最新一建项目管理经典复习总结1.docx
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最新一建项目管理经典复习总结1
第一章建设工程项目的组织与管理
一、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的,因此一般不单独列为招投标阶段。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是：
从项目开始到项目完成，通过项目策划和项目管理，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：
1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
2、设计方的项目管理
3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）不包括项目总承包；
4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括：
1、决策阶段的管理---开发管理DM
2、实施阶段的管理----项目管理PM；
3、使用阶段的管理------设施管理FM
设施管理：
包括物业资产管理（财务、空间、用户管理）、物业运行管理（维修、现代化）
建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值
工程建设增值：
确保建设安全、提高工程质量、利于投资控制、利于进度控制
工程使用增值：
确保使用安全、利于环保、利于节能、满足使用功能、降低运营成本、利于工程维护
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付使用的时间目标。
如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。
项目的投资目标，进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面。
它们的关系是对立的统一关系
业主方项目管理工作涉及项目实施阶段全过程，工作任务如下（三控三管一协调）：
投资、进度、质量控制，安全、合同、信息管理，组织和协调。
安全管理是项目管理中的最重要的任务。
设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方自身的利益。
目标包括设计的成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标（决定了甲方的投资）,涉及实施阶段的全过程（供货方也是涉及实施阶段全过程）。
建设项目工程总承包方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：
1、工程建设的安全管理、进度目标、质量目标目标；
2、项目的总投资目标（因为项目工程总承包需要做设计）和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方自身的成本目标）；
施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：
安全、成本、进度、质量目标。
如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。
它未涉及实施阶段全过程因为没有设计前准备阶段
二、系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。
考题中涉及”最重要的\第一位的\最优先的”肯定有组织。
系统可大可小，取决于人们对客观事物的观察方式。
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：
1、人的因素2、方法与工具。
控制项目目标的主要措施：
组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施最重要。
组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：
1.项目结构图2.组织结构图3.工作任务分工表4.管理职能分工表5.工作流程图
项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构图是项目结构编码的依据.项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
组织结构图描述的是组织结构模式，反映一个组织系统中各组成部门间的组织关系（指令关系）。
组织论的三个重要组织工具：
项目结构图、组织结构图、合同结构图。
图形特点分别是:
项目结构图—直线;组织结构图—单向箭线合同结构图—双向箭线
常用的组织结构模式有：
职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构
职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
线性组织结构（国际上的一种常用模式）每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
矩阵组织结构是一个新型的组织结构模式，适宜于大的组织系统，其工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源有两个，若指令发生矛盾时，由最高指挥者协调，或事先确定哪个方向指令为主。
项目组织结构图反映了项目管理班子中各工作部门间的指令关系，项目结构图描述的是工作对象之间的关系
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
在任务分解的基础上编制工作任务分工表。
表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
视必要可对其调整
管理是由多个环节组成的过程，以一个事例来解释管理职能的含义及管理的过程：
1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
2、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；
4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
业主和项目参与各方均应编制各自的项目管理职能分工表。
工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
（2）信息处理工作流程组织（与报表有关），如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织（技术\采购有关），如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图反应各项工作的逻辑关系,矩形—工作;箭线—逻辑关系;菱形框—判别条件
三、建设工程项目策划的过程是专家知识以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。
项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
决策阶段策划的基本内容如下：
1、项目环境和条件的调查与分析2、项目定义和项目目标论证3、组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设
实施阶段策划的基本内容如下：
1、项目实施的环境和条件的调查与分析2、项目目标的分析和再论证3、组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划8、风险策划（3至8中均应加“项目实施的”几字）
四、国际上，项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。
其工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。
因此业主方项目管理的方式有三种：
1、业主方自行管理2、业主方委托咨询公司管理3、业主方人员与咨询公司共同管理。
我国，业主方主要通过设计招标方式选择设计方案和设计单位。
设计任务委托主要有两种方式：
1、设计总负责方式2、平行委托方式
建设项目工程总承包主要有两种方式：
1、设计—施工总承包（D+B）2、设计采购施工总承包（EPC）
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
建设项目工程总承包的主要意义不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
国际上几种工程总承包的组织形式：
1、既设计又施工（美国）2、设计与施工联合体（欧洲）3、施工总包设计分包4、设计总包施工分包
建设纲要或设计纲要是项目总承包方编制项目设计建议书的依据
施工任务委托的三种模式：
1、施工总承包模式2、施工总承包管理模式3、平行承发包模式
施工总承包模式的特点：
1、以施工图设计为投标报价基础，有利于业主的总投资控制
2、进度控制方面最大缺点，工期不可能太早，建设周期会比较长
3、在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔
4、质量控制的好坏在很大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。
施工总承包管理模式的特点：
1、以施工图为投标报价依据；只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这成为业主控制总投资的风险。
2、有利于缩短建设周期
3、分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；
4、施工总承包管理模式的基础出发点：
大大减轻业主的工作
5、合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同，
6、多数情况下，分包合同由业主与分包单位直接签订，但要经施工总承包管理方认可
7、对分包单位的付款：
1、可以通过施工总承包管理单位支付，2、可以由业主直接支付。
8、在施工图设计逐步完成的同时，分阶段招标，整个项目的合同金额的确定较有依据
9、所有分包都通过招标且分包合同价对业主是透明的，对业主方节约投资有利。
五、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
《建设工程项目管理规范》规定：
（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
项目管理规划大纲编制依据：
1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范及有关规定3、招标文件和合同文件4、相关市场信息与环境信息
项目管理实施规划编制依据：
1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析资料3、工程合同和相关文件4、同类项目的相关资料
六、施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。
基本内容：
1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划4、施工平面图5、主要技术经济指标。
施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
（1）施工组织总设计；以整个建设工程项目为对象，指导全局性施工的技术和经济纲要。
编制顺序：
1、收集相关资料和图纸
2、计算主要工程量
3、确定总体部署
4、拟订施工方案
5、编制总进度计划（先订施工方案再编制计划）
6、编制需求量计划（先编制计划再编制资源）
7、编制施工准备工作计划
8、施工总平面图设计
9、计算主要技术经济指标
（2）单位工程施工组织设计；
1.由施工单位根据施工图设计进行编制2.是编制季、月、旬施工计划的依据3.简单的工程只编制施工方案、进度计划、施工平面图。
（3）分部（分项）工程施工组织设计：
对重要特别的分部工程编制的，包括作业区的施工平面布置图设计。
七、建设工程项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。
程序：
1、先目标分解确定计划值2、动态控制（掌握实际值，定期与计划值比较，如有偏差，则采取纠偏）3、目标调整
项目目标动态控制的纠错措施主要包括：
考点：
措施判断
（1）组织措施（与人员、分工、流程相关），如调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和管理班子人员等；
（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
（4）技术措施（与技术和材料相关的），如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
项目目标动态控制的核心是：
计划值与实际值的定期比较与纠偏。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析。
找出可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
动态控制措施在投资控制中的应用
投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制。
设计过程中投资的计划值和实际值的比较：
1、工程概算与投资规划的比较2、工程预算与概算的比较
施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
（1）工程合同价与工程概算的比较；
（2）工程合同价与工程预算的比较；
（3）工程款支付与工程概算的比较；
（4）工程款支付与工程预算的比较；
（5）工程款支付与工程合同价的比较；
（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
排在前面的都可以作为排在后面的计划值：
投资规划—概算---预算---合同价—工程款支付—决算
八、施工企业项目经理的工作性质
1、取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。
2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
3、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称。
4、施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：
①项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。
②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；
③在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
④项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
项目管理目标责任书的依据：
1、项目合同文件；
2、组织的管理制度；
3、项目管理规划大纲；
4、组织的经营方针和目标。
项目经理的职责：
1、目标责任书规定的职责
2、主持编制项目管理实施规划
3、对资源进行动态管理
4、建立各种专业管理体系，并组织实施
5、进行授权内的利益分配
6、收集资料参与竣工验收
7、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作
8、协助组织进行项目的检查、鉴定、评奖申报工作。
项目经理的权限：
1、参与项目招标、投标和合同签订；
2、参与组建项目经理部；
3、主持项目经理部工作；
4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
5、制定内部计酬办法；
6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；
7、参与选择物资供应单位；
8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
9、法定代表人授予的其他权力。
沟通过程包括五个要素：
沟通主体，沟通客体，沟通介体、沟通环境、沟通渠道
沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受信息一方，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节：
1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。
2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理解的一系列符号。
3、发送的符号传递给接受者。
4、接受者接受符号。
5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息
6、接受者理解被翻译的信息内容
7、发送者通过反馈了解他想传递的信息是否被对方准确接受。
沟通能力包含：
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
沟通有两要素：
1、思维2、表达沟通有两个层面：
1、思维的交流2、语言的交流
沟通障碍：
1、组织沟通障碍2、个人的沟通障碍
资源管理（5M）包括：
人力资源管理、材料管理、设备管理、技术管理、资金管理
人力资源管理目的：
调动参与人的积极性，实现项目目标。
人力资源管理计划应包括：
（1）人力资源需求计划；
（2）人力资源配置计划；（3）人力资源培训计划。
人力资源管理控制应包括：
（1）人力资源的选择；
（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。
施工企业劳动用工的种类：
（1）企业自有职工，
（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。
劳动用工管理
（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得容许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准，项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地上保留一份备查，
（3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者；工资每月结清；延期支付不得超过30天
九、风险指的是损失的不确定性。
风险量反映了不确定的损失程度和损失发生的概率。
风险等级划分：
风险A区—5等风险（最大），风险B、C区—3等风险，风险D区—1等风险（最小）
建设工程项目的风险类型：
（常考风险判断）
1、组织风险（人员、分工、流程相关的）
2、经济与管理风险（资金与管理相关的）如：
现场与公用防火设施的可用性及数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划
3、工程环境风险如：
自然灾害、地质、水文、气象、引起火灾和爆炸因素
4、技术风险（方案，技术，工程物资、工程设备有关）
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制
1、风险识别：
1.收集相关信息2.确定风险因素3.编制风险识别报告
2、风险评估：
1.分析风险发生的概率2.分析各种风险的损失量3.确定各种风险的风险量和风险等级
3、项目风险响应
常见的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施，项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。
4、风险控制收集分析相关信息，预测风险，监控并提出预警
十、建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。
工程监理的工作性质有如下几个特点：
1、服务性，
2、科学性
3、独立性，指的是不依附性（组织和经济）
4、公平性，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。
监理的工作任务
一、在《建设工程质量管理条例》中的有关规定
1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。
2、未经监理签字，建筑材料、构配件、设备不得在工程上使用或安装，不得进行下一道工序的施工（监理管材料和工序），未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
3、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式。
二、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定
工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告
具体内容见教材P72-74页
“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业”
“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
”
工程建设监理实施细则：
（对中型及中型以上或者专业性较强的工程，需要编制工程建设监理实施细则）
工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定
1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；
2、工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；
3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：
（1）已批准的工程建设监理规划；
（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；
（3）施工组织设计。
4、工程建设监理实施细则应包括如下内容：
⑴专业工程的特点
⑵监理工作的流程
⑶监理工作的控制要点及目标值
⑷监理工作的方法和措施
第二章建设工程项目施工成本控制
成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标。
成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部
一、施工成本由直接成本和间接成本组成。
间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
施工成本管理的任务和环节主要包括：
施工成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核
施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
项目降低成本的指导文件，
设立目标成本的依据，目标成本的一种形式。
施工成本计划的三大指标：
1、数量指标（数值）2、质量指标（比值）3、效益指标（差值）
施工成本控制的目标：
合同文件和成本计划。
成本控制过程中的动态资料：
进度报告、工程变更、索赔资料
施工成本核算包括两个基本环节：
一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。
施工成本一般以单位工程为成本核算对象
形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。
形象进度表达的工程量、统计施
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