平衡积分卡战略实施经典.docx
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平衡积分卡战略实施经典
平衡计分卡Balancedscorecard
课程分享的内容
什么是BSC什么是战略
地图（练习
什么是平衡
计分卡（练
习
企业BSC的
设计实施流
程
课程内容的科学性和组成
什么是BSC?
什么是BSC?
•1992年,由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。
•BSC是从企业管理的四个维度出发,将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。
BSC的特点之一:
四个维度
财务
客户
内部流程
学习与成长问题:
1、为什么是这四个维度,而不是其他?
2、为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的?
3、为什么是这样的先后顺序?
什么是BSC的四大维度?
财务要使我们的股东满意,我们应当达到怎样的财务目标?
客户要达到我们的财务目标,应当给顾客提供怎样的产品和服务!
内部流程要使我们的股东和客户满意,我们应当在哪些内部流程上进行优异运作?
学习和成长为达到我们的目标,我们的组织应当如何学习和创新?
财务非财务内部外部长期短期结果驱动BSC的特点之二——四个平衡
BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡?
平衡计分卡究竟是什么工具?
A、绩效管理工具
B、战略制定工具
C、战略执行工具
平衡计分卡在战略执行上的特殊优势——与战略紧密链接!
什么是战略?
麦克.波特给战略下的定义是:
1、组织独有的竞争地位;
2、根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦:
客户、产品/服务、区域;
3、制定竞争区分战略,与价值定位有关（产品领先、优异运营、客户亲密度。
战略明确了企业:
到达哪里?
通过什么路径?
怎么实现?
战略从哪里来?
使命:
我们存在的理由?
价值观:
我们的理念是什么?
远景:
我们想成为什么样的企业?
战略:
如何实现我们的愿景?
如何
链接
企业战略行动方案:
我们需要做什么?
个人目标:
我需要做什么?
为什么战略总是无法落地,得不到有效的执行?
平衡激计分卡的核心优势
提供了战略执
行的三大要素!
描述战略——战略地图
衡量战略——目标、目标值
管理战略——BSC整体实施
平衡计分卡在管理中的作用使命:
我们存在的理由?
价值观:
我们的理念是什么?
远景:
我们想成为什么样的企业?
战略:
如何实现我们的愿景?
企业战略行动方案:
我们需要做什么?
个人目标:
我需要做什么?
战略地图——清晰的描述企业战略!
平衡计分卡——明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标!
战
略
的
制
定战
略
的
执
行
什么是战略地图?
财务
客户
内部
学习与成长
降低经营管理费用提升资产回报率增加新业务收益
全方位有竞争力产品/
服务快乐的购买与体验
持续亲密关系
持续的社会贡
献营运客户创新法律与社会
人力资本信息资本组织资本
创建以客户为中心的文化
使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工完善ERP\CRM等并争
取领先
提高员工专业能力
发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
发现聚焦VIP
提升运营资本效率发掘新客户
降低财务及运营风险
寻找更强更多的战略联
盟伙伴
提升客户收入
缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台
不断增加符合法规的
许可项目
培育与保留VIP
持续降低生产服务
成本长期股东收益
战略地图的构成——某公司战略地图
亲密的客户关系
生产率战略增长战略
财务客户内部学习与成长
新的收入来源增加客户价值改善成本结构
价格质量时间要求服务关系
营运
客户
创新社会和环境流程
人力资本信息资本组织资本
组织氛围和领导战略化素质战略化技术
产品领先优异运作
提高资产利用率
做好公民
增加客户价值
长期股东收益
品牌
客户价值定位
战略地图逻辑关系图
试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡的对应目标。
生产率战略增长战略
财务业绩描述了战略执行的有形结果。
客户价值定义了企业的差异化竞争策略。
内部流程描述了如何
执行战略。
学习和成长描述了成功的战略执行需要的
无形资产。
无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系!
如何制定战略地图?
战略地图的构成——四大维度财务
客户
内部
学习与成长
财务客户
内部
学习与成长
营运客户创新法律与社会人力资本信息资本组织资本
长期股东收益
战略地图的构成——
四大维度和战略主题
亲密的客户关系
财务
客户
内部
学习与成长
降低经营管理费用提升资产回报率增加新业务收益
全方位有竞争力产品/
服务快乐的购买与体验
持续亲密关系
持续的社会贡
献营运客户创新法律与社会
人力资本信息资本组织资本
创建以客户为中心的文化吸引留住核心员工完善ERP\CRM等并争
取领先
提高员工专业能力
发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
发现聚焦VIP
提升运营资本效率发掘新客户
降低财务及运营风险
寻找更强更多的战略联
盟伙伴
提升客户收入
缩短与标杆企业之间的距离
不断增加符合法规的
许可项目
培育与保留VIP
持续降低生产服务
成本长期股东收益
战略地图的构成——战略目标
亲密的客户关系
生产率战略增长战略
财务
客户
内部
学习与成长
降低经营管理费用提升资产回报率增加新业务收益
全方位有竞争力产品/
服务快乐的购买与体验
持续亲密关系
持续的社会贡
献营运客户创新法律与社会
人力资本信息资本组织资本
创建以客户为中心的文化吸引留住核心员工完善ERP\CRM等并争
取领先
提高员工专业能力
发现培育新产品/新业务
提升内部市场化的能力
发现聚焦VIP
提升运营资本效率发掘新客户
降低财务及运营风险
寻找更强更多的战略联
盟伙伴
提升客户收入
缩短与标杆企业之间的距离
不断增加符合法规的
许可项目
培育与保留VIP
持续降低生产服务
成本长期股东收益
战略地图的构成——逻辑关系
亲密的客户关系
生产率战略增长战略
战略图的开发——战略目标练习
1、主营产品销量增长超出行业平均水平
2、愉悦的消费体验
3、员工薪酬管理
4、双赢的合作关系
5、经销商的利润行业第一
6、环境安全事故下降
7、核心员工留驻
8、企业ERP实施
9、交货及时
10、神秘打分指标11、开发新产品新服务
12、低成本
13、质量稳定
14、培训经销商
15、激励员工
16、新客户的增长
17、非主营产品的收入增长
18、行业最低成本
19、现有资产利用
20、目标市场占有率增长
财务客户
内部学习与成长
营运
客户
创新社会和环境流
程
人力资本信息资本组织资本
长期股东收益
战略地图范例
财务
客户内部学习与成长
1、主营产品销量增长
超出行业平均水平
17、非主营产品的
收入增长
18、行业最低成本
2、愉悦的消费体
验
10、神秘打分指标
5、经销商的利润行
业第一
营运
客户
创新社会和环境流程
人力资本信息资本组织资本
3、员工薪酬管理
7、核心员工留驻8、企业ERP实施
11、开发新产
品新服务
12、低成本
19、现有资产利用
6、环境安全事故
下降
9、交货及时
长期股东收益
4、双赢的合作关系
客户价值定位
战略地图范例
13、质量稳定
14、培训经销商
16、新客户的增长
15、激励员工
20、目标市场占有
率增长
计分卡的设计
——将战略图转化为平衡计分卡
财务客户内部学习与成长1、主营产品销量增长
超出行业平均水平
2、愉悦的消费体
验
创新
7、核
心员工
留驻
11、开发新产
品新服务
将战略图转化为平衡计分卡
15、激励员
工
战略主题:
增加销售额
战略目标衡量指标目标值行动方案
愉悦的消费体验神秘打分95分以上:
优
85——95:
良微笑服务规范产品体验方案
说明战略的目的和和成功的关键如何衡
量跟踪
战略是
否成功
期望的业绩
水平和提高
幅度
达成目标和
业绩需要的
关键举措
某企业平衡计分卡
如何将企业战略图转化为部门战
略地图?
部门平衡计分卡的分解步骤
内部客户的期望（其他部门
为实现公司的平衡计分卡,从其他部门的
期望和需求出发设定目标
公司平衡计分卡的关键绩效指标从公司平衡计分卡分流出来的部门指标
部门目标
为实现平衡计分卡设定部门目标
共享目标贡献目标
共享目标贡献目标跨部门目标
独有目标
财务客户内部学习与成长
提高人力资源
效率
控制人力资源
成本
加强客户经理的能
力
提高HR服务的员工
满意度
提高人力资源管理的效率
绩效管理与激励
优化人才配置建立有效的培训机制
打造高效的人力资源
管理团队提升专业素
质
不断提升组织协同作业
的能力
岗位优化
建立有效的人力
资源管理流程
引进有效的培训课
程
提供高质量的员工
培训
建立富有竞
争力的薪酬
和激励机制
吸引和留驻核心
员工
部门平衡计分卡的战略图实例
招聘渠道多样化
组织架构的优化导入平衡计
分卡
建立高素质的培训
团队
部门平衡计分卡的战略图实例战略目标战略衡量指标
财务提高人力资源收益率
控制人力资源成本人均产出
人均薪酬比率
客户吸引和留驻核心员工
提高客户经理的素质核心员工流失率
客户经理素质达标率
内部流程高效的人力资源管理流程
多渠道的招聘管理
建立更富竞争力的员工激励和薪酬机制人力资源管理流程满意度人才招聘合格率
员工激励和薪酬机制满意度（或行动方案完成
学习与成长提升专业能力和水平
打造高效的人力资源管理团队专业测试通过率,或行动方案完成情况
内部客户评价通过率
自下而上的执行
自上而下的规划
公司平衡计分卡
部门平衡计分卡
个人平衡计分卡
横向保持与其他部门或个人的沟通协同
平衡计分卡的纵横分解——化虚为实的过程
个人平衡计分卡的分解步骤部门平衡计分卡的关键绩效指标
从部门平衡计分卡分流出来的个人目标
计分卡中个人要负责的过程和步骤
个人要负责的一个或几个流程及目标
工作职责
个人平衡计分卡的实例
角度目标衡量指标目标值行动方案
财务实现业绩最大化销售额X/Y/Z季度销售计划
客户建立良好的客户关系客户满意度X/Y/Z客户维护计划
内部
流程
老客户的挖掘老顾客季度消费X/Y/Z季度销售计划
新客户开发计划新顾客季度消费X/Y/Z客户维护计划
售后服务改进行动方案完成情况售后服务改进计划
学习与成长个人产品知识加强产品知识考试合格率X/Y/Z
个人营销能力提升行动计划完成营销能力提升计划销售代表个人平衡计分卡:
1、负责公司产品在制定区域的销售;
2、负责公司制定客户的维护。
衡量指标的设计要求
1.该指标是否可理解?
是否用通用商业语言定义?
能否以简单明了的语言说明?
是否有可能被误解?
2.该指标是否可控制?
对该指标的结果是否有直接的责任归属?
绩效考核结果是否能够被基本控制?
3.该指标是否可实施?
是否可以用行动来改进该指标的结果?
员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响?
4.该指标是否可信?
是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成?
数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟?
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确?
5.该指标是否可衡量?
指标可以量化吗?
指标是否有可信的衡量标准?
6.该指标是否可低成本获取?
有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得?
获取指标的成本是否高于其价值?
该指标是否可以定期衡量?
7.该指标是否与整体战略目标一致?
该指标是否与某个特定的战略目标相联系?
指标承担者是否清楚企业的战略目标?
指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现?
8.该指标是否与整体绩效指标体系一
致?
该指标和组织中上一层的指标相联系吗?
该指标和组织中下一层的指标相联系吗?
衡量指标的筛选标准
1、战略沟通:
衡量指标是否聚焦于战略,能够反应战略的执行情况。
2、有效性:
所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。
3、更新的频率:
指标的收集是否每月或每季度都可以收集,能否定期收集更新。
4、数据来源:
数据的来源是否科学合理,数据收集的成本是否合理。
5、是否能够体现岗位职责。
平衡计分卡的实施?
哪类企业可以实施平衡计分卡?
A、战略成熟的企业;
B、有自己的战略,但无法清晰描述的企业;
C、没有战略的企业。
平衡计分卡的实施流程?
战略管理机构的建立
建立战略管理办公室战略工作组群（人力资本准备度
知识技能理念战略管理办公室主要职责:
战略制定:
1、组织诊断和分析;
2、组织各类战略管理会议;
3、协助高管制定战略规划。
战略执行:
1、制定、更新公司和指定层级的战略地图;
2、向员工传达清晰的战略;
3、跟进战略举措和行动方案的管理;
4、对执行过程中的员工个人目标进行审查。
战略评价:
1、定期组织战略回顾,对战略进行反馈;
2、构建动态的战略执行管理体系。
组织诊断（SWOT分析
制定战略
制订战略地图,明确战略目标指标分解,制作平衡计分卡设定指标的衡量值
制定行动方案
准备、启动:
团队建设;公司内部的推动、培训;高层的访谈。
开发战略图:
开发战略图草稿,并准备研讨材料;草稿研讨后修
改;高层定稿;对战略图进行描述。
开发公司层面的计分卡:
开发衡量指标并准备研讨会;研讨会讨论后高层对
计分卡定稿。
部门或业务单元战略图和计分卡开发:
部门主管访谈;手机跨部门信息;开发部门战略图
和计分卡。
设计战略管理流程:
与高层访谈并确定战略管理需求;开发战略管理流
程;与高层访谈后定稿。
BSC的动态管理流程序号战略管理流程周期战略管理内容
1战略更新2个月
（10——11月战略更新、战略地图更新、平衡计分卡更新和终审（包含目标值等
2部门工作和战
略链接
3个月（12
月——2月
各单元和部门平衡计分卡的更新、调
整和终审。
3调整个人绩效
指标
2个月
（2——3月
更新个人的平衡计分卡和目标
4绩效的定期回
顾和改进
全年建立BSC报告/会议（60天一个周期
基于BSC和KPI思想的指标提炼罗列指标
筛选指标
确定指标
汇总指标
指标提炼流程图
行动方案——
组织绩效管理的关键之一行动方案的主要内容:
1、开始和结束的时间;
2、里程碑;
3、资源的配备;
4、不是日常的工作。
平衡计分卡与KPI的不同之处
1、BSC通过战略地图与战略紧密链接;
2、BSC能够实现是个维度的平衡;
3、BSC是一个动态管理的工具;
4、BSC能够更好的实现部门间横向的沟通和协调。
平衡计分卡是完整而科学的管理平台,能够容纳各类管理工具!
BSC其他的优点:
1、帮助员工提升能力;
2、加强企业各部门间的横向沟通和协同作业的能力;
3、提升企业领导者的领导力。
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