战略采购整理.docx

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战略采购整理

完善的采购模式使海南双成药业股份,这家以化学合成多肽药品为特色的年轻的高科技企业受到了业内的广泛关注。

　　深入探究,我们发现公司的采购模式主要表达出以下几大特点:

（1）供应单位的选择

　　对于大宗材料采购、长期采购，公司选择固定供货单位。

签订经济合同需经过物料管理部、法律参谋、质量管理部、财务部、总经理或其授权人审阅前方可执行。

在供应商的甄选方面，由公司物料管理部和质量管理部负责对供应商的生产资质、资金实力、产品质量、生产能力和售后效劳等方面进行评价，在经过初审、现场评审、送样等阶段后将评审合格的供应商参加到公司?

合格供应商名单?

，并对其进行持续考核。

对于一种物料，物料管理部一般储藏两家或以上供应商的详细资料，以备选择，特殊情况时能及时保质、保量、满足生产所需材料。

　　物料采购审批程序：

使用部门申请部门主管签字主管副总签字采购部核实后采购部确定合同内容填写付款申请副总经理审批财务审核财务付款货到验收入库

（2）采购价格确实定

　　公司采购价格确实定主要分为议价采购和招标采购两种方式，以议价采购为主。

　　对于议价采购物资，公司物料管理部根据质量管理部要求的质量标准，确定材料采购质量标准，并科学地搜集价格信息，进行充分的比价、议价后确定订货价格，报主管副总经理批准后执行。

同时，物料管理部建立自己的信息网络，及时准确的了解材料市场行情，根据所掌握的市场信息与供应商谈判，将所初步确定的价格按流程及时向公司反映。

供应商提出上调材料价格时，物料管理部需提供材料市场行情分析报告，经主管副总经理批准后执行。

　　对于招标采购物资，公司成立了专门的招标委员会，审议批准采购招标方案和价格，对招标实施过程进行有效的监督和管理。

　　（3）采购方案的制定

　　首先，生产技术部根据公司生产负责人下达的生产方案，编制分月份的年度生产方案;其次，物料管理部根据下达的当月生产方案、物料的库存情况及供货周期，核定和编制?

月度物料采购方案?

，保证所订购的材料按期到达。

　　（4）材料采购以及货款支付

　　公司与供应商签订采购合同材料到货后，物料管理部负责组织相关部门验收，并及时与供应商协商，对差异进行处理。

对于无订单的来货、质量不合格的货物一律退货。

　　支付货款时，由公司物料管理部编制月度采购付款方案，根据采购方案主管经理签批后付款。

　　良好的采购模式,确保了公司主导产品〞基泰〞（注射用胸腺法新）2021、2021及2021年的销售额分别到达亿元、亿元和亿元,市场份额稳步上升。

未来,公司将一步一个脚印,朝着技术领先的全球多肽原料药主要供应商和全球多肽仿制药制剂主要生产商的目标而不短努力。

来源中国经济网）

HY集团集中采购管理变革（2021-07）

发布时间：

13-08-30　　　

■文／张晋维

关键词：

采购管理 集中采购 变革 集团管控 供应链

  HY集团是国有控股的中外合资企业，由两家在上海证券交易所上市的公众公司和27家全资、控股及参股公司组成，旗下公司拥有五个中国著名商标，居行业领先地位。

集团在地方医药管理局所属31家国有企业的根底上组建而成，属于典型的“先有儿子、后有老子〞的企业。

集团按照财务管控模式进行管理，各下属企业始终拥有较强的经营自主权，总部对下属企业的整体协调与管控力度较弱，逐渐形成“小集团、大企业〞的管理局面。

   近年来，“集而不团，诸侯割据〞的经营管理现状已明显影响了企业的资源整合与整体开展，诸如采购供应商资源分散、资金利用率低、销售渠道重叠、产品重复规划、集团内部同类产品剧烈竞争等管理弊端逐渐浮出水面。

原有投资型财务管控模式已明显不适应新形势下市场竞争与企业开展需要。

逐步推行企业内部资源整合，发挥集团规模效益，强化总部管理职能，从财务管控向运营管控模式转变，从供应链分散管理向集中管理转变已成为企业未来开展的必由之路。

   HY集团每年物资采购额近百亿元，采购本钱每降低一个百分点，企业利润都会增效明显。

集团采购分散化管理下，采购决策权与执行权均由各分子公司掌握，管理问题较多。

2021年初，集团新一届董事会决定以整合集团供应链为先导，以集中采购管理变革为突破口，建设集团采购管理平台，稳步推进集团运营管控。

一、明确变革目标与实施策略

   针对企业采购管理现状，HY集团董事会首先明确集中采购管理工作目标与经济指标。

即年内完成集团采购组织体系建设与信息平台规划；在信息系统未上线运行之前，完成物料标准化统一工作；年度内试行对重要大宗〔大额〕物料实行招标管理，力争削减采购本钱3000万元；系统上线后，集中采购物资比例一年内到达50%，3年内到达80%。

   其次，确立“标准化管理、集中化采购、分层级负责〞的实施模式。

标准化管理是选择集团内部优秀企业作为蓝本，在其采购管理经验根底上，参考国内外同行业先进标准制订统一的采购管理标准；集中化采购是逐步上收分散于各分子公司的采购职能，降低企业自采物资比例，扩大集采物资数量与金额；分层级负责指重新规划集团与分子公司采购职能权限界面与责任体系，按照方案、执行、控制三权别离的原那么，确立了由方案、决策、执行、监督四大模块组成的新的采购管理运行机制。

   最后，在具体操作层面，提出“四个统一〞的工作内容：

即统一物资标准、统一供应商管理、统一业务流程、统一信息平台。

   为确保本次变革顺利进行，组建由集团与分子公司采购、财务、信息化等相关部门及外部专家团队的工作小组按照上述目标与原那么开展工作。

二、构建集中采购组织体系

   在HY集团集中采购变革过程中，有两种采购模式可供决策者选择，见表1。

   根据HY集团实际情况，最终确定现阶段采用采购中心模式作为过渡方式，首先以大宗物资作为集采重点。

   集团采购业务划分为集采业务和自采业务两类。

物资是否进入集采目录按金额大小或是否为关键物料两项标准确定。

对药品平安性和有效性有影响的物料，具有专属性供应商数量少的瓶颈物料均视为关键物料。

由于下属企业较多，中药、西药、粉针、疫苗定义的关键物料标准各异，第一阶段纳入集采目录的关键物料初定为西药原料药8种、中药材7种、原辅料及中间体13种、包材12种及能源2种。

   设立二级采购组织结构与管理体制。

集团总部采购中心内设招标办、方案办、采购办与标准化办。

其中方案办公室负责集团分子公司采购方案申请汇总，并提报集团总体采购方案；招标管理办公室负责供应商谈判、招标活动的组织管理、采购合同的签订；标准化办公室负责集团各类物资的标准化管理工作与后期的本钱管理工作；采购办公室那么负责集团总部的各类物资采购活动。

各分子公司保存采购部门，主要负责集采物资的采购执行工作及非集采物资的招标、询价、采购工作。

集团采购组织结构，见图1。

   强化定价、定源、定量三项方案职能。

在业务流程操作上，首先由各企业根据各自需求提报采购方案，如果为集采物资，那么由集团汇总形成集采方案，然后进行招标、询价、竞价等过程，确定供应商、质量和价格等关键因素，并签订采购协议；各分子公司选择协议供应商开展采购行为，对采购物资验收入库后，集团采购中心根据各分子公司出具的集中采购物资结算通知单与供应商通过集团资金集中管理平台进行结算。

在决策、监督环节，由包括财务部、审计部、纪委、专业部门等共同参与完成，最大限度防止个人行为，确保采购工作的公开、公平、公正。

   在采购周期与付款方面，大宗原辅材料集中采购实行年度合同，按季或月结算付款的采购模式。

每年10月份与各供应商签订下年度的原辅材料集中采购协议；对于一些存在经常性波动的物料品种，原那么上按年度协议标准执行，但特殊市场环境下双方可协商解决。

货到验收合格后，按季或月结算并付款。

   对于中药材等季节性采购物资，采取由集团统一方案、招标，授权中药公司集中采购，然后由各分子公司向中药公司采购的方式，确保采购规模与效率。

三、建立战略采购模式，完善供应商管理机制

   集采模式下，集团采取了新的供应商战略，即建立与大型、知名供应商长期稳定的战略采购关系，将外部供应商虚拟为企业供应链上重要的组成局部,统一企业与供应商的经营目标与管理要求，形成共生共荣的利益综合体。

   本着“做地道药品、做厚道企业〞的企业经营宗旨，HY集团战略采购目标主要关注三个方面：

一是总体采购本钱的降低，乃至整体供应链本钱的降低，包括直接购置本钱、物流本钱以及库存本钱的降低；二是采购效率的提高，关注采购信息传递速度、供货及时性、存货周转率等指标；三是采购物料的质量保证。

为此，围绕供应商管理重点建立并完善了以下机制。

1.供应商分类管理机制

   建立供应商会员制度，符合企业采购资质要求的供应商均可以成为HY集团供应商会员。

根据“二八法那么〞，将供应商分成伙伴型、优先型、交易型进行管理。

对价值比例高或产品质量要求高，或只能依靠少数供应商的大宗物资与瓶颈物资,与供应商建立战略型关系，通过规模化与长期化的结盟形式减少价格波动带来的本钱影响；对价值比例较高但容易从不同的供应商处购得的物资，那么根据供应商以往的产品质量、物流及时程度、信誉等业绩考核情况，建立优先型合作关系；对于用量较大但质量要求不高、采购金额占比较小的交易型供应商那么更关注价格因素，并不断扩充其数量。

2.供应商评价机制

   除极少数独家供货企业外，取消供应商终身制。

建立明确的评价标准体系，对伙伴型与优先型供应商作定期的考核监督，制定了供应商综合绩效评分标准，成立专门的评审小组，通过对供应商的战略、产品与技术、财务状况、质量管理、方案与控制、经营与结果六个方面进行考察，对供应商综合绩效进行全面、准确的评价。

此外，还强调对供应商的正向鼓励，设计采取付款方式、付款周期、付款优先级等多种手段推动供应商提高产品价值和效劳水平。

本钱模型与动态价格管理机制

   比价、砍价是站在企业自身角度，向供应商转移本钱风险的单赢策略。

战略采购模式下，由集团采购中心标准化办公室负责建立科学的本钱评估体系。

一是采购标准本钱体系，它包括：

建立物资本钱数据库、制定不同采购物料的本钱分析法；二是开展与伙伴型供应商的深度合作，在保证供应商合理利润空间根底上降低采购本钱。

同时，由集团审计部监督，会同采购部、财务部、信息部门建立集团采购物资行业价格信息库及准供应商价格信息库，搜集有价值的市场信息，到达细化比价采购,有效控制采购本钱目的。

四、强化集采模式下流程、制度建设与内控标准要求

   集中采购新模式下，原有的采购组织体系与工作流程已被打破，集团与分子公司之间需要建立新的权责分配关系与运行规那么。

因此，工作小组对新模式下的业务流程与配套制度建设进行了重新规划与设计。

重点以集团与分子公司之间需要跨层级、跨部门进行信息流、物流、资金流沟通的一级流程为目标，对供应商准入流程、集采物资方案管理流程、集采招标流程、合同评审流程、收货付款流程、供应商评价流程等进行了重新设计，明确流程管理者、责任人、接口关系、工作规那么与监督检查机制等内容。

同时相应针对流程运行具体标准，制订了包括物料分类标准与方法、供应商准入制度、采购方案管理制度等多项规章，最终形成包括5个一级流程、12个二级流程，45个表单、22个配套管理制度的新的流程制度体系文件。

   由于HY集团长期实行分散管理、分散采购，为防止局部企业和个人在集中采购变革实行过程中形成阻力，在制度设计中重点对采购方案管理工作中的可能问题进行预想与躲避。

重点针对可能的几类问题，如以效益、效率为理由，或以个性化需求、生产急需等为借口，减少集采物资比例；或者将批量物资采购“化整为零〞，根本不上报采购方案；或者脱离生产经营实际需求，为自己争取最大的主动性，物资采购方案多报或拖延上报等可能情况都进行了详细明确的规定。

   此外，结合内控管理要求，工作小组结合流程设计，识别、梳理了实行集中采购后的关键内控管理点60余个，提出了具体内控标准，并通过后续IT系统规划将流程固化，保证流程执行不走样，使内控得到贯彻、制度得到执行。

五、明确信息化建设需求与规划方向

   HY集团集中采购变革的落地离不开信息化工具的支撑。

在变革之初，工作小组就建设需求和功能实现目标与集团、各分子公司的高层及相关部门进行沟通，明确了相关需求与信息化规划方向。

根本功能

   HY集团集采平台的总体功能涵盖了从物料管理、供应商管理、采购需求、采购方案、电子采购、合同管理、集团内部调拨需求以及对采购业务执行的监督、评价、分析等完整的采购流程管理。

通过数据和业务的集成，能够实现多个系统间的有机集成。

2.立足现实应用，保证系统规划前瞻性

   系统具备较强扩展性，可支持目前及未来共享中心、集中采购、分散采购等多种采购业务模式；建立支撑集团招标采购和企业自采的信息化平台，实现集团、下属企业和供应商之间包括库存、方案、物流等重要信息的在线查询与沟通；通过与企业供应链、集团财务、资金等系统有机集成，对采购过程中的限价、预算及资金支付等环节进行控制，对采购业务实现全过程的监督和跟踪、评价，提升采购过程的风险防范能力；系统能够实现供应趋势分析、异常监控预警及多纬度分析等辅助决策分析，形成辅助决策的模型和工具。

六、夯实物料标准化根底

   信息化工作的重要根底就是要对集团下属企业的物料数据实行标准化管理，从而为采购工作实践中的招标、生产领用、库存统计、资金结算等工作提供统一、准确的数据依据，正所谓“三分技术、七分管理、十二分数据〞。

因此，通过对现有各企业根底数据进行梳理并整合，形成集团级、公司级两级管理下针对供应商、物料、客户等根底数据在集团内部形成统一的物料“管理语言〞是本次集中采购变革工作的重中之重。

   制药企业生产物料种类繁多、规格不一、形状相似。

HY集团下属企业物料管理标准、管理水平差异较大，具体表现为：

同一物料因质量标准不同又有细分种类；企业的物料统计口径不同，种类、数量各异；物料分类方法不同，同一物料在不同企业分属不同分类现象较多；物料命名规那么不同，有的物料甚至在一个企业里都有多个名称，最后的结果就是各企业ERP系统中的物料编码不一致。

针对这一现象，集团在推进物料统一过程中，采取如下策略：

1.分工协作、加强沟通，成立专业团队开展工作

   物料在企业实际使用中涉及采购、质量、生产等多个部门，如果仅由采购部进行物料标准化工作，极易造成采购制订的标准在其他部门不适宜。

HY集团组成由集团采购、生产、质量、信息化领域的10余名专家小组对物料进行统计、分类、识别，兼顾各部门的标准要求，共同定义最为合理的物料标准与编码规那么。

2.统一标准，科学归类

   原有分散采购模式下，各分子公司对物料管理目标与标准各异，造成不同类别的物料或同一类别的不同物料所关注的指标也不尽相同，如同一种原材料相同检验指标下，甲企业可能定为一级、乙企业却可能定为三级。

因此，在物料标准化过程中，需要按照集团总体的要求建立统一的物料标准与分类方法。

在进行物料定义时，防止使用存在异议的类别或相近的类别。

3.抓大放小、分级管理，阶段性推进物料标准化工作

   由于企业物料数据量较大，工作小组采取了分级管理、阶段推进的方式。

在分级管理的情况下，企业可以集中有限的财力和人力做好关键物料的标准化工作，同时实现法规符合性和经济性。

第一阶段只对关键物料进行统一，即集中采购的物料，如大宗物资、原辅料、包材、产品等。

确保物料统计做到主次清楚，技术标准不盲目过高要求。

而把数量大，种类多，价值低的备品备件等非重要物资放到二期中进行统计。

制药企业的战略本钱管理

来源：

医药观察家 发布时间：

2021-07-1414:

45:

53 浏览次数：

1205

目前，制药企业本钱管理上存在的问题主要是对本钱管理内涵理解不到位，甚至错位，这就导致了企业在管理过程中只关注硬性本钱，不关注隐性本钱；只关注效率，不关注效能。

例如重视药品生产环节的单纯制造本钱的节约，甚至不惜放弃企业道德与责任，但却不重视战略与定位错误带来的本钱，不重视研发过程立项错误和研发过程带来的本钱，不重视管理过程的无效环节与返工退货及销毁本钱等。

面对此状，制药企业应该树立大本钱概念，建立战略本钱管理体系，从战略角度来研究本钱形成与控制。

树立战略本钱管理意识

战略本钱管理是全方位、多角度、突破企业边界的本钱管理，而传统本钱管理重在本钱节省，所以战略本钱管理的核心思想，并非仅仅降低本钱，更多的是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。

所谓战略本钱管理体系，即在既定的企业战略方针下，在本钱管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和效劳本钱的降低，而不是在每一个环节上都追求本钱最低。

战略本钱管理主要包括两个层面的内容：

一是从本钱角度分析、选择和优化企业的战略；二是对本钱实施控制的战略。

战略本钱管理思想是关于战略本钱管理理论构架的概括与总结，它决定着战略本钱管理理论和方法体系展开的根本思路。

战略本钱管理有三大要素与分析工具：

价值链分析、战略定位分析和本钱动因分析。

在这里，我们将价值链分析作为讨论的重点，这主要是因为价值链分析是决定顾客价值能否提升或本钱能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业本钱空间的合理分摊与有机联接。

一般而言，价值链分析分为外部价值链分析及内部价值链分析。

其中外部价值链分析是一种产业分析，即将企业的上游企业、下游企业等列出，并对主要供应商及主要顾客作出本钱与利润分析，最后决定良好的并购、外包与供应商及顾客联盟合作等策略；内部价值链分析那么强调通过对企业的生产经营活动、根本职能活动、人力资源管理活动的组织，完本钱钱最低、差异最正确，从而实现价值增值最大的目标。

一、外部价值链本钱管理

1、原材料供应商

一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、效劳等各种投入，这是整个价值链的开端。

优秀的供应商不仅能提高产品质量，也能降低产品本钱。

药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。

特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。

为保证药效，企业可以采取以下措施：

①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。

同时，鉴于目前各种原材料价格都在不断攀升，企业应该不断突破原先的原材料采购方式，以全新的理念来进行原材料采购，建立严谨、科学、标准化的采购管理制度。

该制度应包含对采购方案的制定及审批、相关部门的责任、采购方式、供应商准入等内容。

而对于新入围的供应商的选择，应该在其质量、价格优于原供应商的根底上，再结合其综合能力横向比较选优。

需要指出的是，对于中药企业而言，还需要运用科学的原材料采购方法，通过对信息的利用掌握库存状况和产品的标准化程度等，把握价格变动的时机，依据季节、市场供求状况变动，注重价格变动规律，掌握采购时机和采购数量。

当然，有实力的中药企业也可以直接建立中药材种植基地，从源头上便开始降低本钱。

2、研发机构

我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。

当市场上需要新药时，这些企业自然就会失去大好的市场契机。

面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。

一般对于生产能力较强、产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，适宜地选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体本钱。

当然，还有一局部企业有自己的研发队伍，研发能力比较突出。

但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部研发药品是绝对不够的。

因此，这些企业应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比方与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出局部研发人员合作研发，产品生产权归企业；或者采用最接近于消费者的方式：

与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果是不仅降低本钱，还能增强企业产品占有率。

3、终端市场

在医药企业的下游价值链活动过程中，由于大多数企业直接向医院、地级批发商销售产品，使得整个行业用于这一环节的本钱大幅提高。

要改变这一现状，企业一方面可以舍弃无收益的销售渠道，另一方面与下游经销商建立长期合作关系。

而在终端环节，面对医疗单位及乡村药品市场药价居高难下，一局部药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧的情况，建议企业可以自建销售网点。

同样的，企业在城市假设有自己的销售网点，可以进行内部直接供应药品，不但能使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低本钱。

同时，为建立一个从产品研发到最终消费者使用的更加完整的价值链体系，企业还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除到达降低售价扩大销售目标之外，还能更好地为群众效劳，建立竞争优势。

二、内部价值链本钱管理

1、本钱内控

对于制药企业而言，本钱内控主要表达在生产环节，具体应包括三个相对独立的控制层次：

第一个层次是在生产部及本钱预算编制人员全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线；第二个层次是在有关生产人员在从事生产时，必须明确处理权限和应承担的责任；第三个层次是以现有的本钱、审计为根底，成立一个由公司直接领导并独立考核本钱工程的内部审计小组。

以上3个层次构筑的本钱控制体系对本钱发生的经济业务进行防、堵、查、递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解内部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。

2、工艺改造

从短期看，生产工艺及技术的改造将给企业带来一定的本钱压力；但从长远来看，这不仅能控制和减少原材料的消耗，还能通过产品质量的提高、劳动生产率的提高、职工劳动强度的降低，最终形成低本钱、高质量和按时完成生产的控制模式。

例如，一些中成药的丸剂拘泥于传统的手工泛制，而中药企业如果能探索实现全面机械化制丸工艺，从设备的改进和制造工作入手，着手解决枯燥过程中的“裂丸〞、“颜色差异〞等问题，并在制丸机上增加辅助设备，或许就可以在制造中成药的丸剂上形成制丸、整型、筛选、微波枯燥等一条龙的机制法生产，进而降低生产本钱。

同时，对于生产过程中的动力运行车间，为了降低动力本钱，企业一方面可以进行合理的技术改造，并注意在改造方案制定时，做好可行性研究和效益评价等根底性工作，防止在机组投产后有缺陷仍进行技术改造；另一方面，加强生产过程的系统控制。

实行费用承包制，同时配备有效的管理方法。

加强设备管理，控制设备维护检修费。

在设备管理过程中，可实行状态检修制度，注意设备的日常维修和保养。

3、销售本钱

在政策不断收紧的背景下，制药企业在营销操作上难度愈来越大。

除了上述在终端市场自建销售网点等措施之外，企业还需要加强管理和营销费用的日常控制。

有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制。

同时，费用预算必须面向市场，即把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来，科学评估其可行性，并对费用实行动态预算控制。

另外，企业可以建立与有效考核奖惩制度相配合的费用预算责任考评体系。

在此体系的设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易〔市场成熟〕程度、费用、投入产出比〔可控销售费用与销售额比〕、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等因素。

进一步控制本钱的措施

一、减少目标不明