因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。

&了解管理学研究方法：

经验法、现场实验法、实验室实验法、调研法、文献法等

第二章管理环境

&了解组织的一般环境、具体环境及内部环境的种类。

P29

一般环境：

反应环境的外层。

这些因素随着时间的流逝而影响组织，但通常不会影响入场的经营。

主要包括国际环境、技术环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境等。

具体环境：

指组织的微观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。

内部环境：

包括位于组织边界以内的所有要素。

包括当前员工、管理层和企业文化。

尤其以企业文化最为重要。

企业文化界定员工在内部环境的行为，并决定组织将在多大程度上适应外部环境因素的变化。

&掌握组织环境的评价方法，并能进行一定的实例分析。

如达夫特饼图法、PEST分析、波特五力分析、SWOT分析等。

SWOT分析：

优势（strength）:

组织内部正面的特性，组织可以将其用于实现组织的战略性绩效目标。

劣势（weakness）：

组织内部会抑制或限制其绩效水平的特性。

机遇（opportunity）：

是外部环境中有潜力帮助组织实现甚至超越其战略目标的那些特征。

威胁（threat）：

外部环境中会妨碍组织实现其战略目标的那些特征。

组织优势与劣势分析清单：

管理与组织：

管理质量，人员素质，集权的程度，组织结构图，计划、信息与控制体系

市场营销：

分销渠道、市场份额、广告效率、客户满意度、产品质量、服务名声、销售员的流动率

人力资源：

员工的经验与教育状况、工会的地位、流动率、矿工率、工作满意度、申诉

财务：

利润率、债务-资产净值比率、存货周转率、投资回报率、信用评级

生产：

工厂位置、设备废弃率、采购系统、质量控制、生产率/效率

研究与开发：

基础应用研究、实验室的容量、研究计划、新产品创新、技术创新

&理解组织文化的含义、组织文化的作用、组织文化建设的方法。

组织文化：

指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。

作用：

有助于管理人员了解组织内部所隐含的复杂东西。

文化是一种行为模式，它说明了组织的共有价值观，还就组织内部成员的行为方式提出了一系列的假设。

组织的员工在解决组织所面临的内外部问题的过程中不断学习该行为模式，并将其作为正确的认知、思维和感知方式教给新员工。

建设方法：

包括设计公司的符号标志、讲述公司里面发生的故事、英雄人物、口号以及各种仪式。

第三章　组织目标与计划

&理解计划职能的内涵。

计划职能：

通常含有两层意思：

确定组织的目标并详细说明实现目标的方法。

&掌握有效计划的特点。

&了解计划的类型与计划的层次。

按照计划的广度：

分为战略性计划和运营性计划。

战略性计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。

运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。

战略计划覆盖的期间较长，覆盖的领域较宽，同时，战略计划还包含目标的构建；运营计划是要定义实现目标的途径，并且趋向于覆盖较短的时间。

按照计划的时间：

分为长期计划和短期计划。

长期计划是指超过3年的计划，短期计划是指一年或短于一年的计划。

介于二者之间的可以归入任一种计划。

按照计划的特殊性：

分为方向性计划和具体的计划。

具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划。

它具体陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。

方向性计划是灵活的，只是设立了一般的指导原则，并不限定具体行动。

按照使用频率：

分为一次性计划和持续性计划。

一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的；持续性计划包括政策、规则和程序。

长期计划是指超过3年期的计划。

由于环境的不确定性，管理者在制定计划时应该既具体又灵活，特别是对于长期计划，虽然表面上两者是冲突的，但为了使计划有用，计划必须是具体的。

&掌握使命的内涵与制订方法。

使命：

说明了组织的价值观、理想及存在的理由

制定方法：

通常集中在市场和顾客，并确定理想的努力方向

&理解战略的含义，明确战略制订的一般过程，掌握企业战略的层次结构。

战略：

是说明资源分配及有关应对环境、赢得竞争优势、实现组织目标的活动的行为计划。

战略制定的一般过程：

确定组织当前的使命、目标、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实施战略，评估结果。

层次结构：

战略管理包括三个层次的战略：

公司层战略、业务层战略和职能层战略。

⑴公司层战略：

增长战略（集中化，横向一体化，纵向一体化，多元化：

相关多元化和非相关多元化），稳定战略，更新战略（紧缩，扭转战略）。

当存在多个业务时，可以运用BCG矩阵分析

⑵业务层战略：

成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）

⑶职能层战略：

营销战略，生产战略，财务战略等。

由于当今经济发展瞬息万变，所以当前战略更强调灵活性。

当前组织战略的新方向包括：

电子商务战略，顾客服务战略，创新战略。

&掌握SWOT分析方法。

P104

优势（strength）:

组织内部正面的特性，组织可以将其用于实现组织的战略性绩效目标。

劣势（weakness）：

组织内部会抑制或限制其绩效水平的特性。

机遇（opportunity）：

是外部环境中有潜力帮助组织实现甚至超越其战略目标的那些特征。

威胁（threat）：

外部环境中会妨碍组织实现其战略目标的那些特征。

组织优势与劣势分析清单：

管理与组织：

管理质量，人员素质，集权的程度，组织结构图，计划、信息与控制体系

市场营销：

分销渠道、市场份额、广告效率、客户满意度、产品质量、服务名声、销售员的流动率

人力资源：

员工的经验与教育状况、工会的地位、流动率、矿工率、工作满意度、申诉

财务：

利润率、债务-资产净值比率、存货周转率、投资回报率、信用评级

生产：

工厂位置、设备废弃率、采购系统、质量控制、生产率/效率

研究与开发：

基础应用研究、实验室的容量、研究计划、新产品创新、技术创新

&掌握波特竞争力量与竞争战略，并能进行一定的案例分析。

波特五力

潜在新进入者：

资金需求量和规模经济是市场进入的两个潜在障碍。

（互联网减少了进入壁垒）

买方讨价还价的能力：

互联网使顾客能够便捷地获取关于产品、服务和竞争者的大量信息，因而极大地提高了最终消费者的讨价还价能力。

（互联网使最终消费者讨价还价的能力得以提高）

供应商讨价还价的能力：

供应商的集中程度、替代供应商的可获得性是决定供应商能力大小的重要因素。

（互联网会提高供应商讨价还价的能力）

替代产品的威胁：

可能会受到成本变动或者诸如健康意识加强等趋势的影响，这些趋势会使购买者对公司的忠诚度发生变化。

（互联网使替代产品的威胁大大增加）

现有竞争者之间的竞争：

受上述四种力量的影响，也受成本和产品差异化的影响。

（互联网模糊了竞争对手之间的差异）

竞争战略

差异化战略：

以灵活、松散的方式行动，各部门之间高度协调。

强大的基础研究能力。

创造性的本领，“打破框框”思考。

嘉奖员工的创新。

公司在品质或技术领先方面的名声。

成本领先战略：

强有力的集权，严格的成本控制。

维持标准的操作程序。

易于使用的制造技术。

高效率的采购和分销系统。

严密的监管，有限的员工授权。

频繁而详细的控制报告。

集中战略：

可以组织运用上述政策，实现特定的战略目标。

奖励柔性及与顾客的良好关系。

计算提供服务并维持顾客忠诚度的成本。

对有客户关系的员工加强授权。

&掌握合作战略，并能进行一定的案例分析。

P107

内部创新并不意味着企业总是单独行动，有时甚至是正经针对手贱的合作，是今天成功企业进入新商业领域的一个重要方面。

如宝洁和高乐氏。

第四章组织结构与组织基础

&理解组织职能的内涵。

组织：

就是配置组织资源以实现战略目标。

&了解组织设计的几个维度：

分工、职权与职责、管理幅度与管理层次、集权与分权、规范化。

职权：

是管理者制定决策、发布命令、分配资源以取得组织所期望的结果的正式而合法的权利。

有三个特点：

是授予组织职位的，而不是个人。

是下属所认可的。

沿纵向层级结构自上而下流动。

集权：

决策权属于组织的最高层或者接近于最高层。

分权：

将决策权下放给处于组织的较低层次的员工。

决定集权还是分权的因素：

环境中较大的变化和不确定性常常与分权联系在一起。

集权或者分权程度应该适应公司的战略需要。

在面临危机或者公司经营失败的危险时，权力可以集中由最高层来行使。

…………

…………

&掌握部门化的方式，并能进行一定的分析。

P147

职能制：

根据相似的技能、专业技能、工作内容和资源使用，将不同职位划分到各部门。

事业部制：

存在于当部门根据类似的组织产出划分时。

各个部门被集合到一起，为统一的组织进行生产，不管是产品、项目还是对某个客户提供的服务。

矩阵制：

是同时存在于组织相同部门的职能制和事业部制的结合。

特点是拥有二元权力

团队制：

网络制：

公司将许多主要职能分包给独立的公司，并从一个小型的总部组织、协调这些公司的活动。

主要看书。

&掌握横向协调的方式。

P154

包括重组、任务小组、项目经理、横向协作团队

传统的纵向层级结构

横向协调的团队与项目经理制

横向流程再造

&了解组织结构设计的权变因素：

战略、环境、技术、规模、产品等对组织结构的影响。

第五章组织变革

&理解组织变革的涵义。

可以定义为组织接受新的思想理念或者新的行为模式。

&了解变革的阻力及克服阻力的技术。

P173

阻力：

自我利益（人们会抵制他们认为将剥夺他们的某件有价值的东西的变革）

缺乏理解和信任（一般情况下，员工不相信变革背后的动机，也不理解变革的预期目的）

不确定性（是缺乏关于未来事件的信息，反映了对无知的恐惧。

）

不同的评价与目标（将会受到创新影响的那些人对于形势的评价不同于思想先锋或者新风险团队。

）

克服变革阻力的策略：

一种是借助立场技术进行阻力分析。

而是利用精选的实施策略来克服阻力。

克服阻力的方法

方法

何时运用

沟通与教育

●变革是技术性变革

●用户需要掌握准确的信息和分析结果，以便理解变革

参与

●用户需要有参与感

●设计变革方案要求掌握来自其他渠道的信息

●用户有抵制权

谈判

●群体对实施变革拥有影响力

●群体将在变革中败北

胁迫

●存在危机

●发动者明显具有影响力

最高管理者的支持

●变革涉及多个部门或者资源的再分配

●用户怀疑变革的合法性

&能够应用力场分析技术进行一定的分析。

P174

看书看图

&了解组织发展的内涵及技术。

第六章人力资源管理

&理解人力资源的战略作用。

P182

促进组织绩效

&了解吸引有效的劳动力的技术：

人力资源管理计划、工作分析、预测、招聘及选拔。

P188

人力资源计划：

是对人力资源需要的预测和对人员与预期空缺的搭配设想。

招聘：

是指“详细说明选拔程序最终使用的求职者的特征的活动或者行为”。

人力资源管理的基本内容包括：

工作分析、工作说明、工作规范。

工作分析：

是系统收集和解释关于工作的基本职责、任务和责任以及工作环境的信息的过程。

&了解开发有效的劳动力的技术：

培训、开发与考评。

P193

培训与开发：

反应了组织为促进员工习得与工作相关的行为而付出的有计划的努力。

包括在职培训、企业大学、内部提拔、辅导与训练

绩效考评：

包括观察并评估员工绩效，记录评估结果，向员工提供反馈。

&了解留住有效的劳动力的技术：

工资、福利、劳工关系及解雇。

P195

工资：

理想的状态是，管理层为组织定下的战略应该是决定工资制度的特点与运转模式的关键因素。

福利：

有些福利是法律规定的，例如社会保障、失业补助和工商补偿。

其他类型的福利（比如健康保险、假期、工作场所的日托或者健身中心）不是法定的要求，而是组织为留住有效的劳动力而提供的。

解雇：

为留住有效的劳动力而解雇员工的做法是一把双刃剑。

一方面，绩效拙劣的员工可以被开除。

有效率的员工通常讨厌那些搞破坏、表现不佳却被允许继续留在公司里，领取的工资及福利水平却丝毫不低的员工。

另一方面，不管员工是自动辞职还是被淘汰出局，雇主都可以吧离职面谈用做宝贵的人力资源管理工具。

具体的需要看书

第七章控制：

通过管理和质量控制体系来提高生产力

&理解控制职能的内涵。

是调解组织行为，使其与计划、目标和绩效标准中的预期相一致的系统过程。

&掌握组织控制的重点。

&了解反馈控制的模式。

P217

确定绩效标准：

考评实际绩效：

对照检查绩效与标准：

纠正偏差：

当实际绩效偏离预期标准时，管理人员还必须决定采取何种措施来予以纠正。

&了解控制理念的变化。

P221

分级控制：

通过大量使用规章制度、政策法规、层级权力、书面文件、薪酬体系和其他正式的机制来监督和影响员工的行为。

分权控制：

依靠文化价值观、传统、共同的信仰和信任来使员工的行为与组织的目标保持一致。

分级控制

分权控制

基本假设

●人们无法自我约束，不能被信任；需要对其加以严密监控和控制

●当人们对组织完全忠诚的时候工作最出色

行为

●使用详细的规章和流程；正式的控制体系

●使用自上而下的权利、正式的等级制度、职权、质量控制检察员，依靠与任务有关的工作描述

●强调外在奖励（如工资、福利和地位等）

●僵硬的组织文化，不相信文化规范可以作为控制手段

●较少使用规章；依靠价值观团队和自我控制、员工选拔和社会化

●依靠灵活的职权、扁平的结构和专家权力，每个人都对质量进行监督

●依靠基于结果的工作描述，强调要达成的目标

●强调外在和内在奖励（有意义的工作、机会和成长）

●适应性的文化；文化作为将个人、团队和组织目标结合以总体管控的手段

结果

●员工遵守指示，让他们做什么就做什么

●员工对工作不感兴趣

●员工矿工且流动率高

●员工具有主动性，寻求责任

●员工积极参与，努力工作

●员工流动率低

&理解全面质量管理、预算控制、生产力控制。

P224

第八章　组织行为的基础

&理解组织行为的概念。

P235

是研究组织中人的态度、行为与绩效的一门交叉学科。

&了解态度的概念、认知失调理论及工作满意度、工作承诺等概念，理解态度在管理中的应用。

P237

态度：

是认知评价和情感评价（积极的或者消极的），它使人预先倾向于以某种方式来行事。

工作满意度：

一般来说，当工作与人的需要和兴趣相符、工作条件和回报令人满意、员工喜欢身边的同事、员工与主管建立了良好的人际关系时，员工就会体验到工作满意感。

具体看书

&了解知觉的概念、知觉的影响因素及知觉错误，理解知觉在管理中的应用。

P239

知觉：

是人们通过选择、组织和诠释来自环境中的信息以认识环境的过程。

影响因素：

&了解个性的概念及个性特质理论及其在管理中的应用。

个性：

指的是对各种想法、事物或者处于环境中的人物做出反应的相对稳定的行为模式背后所潜藏的一系列特征。

特征：

外向性：

一个人在处理人际关系时表现出的社会化、健谈、自信和自足的程度。

宜人性：

一个人脾气好、有合作意识、善解人意、有理解力、信任他人，能够与他人融洽相处的程度。

责任感：

一个人以负责人、可靠、持之以恒、成就导向的方式行事时关注几个目标的程度。

情绪稳定性：

一个人冷静、热情、安全而不是焦虑、紧张、压抑、忧郁或者不安全的程度。

开放性：

一个人兴趣广泛、富有幻想力和创造力、对艺术敏感、愿意接受新思想的程度。

具体看书

&了解学习的概念，学习理论及其在管理中的应用。

P247

学习：

是行为或者绩效的改变，这是经验或者经历的结果。

具体看书

第九章　组织中的领导

&理解领导职能的内涵，及领导与管理的区别。

P261

领导:

是为了实现组织目标而对他人施加影响能力。

管理与领导的一个主要区别在于，管理促进稳定性、秩序和在现在组织框架及体系内解决问题；领导则促进组织的愿景、创造力与变革。

领导意味着质疑现状，以便那些过时的、陡然的、对社会不负责任的规范可以被取缔，以迎接新的挑战。

领导不能代替管理，而应该是管理的补充。

我们需要运用优秀的管理来帮助组织履行当前的承诺，更需要借助卓越的领导来带领组织走向未来。

领导者的权力来自于拥有良好管理的组织的基础之上。

&掌握领导特质理论并能应用其进行一定的分析。

P262

生理特征

活动

精力

分级控制

自信

诚实与正直

热情

领导的愿望

独立性

分权控制

成就动机、出类拔萃的愿望

实现目标的责任感

克服障碍的耐心、坚忍不拔

智力与能力

智力、认知能力

知识

判断、决断力

社会特征

社交能力、人际交往技巧

合作意识

参与合作的能力

策略、外交能力

社会背景

教育

流动性

&掌握领导行为理论并能应用其进行一定的分析。

P262

&掌握领导权变理论并能应用其进行一定的分析。

P263

&理解领导的权力来源。

P271

第十章　组织中的激励

&理解激励的内涵及过程。

P280

指的是存在于人的内部或者外部，能唤起我们的热情和耐力去执行某一行动方案的力量。

&理解内容型激励理论：

马斯洛的需求层次理论、阿尔德夫的ERG理论，赫兹伯格的双因素理论、麦克莱兰的习得理论，并能进行一定的分析。

P282

具体的看书

&理解过程型激励理论：

期望理论、公平理论，并能进行一定的分析。

P285

&理解强化理论，并能进行一定的分析。

P289

强化理论：

研究行为与其结果之间的关系，它强调通过适当运用及时奖励与惩罚来改变或者修正员工的工作行为。

第十一章　组织中的沟通

&理解沟通的含义、作用及过程，并能够从沟通的各个环节—编码、渠道、解码、反馈及噪音进行分析。

P303

沟通：

是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的常常是为了激励或者影响人的行为。

作用：

编码、消息、渠道、解码、反馈

&了解人际沟通的模式：

Y式、轮式、环式及全通道式。

P312

看图

&掌握组织沟通管理的方法，建立正式沟通渠道的方法有上行沟通、下行沟通及平行沟通渠道；非正式沟通有走动式管理、及藤状网络式沟通。

P309

藤状网络式沟通在P314

第十二章创新

&理解创新的概念及与发明的区别。

&理解创新的作用。

&掌握创新的技法及创造力测评方法。

&掌握创新管理的方法。

第十三章组织中的团队

&了解群体的概念和种类

&掌握群体的发展阶段

&掌握群体的静态结构：

规模、结构、规范、地位、角色、凝聚力

&理解构建有效的群体的方法