运营管理Word版.docx

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运营管理Word版

企业生产运作管理概述

生产是企业（包括制造业和服务业）创造产品或提供服务的一切活动的总称。

生产活动是一个由投入、转换、产出所构成的综合体。

运作（Operations）与企业生产产品或提供服务直接相关的所有活动统称为运作。

运作:

与企业生产产品或提供服务直接相关的所有活动统称为运作.运作职能不仅存在于制造业的产品生产过程，而且也存在于服务业提供服务的过程。

生产运作管理（ProductionandOperationManagement）：

就是对生产与运作系统的设计、运行与维护管理，包括对生产运作活动进行计划、组织、协调和控制活动总称。

生产运作管理的任务：

就是通过合理组织企业的生产运作活动，实现企业的经营战略和经营目标。

生产类型是指按企业生产产品的性质、结构和工艺特点，产品品种的变化程度，同种制品的数量等，对企业及其生产环节进行分类。

生产运作战略是企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的用于支持企业长期竞争的规划。

生产过程的定义：

是指从准备生产某种产品所需的原材料的投入开始，直到生产出该种产品的全部过程。

制造业与服务业的区别

有形产品的制造过程和无形产品的服务过程都可以看作是一个“输入－转换－输出”的过程，但这两种不同的转换过程以及它们的产出结果有很多区别，详细可见上表所示。

主要表现在以下五个方面：

（1）产品物质形态不同制造生产的产品是有形的，可以被储藏、运输，以用于未来的或其它地区的需求。

在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。

服务生产提供的产品是无形的，是不能预先生产出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。

（2）顾客参与程度不同制造生产过程基本上不需要顾客参与。

服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时顾客本身就是运作活动的一个组成部分。

（3）对顾客需求的响应时间不同制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期.对于许多服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应，由于顾客是随机到达的，就使得短时间内的需求有很大的不确定性。

服务业企业要想保持需求和能力的一致性，难度是很大的。

从这个意义上来讲，制造业企业和服务业企业在制定其运作能力计划及进行人员和设施安排时，必须采用不同的方法。

（4）运作场所的集中性和规模不同制造企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，比服务业组织更集中、设施规模更大，自动化程度更高和资本投资更多，对流通、运输设施的依赖性也更强。

对服务企业来说，服务不能被运输到异地，其服务质量的提高有赖于与最终市场的接近与分散程度。

设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不同的要求。

5）在质量标准及度量方面不同

由于制造业企业所提供的产品是有形的，所以其产出的质量易于度量。

而对于服务业企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价。

因此，对质量的客观度量有较大难度。

生产运作管理的作用1、生产运作职能是企业管理三大基本职能之一2、生产运作是企业价值链的主要环节3、生产运作管理是企业市场链的主要活动4、生产运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容

生产类型是指按企业生产产品的性质、结构和工艺特点，产品品种的变化程度，同种制品的数量等，对企业及其生产环节进行分类。

1、按生产性质可分为物质生产型和劳动服务型两大类。

2.按生产工艺的特征划分可分为连续型生产和离散型生产两大类。

3.按组织生产的特点分可以分为备货型生产（make-to-stock,MTS）与订货型生产（make-to-order,MTO）两种。

4.按生产专业化程度分可以分为大量大批生产、成批生产和单件小批生产。

生产运作战略

企业战略的定义：

为不断获得竞争优势，以实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋划。

生产运作战略是企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的用于支持企业长期竞争的规划。

生产运作战略实施的步骤：

１、明确战略目标２、制定实施计划３、确定实施方案４、编制生产预算５、确定工作程序

生产运作战略的竞争重点：

成本（规模经济、技术、管理效能）质量（产品质量、工作质量、工程质量）交货速度（并行工程、JIT、物流配送）制造柔性（成组技术、FMS、大规模定制）

生产运作战略的制定程序：

1.编制制定战略任务说明书2.进行环境分析3.制定战略目标4.评价战略目标5.提出备选方案6.选择战略方案7.组织实施

第三章生产运作过程组织

生产过程的定义：

是指从准备生产某种产品所需的原材料的投入开始，直到生产出该种产品的全部过程。

工序：

是指一个（或一组）工人，在一个工作地（或一台设备）上，对一个或同时多个对象连续进行的加工活动。

工序是工艺过程的最小单位。

构成一个工序的主要特点是不改变加工对象、设备和操作者，而且工序的内容是连续完成的。

工艺过程：

是产品生产过程中按照一定顺序改变生产对象的形状、尺寸、相对位置或性质，使其成为半成品的过程。

工艺专业化形式：

是指按照工艺特征建立生产单位，将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内的生产形式。

特点：

同类设备、同工种的工人、相同的工艺方法、加工对象不同。

工艺专业化的适用条件：

多品种、单件小批生产或成批生产类型，而且同类设备较多的企业；或企业专业方向未定，生产的产品不稳定，专业化程度较低的企业。

工艺专业化的优缺点：

①产品的工艺路线有一定弹性，能较好地适应产品品种的变化；②同类设备集中，不易造成生产中断，提高了设备利用率；③同种工人集中，有利于技术交流和提高技术水平；④工艺和设备管理较方便。

缺点：

①运输路线较长，往返、交叉运输增多，运输费用增加；②产品在加工过程中停放、等待的时间增多，延长了生产周期，增加了在制品，多占用了流动资金；③各生产单位之间的协作关系复杂，生产管理工作难度增大。

对象专业化：

是把加工某种产品或零部件的全部或大部分工艺过程集中在一个厂房或一个区域内，相应地该区域内集中了加工该产品或零部件所需的设备、工艺装备和工人的生产形式，又称产品专业化形式。

特点：

生产设备、工人工种、工艺方法不相同、加工对象（产品）相同

对象专业化的适用条件：

大量大批生产类型，生产自动化程度较高的企业。

专业方向已定，产品结构、产量、品种比较稳定，工种和设备比较齐全配套的企业。

对象专业化的优：

减少运输次数，缩短运输路线；有利于提高工作地的专业化程度；可使用专用高效设备和工艺装备；协作关系较简单，简化了生产管理工作；在制品较少缩短了生产周期。

缺点：

对品种变化的适应性较差；工艺及设备的管理较复杂；生产系统可靠性较差。

顺序移动方式：

定义：

指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后，整批转移到后道工序加工的移动方式。

顺序移动方式的优缺点及适用条件:

优点：

运输次数少、设备加工过程连续；缺点：

零件等待时间长、生产过程在制品占用多，加工周期长。

适用条件：

批量不大，单件加工时间较短、生产单位按工艺专业化组成-距离较远的情况下。

平行移动方式：

指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道工序上的加工平行地进行。

优点：

加工周期短，在制品占用量少；

缺点：

运输次数多，当前后工序时间不相等时，存在生产中断和在制品等待的情况。

设备的利用和人力的利用不够充分，有停歇时间。

平行顺序移动方式：

平行顺序移动方式，是指一批零件在一道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工好的一部分零件转入下道工序加工，以恰好能使下道工序连续地全部加工完该批零件为条件。

例:

加工批量n＝4，工序数m＝4，各道工序时间：

t1＝10mint2=5mint3=15mint4=10min，求T顺、T平、T平顺。

解：

=4×（10＋5＋15＋10）=160min

流水线生产：

是指劳动对象按一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各工作地，顺次地进行加工并生产产品（零件）的一种生产组织形式。

流水线生产的特征：

（1）工作地专业化程度高，即专业性；

（2）生产具有明显的节奏性，按节拍进行生产，即节奏性；（3）劳动对象流水般地在工序间移动，生产过程具有高度的连续性，即连续性；（4）各工序工作地（设备）数量与各工件单件加工时间的比值相一致，即一致性；（5）工艺过程是封闭的，即封闭性；（6）工作地按工艺顺序排列成链索形式，劳动对象在工序间单向移动，即顺序性。

确定流水线的节拍/节奏：

流水生产线上的产品在各工序间每移动一次所需的间隔时间，称为流水线的生产节拍。

节拍的计算公式：

——流水线的节拍；

——计划期有效工作时间（分）；

——计划期产品产量（分）；

——计划期制度工作时间；

——时间有效利用系数（取0.9-0.96）。

该系数主要考虑设备的检修时间、调整时间，以及工人在工作班内的休息时间。

节奏：

流水线上连续出产相邻两个同种制品运输批的时间间隔。

⏹例：

某企业生产计划中齿轮的每日合格品产量为40件，每日工作8小时，时间利用系数为0.96，废品率为2%，试求该齿轮的平均节拍。

计算流水线上的设备（工作地）数和设备负荷系数

为了使制品能在流水线各工序间平行移动，每道工序的设备（工作地）数Si应当是工序时间与流水线节拍之比，即：

式中：

Si——第i道工序计算所需工作地数

t——第I道工序所需的作业时间

一般来说，计算的设备数都不是整数，所取的设备数只能是整台数，这样设备负荷系数Ki为：

Ki=Si/Sei式中：

Ki——设备负荷系数

Sei——为第i道工序所需的实际工作地数。

（Sei为Si整数值）

流水线设备总负荷系数KI=

设备负荷系数决定了流水生产线的连续程度；Ki在0.75～0.85之间宜组织间断流水线；Ki在0.85～1.05之间宜组织连续流水线。

工序同期化就是通过技术组织措施来调整流水线各工序的时间，使其与节拍相等或与节拍成整数倍。

工序同期化措施：

（1）提高设备的生产效率；

（2）改进工艺装备；（3）改进工作地布置与操作方法，减少辅助作业时间；（4）提高工人技术的熟练程度和工作效率；（5）进行工序的合并与分解。

计算流水线所需配备的工人数：

（1）以手工劳动和使用手工工具为主的流水线的人员需要量：

整条流水线所需人数：

Pα=∑Pi

⏹已知某以手工为主的流水线日产量为160件，工人工作时间每天8小时，班次实行两班制，工序单件工时如表5－6所示，假设每台设备由一人看管。

试计算节拍、各工序设备负荷系数及工人数。

（1）R=Fe/Q=2×8×60/160=6（分/件）

（2）Si=Ti/R（即：

时间定额/节拍）Sei为Si整数值，结果如表5-6所示。

Ki=Si/Sei 结果如表5－6所示。

如工序2:

（3）整条流水线所需人数：

Pα=∑Pi

根据公式，可以得出 =∑（设备数×设备看管定额×每日工作班次）= （2×1×2+1×1×2+1×1×2+2×1×2+1×1×2+1×1×2） =16（人）

传送带速度和长度的计算：

传送带的速度：

V=L/R（米/分）

式中：

V——传送带的速度；L——产品间隔长度；R——节拍。

传送带的长度：

L=Li+LgLi——第i道工序工作地间隔长度Lg—技术长度。

成组技术是把企业生产的各种产品和零件，按结构、工艺上的相似性原则进行分类编组，并以“组”为对象组织和管理生产的方法。

第四章工作设计与工作研究

工作专业化：

是指一个人工作任务范围的宽窄，所需技能的多少。

对某装配操作的时间研究得到以下动作单元的观测时间（如表），分析员给定的评定系数为1.13，利用完成工作的工作时间的20%为宽放系数，计算这一操作的标准作业时间。

观测时间表

解：

已知n=9;PR（评定系数）=1.13;A（宽放率）=0.20

标准时间，是指采用一定的方法和设备，在一定的作业条件下，由适应作业的熟练操作者，完成质量合格的单位产品所需要的时间。

标准时间（ST）=正常时间（NT）+宽放时间

其中，正常时间（NT）=平均观测时间（OT）×评定系数（PR）

对某工人的操作进行了一周的观测（每周工作5天，每天工作8小时），连续观测了500次，发现工作状态的有400次，其余为闲暇状态。

期间生产的产量为100件。

假设该工作人员的评定系数为110%，宽放系数为15%，试确定单件标准作业时间。

注：

①例题中平均观测时间（OT）设为工人实际工作时间；

②宽放系数：

宽放时间/正常时间×100%

解：

由于平均观测时间（OT）为工人实际工作时间所以，

平均观测时间（NT）=总工作时间×有效系数

单件正常时间（NT）=

标准作业时间（ST）=NT×（1+A）

计算观测次数。

观测次数愈多，则愈可得到精确的结果，但观测增多，使调查费用增长。

一般工作抽样观测中取可靠度为95％，则观测次数计算公式为：

N——观测次数；P——观测事项发生率；S——相对误差。

观测记录的整理和计算。

每天对观测记录的数据要加以整理，计算出当日的发生率，计算累计观测次数和累计发生率。

观测事项发生率：

X——该事项发生次数；N——观测总数。

设某作业组有10名工人，规定可靠度为95%，相对精度（误差）为5%，根据相关资料显示，工人的工作比率（即观测事项发生率）为70%，准备每日观测20次，求：

实际观测次数（K）和观测日数。

解：

已知观测事项发生率（P）=70%；相对误差=5%，所以，

劳动定额：

是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。

劳动定额的基本表现形式有两种：

1.工时定额/时间定额

第五章生产运作计划与控制

生产运作计划，是指企业根据市场需求和自身生产运作能力的限制，对计划期内生产的产品品种、质量、数量和期限等所作的安排和部署。

生产运作计划的目的:

最大化顾客服务程度最大化利润最小化成本

最小化存货水平最小化设备停顿时间最小化消耗水平最小化人员闲置时间

产品品种指标:

指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数。

生产品名、规格、型号、种类数等

考核指标：

注：

①不能以计划外品种代替计划内品种②不大于100％

产品产量指标:

指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量。

考核指标：

:

注：

①实际完成产量可计算计划外产品产量和超计划产量

②产量计划完成率可大于100％

盈亏平衡点计算公式：

式中：

Q＊----盈亏平衡点产销量/保本产量

F----固定成本

V----单位产品变动成本

P----单价

盈亏平衡点法原理判断企业经营安全状况

经营安全率%

＜10%

10%—15%

15%—25%

25%—30%

＞30%

经营安全状况

危险

要警惕

不太好

较安全

安全

某公司生产A种产品的固定成本为80万元，单位可变成本为1200元，单位产品售价为每件1600元。

（1）试用盈亏平衡点法确定其产量（或该产品产量至少达到多少企业才不亏损）?

（2）若该企业要实现目标利润30万元，至少要维持多大的生产规模？

此时，该企业经营安全状况如何？

解：

（1）根据盈亏平衡点产量公式：

Q＊＝F/（P–V）

A产品的盈亏平衡点产量:

Q＊＝800000/（1600–1200）＝2000（件）

所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件。

（2）根据公式:

Q＝（F+π）/（P–V）

当目标利润为30万元时,

Q＝（800000+300000）/（1600–1200）

＝2750（件）

经营安全率:

S=[（Q–Q＊）/Q]×100%

=（2750–2000）/2750×100%=27.27%

所以，该企业若要实现目标利润30万元，至少要维持2750件生产规模。

此时，该企业处于较安全的经营状况。

工序生产周期:

是一批零件在渠道工序上的制造时间。

批量=生产间隔期×平均日产量n=R×q

经济批量法:

S公司以单价10元每年生产某种产品8000件。

每次生产设备调整费用为30元，资金年利息率为12%，单位在制品库存费用按所库存货物价值的18%计算，试求经济批量。

由题意可知：

N=8000件/年；A=30元；

C=10×12%+10×18%=3元/（件·年）

所以，

＝＝400（件）

某零件全年需要量为12000只，一次设备调整费用为200元，生产成本为每只40元，单只零件全年保管费用为单位生产成本的12%，求经济批量及相应的全年设备调整与保管费用总成本。

=

C总=

以量定期法某零件经三道工序加工，分别是车、铣、磨，其中铣床为关键设备，该工序单件工时为20分钟，设备调整时间为120分钟，若设备调整时间损失系数δ=0.05，求最小批量，若平均日产量为30件，计算生产间隔期。

提前期法:

采用提前期法规定车间任务的具体方法和步骤是

第一，计算产品在各车间计划期末应达到的累计出产和投入的号数。

NO=LO+TO×qNI=LO+TI×q

NO、NI——某车间出产和投入累计号数；

TO、TI——该车间的出产和投入提前期；

LO、q——成品出产累计号数和平均日产量

第二，进一步计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量。

QO=NO-NO′QI=NI-NI′

QO、QI——该车间计划期出产量和投入量；

NO、NI——某车间出产和投入累计号数；

NO′、NI′——该车间计划期期初的出产和投入累计号数

注意：

对按公式计算出的各车间出产量和投入量，还必须根据生产批量进行修正，使车间的出产量和投入量与批量成整数倍关系。

大力叉车厂装配车间5月份出产叉车应达到累计号数120号，平均日产叉车2台。

若机械加工车间出产和投入提前期分别为7和14天，生产批量为8台，4月底已出产80号和投入88号，试编制5月份机械加工车间生产作业计划？

已知LO=120（号），q=2台，TO=7天，TI=14天，

NO′=80（号）、NI′=88（号），所以：

NO=LO+TO×q==120＋7×2=134（号）

NI=LO+TI×q==120＋14×2=148（号）

QO=NO-NO′=134－80=54（台）

QI=NI-NI′=148－88=60（台）

因生产批量为8台，故QO、Qi分别修正为56和64台，则5月份机械加工车间最终出产累计号数为80＋56=136号；投入累计号数为88＋64=152号

生产能力的计算:

已知某工作地有相同设备10台，生产A产品，单件加工时间为120分钟。

（年工作日250天，工作时间8小时/天，设备利用率80%），求该工作地生产能力。

多品种条件下生产能力的计算:

某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。

（每周按6天工作计算,合约59天休息日）

（1）确定C为代表产品

（2）计算以C为代表产品表示的生产能力

（3）计算各具体产品的生产能力Mi见下表

结论：

每种产品生产能力（M）均大于计划产量（Q）。

生产能力有富裕。

产品专业化工作地：

流水生产线生产能力的计算

例：

某企业一齿轮加工流水生产线有7道工序，各工序的单件定额工时分别为：

　T1=2.20T2=3.54T3=3.54T4=2.41

　T5=3.50T6=9.93T7=9.93

　其中第6、7工序为3台机床，其余均为1台

　求：

流水线的生产能力？

（300工作日/年，设备利用率90%）

⏹制约流水线的瓶颈：

T3和T2，加工时间最长，生产能力最小，即为关键工序。

决定了流水线的生产能力。

⏹该流水线的生产能力为：

⏹M=Fe·S／T

=（300×8×60×90%）×1／3.54

=36610（件）

假定产品法某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试用假定产品法确定车床组生产能力。

（每周按6天工作计算,合约59天休息日）

（1）各产品占产量总数的比重

（2）计算假定产品台时定额

（3）计算假定产品生产能力

产品

名称

计划产量Qi台

单位产品台时定额ti

各产品占产量总数的比重di

单位假定产品台时定额tm

假定产品表示的生产能力Mm

具体产品的生产能力Mi

甲

①

②

③

④=②×③

⑤

A

B

C

D

250

100

230

50

50

70

100

150

20

11.2

36

12

合计

630

1

666.8

第六章生产现场管理

定置管理，是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳状态的一种科学管理方法。

信息媒介就是在人与物、物与场合理结合过程中起着指导、控制、确认等作用的信息载体。

实行定置管理，要求信息媒介物达到：

①场所标志清楚；②场所设有定置图；

③位置台账齐全；④存放物的序号、编号齐备；⑤信息标准化（物品流动时间标准、数量标准和摆放标准等）。

5S管理，是指对生产现场各生产要素，主要是物的要素所处状态不断地进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理活动（整理、整顿、清洁、清扫、素养）

推行5S的目的：

1、改善和提高企业形象2、促成效率的提高3、改善零件在库周转率4、减少直至消除故障，保障品质5、保障企业安全生产6、降低生产成本7、改善员工精神面貌，使组织活力化8、缩短作业周期，确保交货期

目视管理，是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种生产方式。

第八章质量管理

质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。

质量管理常用方法1排列图法2因果分析图法3分层法4调查表法

5直方图法6散布图法7控制图法

6σ管理一种提升客户忠诚度并待续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，运用流程等技术与工具实现其发展战略。

第九章项目管理

项目：

是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

项目管理：

是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。