财务共享中心案例.docx

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财务共享中心案例

财务共享效劳4大案例

案例一——宝钢：

向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩

宝钢集团共享效劳中心开场于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等效劳工作。

共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享效劳中心工程是众多变革工程的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：

总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。

共享中心的主要管理目标也十清楚确：

提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享效劳中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖围到达其70%左右的收入，根本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供效劳，并为一家在和另外一家新加坡的公司提供效劳。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成局部，宝钢财务共享效劳中心由以下八个小组构成：

采购至付款室

销售至收款室

费用室

税务单证室〔含扫描中心〕

专项效劳室

总账与报表室

系统支持室

运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的别离。

目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进展会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。

2008年宝钢股份公司进展了信息系统一体化的工程，从而为后续共享中心的实施提供了技术根底支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化工程的设立。

因为宝钢部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了根底。

通过一系列的流程优化与系统创新工程，目前共享中心的效劳效率有了50%左右的提升，根本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。

核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享效劳中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。

宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要本钱核算人员密切贴近业务，不同条线的本钱核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把本钱核算流程纳入到共享中心。

同样信用管理也没有纳入共享效劳畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施工程是一个长周期的工程，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。

"宝钢的共享中心仍然在建立中，还有很长的路要走，对于推进工程建立的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。

〞

——宝钢集团财务共享效劳中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：

统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的开展，2006年海尔财务管理部进展了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、本钱中心和经营中心。

伴随着海尔的逐步开展与成长，2007年在全公司围实施了流程再造工程，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地地区的业务单元，之后逐步扩大至地区之外的业务单元，全过程根本持续了三到四年时间。

海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。

海尔通过流程再造工程以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。

目前海尔财务人员分为三类角色：

第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计效劳；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的开展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。

目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务〔涵盖税务、现金、风险控制等领域〕，另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效〔数据〕支持者与风险管控者的角色。

实际操作

海尔财务共享中心部的组织设置完全遵循了财务流程，效劳10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有容。

具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：

资金管理

税务申报

收付效劳

税票效劳

总账及报表

往来清账

资产核算

费用稽核

会计政策〔质量管理〕

除了通常纳入共享效劳畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一局部，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。

资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。

本钱管理作为全球供应链管理的一局部，必须要贴近业务才能提高本钱数据的准确性。

有鉴于此海尔并没有把本钱管理纳入共享效劳的畴，本钱核算仍然由各个业务单元的财务人员负责。

以流程为导向的管理在海尔部已经达成了充分的共识，海尔共享效劳中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。

持续不断推进流程的优化也是海尔共享效劳的工作重点。

在流程处理团队之外，共享中心还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。

该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新工程。

海尔的经历也证明了需要扎实的信息系统建立以确保效率的提升。

着眼未来开展，海尔共享中心未来的开展趋势会从操作中心向知识中心转变。

"海尔共享效劳中心能够快速开展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的开展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进展充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。

〞

——海尔主计长、财务共享效劳中心总经理邵新智

案例三——华为：

全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好效劳企业在全球围的拓展。

自2006年起华为集团在全球围，统一体系规，陆续建立了七大区域账务共享中心。

共享效劳中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创立财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。

构建全球共享效劳网络对于华为而言创立了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制根底。

"共享的首要目标不是为了本钱的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。

财务共享最终是为业务效劳的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。

〞

——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥

案例四——平安：

平安集团的后援集中共享效劳

"建立国际领先的综合金融效劳集团〞是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融效劳畴跨越保险、银行、投资等多个领域。

然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低本钱的前提下管控风险以支持目标的达成.二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享效劳理念，其主要是对企业部各独立公司的后台效劳职能进展集中整合，建立统一的后台效劳共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而到达标准统一、本钱节约、效率提升、风险可控的目的。

2004年平安在江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技〔〕〔以下简称"平安数科〞〕正式挂牌。

目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享效劳中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营效劳，业务涵盖以承接效劳外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包效劳；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。

作为中国金融运营效劳供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定效劳价格，在质量、时效、产能、本钱等多个维度按照市场化的模式来运作。

这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。

平安数科不断扩大效劳围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。

平安集团的财务集中共享效劳

在平安数科的共享效劳平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。

财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早工程之一。

在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享效劳平台的运营。

就效劳的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开场，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。

2012年效劳对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。

财务共享效劳平台，包括会计效劳和资金效劳等主要模块。

在共享效劳的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进展拆分或打包，交给这个平台上的各条效劳线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务效劳。

这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均本钱。

财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将效劳的围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。

目前在财务共享效劳平台上有17条效劳线，45项效劳子目。

2012年财务共享平台提供的效劳到达近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体效劳价值链中不可或缺的重要环节。

此外针对集团部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理效劳。

鉴于的运营本钱日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在、、江和逐步设立了四个分中心，以降低本钱并分散风险。

五个中心的职能各有侧重：

作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为的公司总部提供现场效劳；为平安集团总部提供现场效劳，以及预算审批、投资类资金往来效劳；、、江则是主要的会计类、资金类标准效劳提供地区，并相互作为业务备份。

当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持效劳持续性，防止对整个业务运转造成致命影响。

在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。

结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位效劳线经理，分别管理不同的效劳流程。

各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。

例如资金效劳线经理，负责资金效劳线的业务承接、标准制定、方案安排、过程监控、目标分析等，分中心运营经理则要负责在当地效劳线〔包括资金效劳线〕之间的资源协调、人员人事及行政管理等。

一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。

在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与效劳线经理确定的"操作手册"进展会计业务处理。

现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。

效劳线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和开展的部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的适宜人才输出基地。

财务集中共享的经历和挑战

财务集中是对过去分散管理方式的变革。

任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。

在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。

在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。

大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。

例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进展深入讨论。

流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以承受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。

当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。

在集团提出"科技引领传统金融〞的目标下，在共享效劳领域，效劳创新和新科技应用是工作的重点。

为此他们一直在思考，如何去把效劳体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让本钱更加节约。

财务共享效劳平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的效劳，既是财务共享效劳平台于未来所面临的新挑战，也是持续开展和成长的新机遇。

〔本文摘编自报告，有缩减〕