银行内控管理存在主要问题及改进措施精编.docx

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银行内控管理存在主要问题及改进措施精编

银行内控管理存在主要问题及改进措施

但在业务经营快速发展的同时，一些基层经营单位违规违纪行为时有发生。

2016年被农总行定位为管理年，鉴于这种情况，我行痛下决心改变基础管理和内控现状。

作为基础管理年的一项重要步骤和主要内容，机构业务按照市行的要求和部署，结合自身实际先后开展了两次拉网式自律监管大检查。

从两次检查发现问题来看，几乎所有的支行、所有的营业网点、所有的业务品种都不同程度地存在着问题，只不过是问题的轻重程度和情节表现有所不同。

以上问题的存在，充分反映出机构业务内控基础还非常薄弱,主要体现在以下两个方面。

1、在基础管理方面，从严格意义上讲才刚刚起步，与办商业银行的起码要求还有差距。

具体表现为：

（1）员工制度意识淡薄，致使制度落实失去根基。

制度学习氛围没有形成，不想学、不知道学什么、想学没条件的现象比比皆是。

意识指挥行动，由于认识上的不到位，致使相当一部分机构、员工有章不循,我行我素。

（2）基层机构管理基本处于空白阶段。

在组织控制、权限控制、目标控制和措施控制等方面，追求表面文章，只注重了形的东西，而忽视了实际内容，甚至有的网点连形的东西都未涉及。

（3）基层人员管理流于形式。

各级管理人员对基层员工的需求、思想动态不了解，对基层机构业务存在的热点、难点问题不闻不问，没有认真分析研究基层人员管理方面存在的问题，仅仅满足于日常性管理，缺少深入细微的研究分析，更谈不上实施有的放矢的针对性管理。

（4）工作部署和安排上主动性不够，满足于被动完成任务指标。

以会议落实市行文件和会议。

2、在内部控制方面，措施乏力、力度不够、平衡制约机制的建立较差等问题，与办现代商业银行的要求相距甚远。

具体表现为：

（1）各支行和广大员工对机构业务内部控制的重要性认识不到位，对抓内控工作的自觉性和主动性不强，全员抓内控、全行抓内控的环境没有形成。

网点在抓机构业务内控上关系没有理顺，职界不清、责任不明。

员工缺少自我保护意识，往往是事不关己，高高挂起，从“要我抓内控”向“我要抓内控”的转变过程还较漫长。

（2）业务职能部门内控意识薄弱，“一手硬、一手软”现象十分突出。

强调业务经营发展的多,抓内部控制的具体办法少，自律监管不够。

在工作摆布上，业务经营和内控防范出现“两张皮”。

从而使业务自律监管这道内控最重要的屏障失去了应有的防范功能。

（3）内控职能部门的作用发挥不够。

市行各职能部门的合力没有形成，对操作环节的违章违纪查出后也是采取教育批评，没有具体的处罚措施。

当年内控管理采取的主要措施，取得的效果和成绩2016年上半年，我行机构业务在内控管理上，主要在事前、事中、事后和业务考评、责任追究方面做了一些工作，取得了较好的效果。

具体措施为：

一、事前教育，保障到位。

各支行营业厅作为县支行的机构业务的窗口和结算中心，在人、财、物、技等方面必须给予倾斜，我部在年初机构业务目标任务指导文件和会议中，一再强调机构业务任务指标完成的好坏主要在人，各支行领导要把思想基础好、工作责任心强的员工以及业务能手、技术精英选入机构从业岗位，并按岗位制约原则，配齐配强。

同时机构业务的日渐更新，也给机构业务经营管理工作带来了更大的难度和潜在风险。

为使网点员工及时掌握业务操作技能及金融产品的运用，我行组织全行性的业务培训就有两次，并和保险公司有关人员定期不定期对存在问题的网点进行业务指导，为员工防范业务风险从被动防范变为主动防范提供了技术和能力支持。

二、事中按规操作，岗位制约到位。

事中按规操作，岗位制约是防范机构业务风险的关键。

也是案件有效防范的第一道防线。

我行机构业务部着力做好了以下几个方面的工作：

一是科学安排网点柜员业务操作范围。

为避免业务监管的“真空”，我部根据岗位特点、人员素质、制度要求，对每位网点柜员的业务范围作了明确界定，使他们知道自己该做什么，该怎样去做。

日常各项业务操作既分工，又相互制约。

二是主任或坐班主任严格把关，授权管理。

由于柜员素质参差不齐，业务风险程度也不相同。

对于素质相对较差的员工，主任或坐班主任格外关注其业务操作的合规性，经常提醒，及时指导，使柜员自觉养成按规操作的习惯。

三、事后检查，监督到位。

事后检查监督是我行机构业务防范业务风险、加强内控不可或缺的重要环节。

第一、坐班主任严把第一道关。

坐班主任坚持每天现场对柜员当天的机构业务交易进行真实性、合法性、完善性审查。

特别重视原始凭证时间与交易时间的衔接，重要空白凭证使用是否及时销号，发现问题，当场整改。

当场整改不了的，采取相应的补救措施。

第二，事后监督员严把第二关。

坐班主任在审查柜员交易凭证时，难免有些疏忽、遗漏之处，这就要求事后监督员认真审核凭证，发现问题，及时报告，及时补救。

我行机构业务部要求对事后监督员实行工作质量的量化考核，规定上级行检查工作时发现了问题并进行经济处罚时，由事后监督员直接承担处罚责任，以此增强事后监督员的工作责任心。

第三，网点主任严把第三关。

各经营网点及时做好内外帐核对，是做好内控管理，防范业务风险的第三道关口。

根据有关要求，各网点机构业务的内外帐核对、报表上报实行主任负责制。

这使我行机构业务风险得到了有效控制。

四、业务考评，责任追究到位。

没有奖惩制度永远是苍白物力的，因西实行柜员业务考评，责任追究制，是我行机构业务防范业务风险、加强内控建设，实现责、权、利相统一的又一有效措施。

我行机构业务捕一是坚持网点柜员业务差错率登记制度。

为了有效防范业务风险，提高基础工作质量，促使员工做好本职工作。

二是责任追究制。

机构业务对网点实行日常业务谁办理、谁负责的责任追究制度。

根据业务差错情况，区别不同的业务种类，落实不同的责任。

有的单个负责，有的负连带责任。

对以前评价和检查发现问题的整改情况1、现有机构业务部负责保险代理业务从业人员只有一人胡有发，现已取得保险代理资格。

各经营网点的保险代理从业人员已经在05年参加了由省行组织学习的培训，并经考试合格，都已取得相关证书，但证书一时没有下发到每个从业人员手上，我部正在积极与省行以及有关部门协调中。

2、我部《经营保险代理业务许可证（兼业）》已换发了新证，各支行的新证，我部正在与当地保险公司以及人民银行积极办理。

3、我部已在去年组织了两次大规模的自律监管检查，并对检查发现的问题及时提出了整改意见，并将在去年11月份对存在问题的网点进行后续跟踪检查。

4、我部对形成的自律监管报告实行档案管理，并建立了《自律监管登记簿》，对于违规行为人和网点，也已通过书面形式抄送到监察室。

进一步加强内部管理的措施和安排机构业务内控工作是一项系统工程，涉及到内部管理的方方面面，内容包罗万象，领域遍布全辖，小到一个基层岗位，细到一项业务的简单操作，都可能带来内控风险。

只有全行、全员、全力抓内控,才能将风险控制到最低限度,方可保证业务经营稳健快速运行。

因此制定如下措施，供领导参考：

（一）理顺三个关系1、理顺基础管理、内部控制、全面风险管理的关系。

基础管理是内部控制的基础，内部控制是全面风险管理的基础。

这是一个严格的逻辑关系。

做好风险防范，就要求在工作中必须老老实实地从基础管理入手，一环套一环，一步一个脚印地抓落实，抓具体，绝不能舍本逐末。

2、理顺业务职能部门与经营网点的关系。

首先目标要一致，要形成抓内控的合力。

其次，明确职能定位，机构业务部在制定制度的同时，把工作重心转移到制度的落实中，要根据内控部门发现的问题，落实对业务过程的控制，抓整改落实，抓制度完善；各网点要从事后监督向过程监督转移，要善于、勇于发现苗头性问题和薄弱环节，及时处理并提出有价值建议。

第三,正确处理二者关系。

在内部控制上，经营网点与机构业务部是一个管理与被管理、监督与被监督的关系,经营网点因内控工作可以对机构业务部提出批评、建议和质询。

3、理顺全行抓与全员抓的关系。

全员抓是全行抓的基础。

要完善机构业务内控激励机制，把部门领导、网点员工的收入与机构业务内控相挂勾，严格考核；重奖内控有功人员，从而带动全员形成人人讲内控、抓内控的氛围，构筑起内部控制的天罗地网，让违规违纪行为成为“过街老鼠,人人喊打”，无处藏身。

（二）抓住四个重点1、抓制度的落实。

制度是假设和教训的产物，它具有刚性约束力。

因此，机构业务制度绝不能挂在墙上，喊在嘴上，必须实实在在变成全行员工的自觉行动。

一是要把制度的落实作为从严治行的突破口，真正做到违章必究、必处。

各支行和网点对上级行精神在认真部署的同时，要重点抓好督促检查，并要对落实过程中出现的问题积极反馈。

二是抓落实要从细节入手，“细节决定成败”，从身边的人、身边事抓起，从每一个岗位做起，规范每一项业务的每一个操作环节，一丝不苟，防微杜渐。

2、抓严厉的处罚。

对照检查发现的问题，根据我行机构业务内部控制的现状，矫枉必须过正、乱世当用重典。

必须对违规违纪甚至违法行为严厉查处，并始终保持高压态势，坚决做到从重、从快、从严处理，从心理上来震摄各类违规者和正处于违规边缘的危险分子。

3、抓重点人。

首先，落实责任岗位，明确内控责任人。

辖区机构业务是否平安，部门负责人是第一责任人；因此一要研究出台部门负责人责任追究办法，明确责任，一抓到底。

其次，引入内控问责制,对违规违纪频发网点的负责人要及时进行问责，警钟常鸣。

第三，制定和细化基础管理和内部控制挂钩考核兑现办法，切出部分效益工资与机构业务内部控制挂钩，并要层层建立挂钩责任制，重奖重罚，促进机构业务内部控制的提高。

4、抓重点环节。

一是要抓会计结算。

银行的各类业务最终都体现到会计结算上，其“漏斗”效应十分明显。

规范的会计结算是防范机构业务操作性风险的重要屏障，是最关键的控制口。

抓会计结算的规范要从柜台抓起，从一线抓起。

机构业务部相关人员要经常深入到基层一线，通过顶岗操作了解具体情况，实地把握基层业务及其操作流程，理论与实践相结合，切实履行管理职能并指导实践工作。

二是要抓机构新业务。

机构新业务的开办要坚持先规范后发展的思路,创新必须在合规合法的轨道内进行，绝对不能有任何超越。

每一项新业务开办前，在制定出台操作流程的同时，必须要有内控措施与之相配套。

（三）采取五项措施1、努力培育员工学习积极性，营造学习氛围，打造学习型银行。

一是在明年年初，市分行机构业务部要组织有关人员汇编机构业务部、网点各岗位的《制度汇编》和《操作风险点控制手册》，全辖人手一册，以此为蓝本，组织全员学习，真正解决了“员工不知道学什么、想学没条件”问题。

二是学习要从领导机关抓起，从部门领导干部做起，带动基层员工提高学习制度的自觉性和热情，逐步创建学习型企业文化。

三是要制定明确的学习计划，做到有安排，有检查，有落实。

各支行和各网点要制定具体可行的学习安排，抓好落实。

四是把培训工作和制度学习相结合，分层次对管理人员和一线人员进行培训，大力提倡学习之风。

五是要以考核促学，,通过考试手段检查学习效果。

严格落实考试程序，严禁弄虚作假，杜绝形式主义，成绩张榜公布。

考试要率先从部门领导、机构业务部管理人员抓起。

六是创新学习载体，以支行为单位建立机构业务学习班，科学核定时间，有组织地进行学习，并使之形成一种制度持之以恒坚持下去。

2、加强对重点部门、重点岗位、重点环节、重点人员的经常性排查。

市分行机构业务部要分析辖内的内控现状并进行分类排队，建立例会制度,定期召开会议,研究分析排查情况。

特别要加强对员工8小时以外、异常情况和偏远地区机构业务的分析控制,及时有针对性地提出解决办法和强化措施。

3、加大检查的力度和频次。

检查既是发现问题的主要途径,又是指导基层工作、发挥震慑作用、敲响警钟的有效手段。

要把综合型检查和专项检查、业务部门抽查结合起来,定期不定期组织开展。

检查工作要经常化、制度化,业务发展到哪里,检查工作就延伸到哪里,消灭防控空白点。

通过三级行联动检查,真正在全辖范围内营造遵章守纪的环境。

市分行要在两次大检查的基础上,决定从今年1月份开始,对检查发现问题的整改落实情况进行“回头看”。

4、加大机构业务内部控制体系建设的力度。

建立明确的机构业务岗位责任制,细化每个岗位可为不可为的界限,明确具体操作要求,力争做到相同岗位制式化管理。

一是要从基层操作岗位做起,严格细分一线柜员,制定具体而又切实可行、便于监督的岗位操作指南,落实责任制,该做什么,不该做什么,一目了然。

二是要在理顺部门间关系的前提下,对机构各项业务进行逐项梳理,逐项提出规范达标整治措施。

这也是机构业务部从事后监督向过程监督转移的一个重要步骤。

三是要建立机关内控综合评价考核办法,细化和量化考核指标,考核结果与被评价部门人员利益、负责人任职资格、评先资格等挂钩,督促各经营单位不断提高自身机构业务的内控管理水平。

四是要探索以人为本、加强机构业务内部控制的文化建设,在全行范围内形成学习制度、落实制度,并运用制度进行自我保护的氛围。

5、加大人员、业务优化配置力度,防范风险,提高效率。

一是要加大劳动组合优化力度,压缩经营网点管理人员,充实业务一线,充实内部控制部门,尤其是要做好各网点会计主管的配备。

二是要加大机构业务流程的优化力度,正确处理效率和防范风险的关系,既要提高效率,更要严防风险。

要以控制和防范风险为重点优化业务流程,坚决杜绝片面追求效率,而忽视内控要求的粗放经营行为。

但在业务经营快速发展的同时，一些基层经营单位违规违纪行为时有发生。

2016年被农总行定位为管理年，鉴于这种情况，我行痛下决心改变基础管理和内控现状。

作为基础管理年的一项重要步骤和主要内容，机构业务按照市行的要求和部署，结合自身实际先后开展了两次拉网式自律监管大检查。

从两次检查发现问题来看，几乎所有的支行、所有的营业网点、所有的业务品种都不同程度地存在着问题，只不过是问题的轻重程度和情节表现有所不同。

以上问题的存在，充分反映出机构业务内控基础还非常薄弱,主要体现在以下两个方面。

1、在基础管理方面，从严格意义上讲才刚刚起步，与办商业银行的起码要求还有差距。

具体表现为：

（1）员工制度意识淡薄，致使制度落实失去根基。

制度学习氛围没有形成，不想学、不知道学什么、想学没条件的现象比比皆是。

意识指挥行动，由于认识上的不到位，致使相当一部分机构、员工有章不循,我行我素。

（2）基层机构管理基本处于空白阶段。

在组织控制、权限控制、目标控制和措施控制等方面，追求表面文章，只注重了形的东西，而忽视了实际内容，甚至有的网点连形的东西都未涉及。

（3）基层人员管理流于形式。

各级管理人员对基层员工的需求、思想动态不了解，对基层机构业务存在的热点、难点问题不闻不问，没有认真分析研究基层人员管理方面存在的问题，仅仅满足于日常性管理，缺少深入细微的研究分析，更谈不上实施有的放矢的针对性管理。

（4）工作部署和安排上主动性不够，满足于被动完成任务指标。

以会议落实市行文件和会议。

2、在内部控制方面，措施乏力、力度不够、平衡制约机制的建立较差等问题，与办现代商业银行的要求相距甚远。

具体表现为：

（1）各支行和广大员工对机构业务内部控制的重要性认识不到位，对抓内控工作的自觉性和主动性不强，全员抓内控、全行抓内控的环境没有形成。

网点在抓机构业务内控上关系没有理顺，职界不清、责任不明。

员工缺少自我保护意识，往往是事不关己，高高挂起，从“要我抓内控”向“我要抓内控”的转变过程还较漫长。

（2）业务职能部门内控意识薄弱，“一手硬、一手软”现象十分突出。

强调业务经营发展的多,抓内部控制的具体办法少，自律监管不够。

在工作摆布上，业务经营和内控防范出现“两张皮”。

从而使业务自律监管这道内控最重要的屏障失去了应有的防范功能。

（3）内控职能部门的作用发挥不够。

市行各职能部门的合力没有形成，对操作环节的违章违纪查出后也是采取教育批评，没有具体的处罚措施。

当年内控管理采取的主要措施，取得的效果和成绩2016年上半年，我行机构业务在内控管理上，主要在事前、事中、事后和业务考评、责任追究方面做了一些工作，取得了较好的效果。

具体措施为：

一、事前教育，保障到位。

各支行营业厅作为县支行的机构业务的窗口和结算中心，在人、财、物、技等方面必须给予倾斜，我部在年初机构业务目标任务指导文件和会议中，一再强调机构业务任务指标完成的好坏主要在人，各支行领导要把思想基础好、工作责任心强的员工以及业务能手、技术精英选入机构从业岗位，并按岗位制约原则，配齐配强。

同时机构业务的日渐更新，也给机构业务经营管理工作带来了更大的难度和潜在风险。

为使网点员工及时掌握业务操作技能及金融产品的运用，我行组织全行性的业务培训就有两次，并和保险公司有关人员定期不定期对存在问题的网点进行业务指导，为员工防范业务风险从被动防范变为主动防范提供了技术和能力支持。

二、事中按规操作，岗位制约到位。

事中按规操作，岗位制约是防范机构业务风险的关键。

也是案件有效防范的第一道防线。

我行机构业务部着力做好了以下几个方面的工作：

一是科学安排网点柜员业务操作范围。

为避免业务监管的“真空”，我部根据岗位特点、人员素质、制度要求，对每位网点柜员的业务范围作了明确界定，使他们知道自己该做什么，该怎样去做。

日常各项业务操作既分工，又相互制约。

二是主任或坐班主任严格把关，授权管理。

由于柜员素质参差不齐，业务风险程度也不相同。

对于素质相对较差的员工，主任或坐班主任格外关注其业务操作的合规性，经常提醒，及时指导，使柜员自觉养成按规操作的习惯。

三、事后检查，监督到位。

事后检查监督是我行机构业务防范业务风险、加强内控不可或缺的重要环节。

第一、坐班主任严把第一道关。

坐班主任坚持每天现场对柜员当天的机构业务交易进行真实性、合法性、完善性审查。

特别重视原始凭证时间与交易时间的衔接，重要空白凭证使用是否及时销号，发现问题，当场整改。

当场整改不了的，采取相应的补救措施。

第二，事后监督员严把第二关。

坐班主任在审查柜员交易凭证时，难免有些疏忽、遗漏之处，这就要求事后监督员认真审核凭证，发现问题，及时报告，及时补救。

我行机构业务部要求对事后监督员实行工作质量的量化考核，规定上级行检查工作时发现了问题并进行经济处罚时，由事后监督员直接承担处罚责任，以此增强事后监督员的工作责任心。

第三，网点主任严把第三关。

各经营网点及时做好内外帐核对，是做好内控管理，防范业务风险的第三道关口。

根据有关要求，各网点机构业务的内外帐核对、报表上报实行主任负责制。

这使我行机构业务风险得到了有效控制。

四、业务考评，责任追究到位。

没有奖惩制度永远是苍白物力的，因西实行柜员业务考评，责任追究制，是我行机构业务防范业务风险、加强内控建设，实现责、权、利相统一的又一有效措施。

我行机构业务捕一是坚持网点柜员业务差错率登记制度。

为了有效防范业务风险，提高基础工作质量，促使员工做好本职工作。

二是责任追究制。

机构业务对网点实行日常业务谁办理、谁负责的责任追究制度。

根据业务差错情况，区别不同的业务种类，落实不同的责任。

有的单个负责，有的负连带责任。

对以前评价和检查发现问题的整改情况1、现有机构业务部负责保险代理业务从业人员只有一人胡有发，现已取得保险代理资格。

各经营网点的保险代理从业人员已经在05年参加了由省行组织学习的培训，并经考试合格，都已取得相关证书，但证书一时没有下发到每个从业人员手上，我部正在积极与省行以及有关部门协调中。

2、我部《经营保险代理业务许可证（兼业）》已换发了新证，各支行的新证，我部正在与当地保险公司以及人民银行积极办理。

3、我部已在去年组织了两次大规模的自律监管检查，并对检查发现的问题及时提出了整改意见，并将在去年11月份对存在问题的网点进行后续跟踪检查。

4、我部对形成的自律监管报告实行档案管理，并建立了《自律监管登记簿》，对于违规行为人和网点，也已通过书面形式抄送到监察室。

进一步加强内部管理的措施和安排机构业务内控工作是一项系统工程，涉及到内部管理的方方面面，内容包罗万象，领域遍布全辖，小到一个基层岗位，细到一项业务的简单操作，都可能带来内控风险。

只有全行、全员、全力抓内控,才能将风险控制到最低限度,方可保证业务经营稳健快速运行。

因此制定如下措施，供领导参考：

（一）理顺三个关系1、理顺基础管理、内部控制、全面风险管理的关系。

基础管理是内部控制的基础，内部控制是全面风险管理的基础。

这是一个严格的逻辑关系。

做好风险防范，就要求在工作中必须老老实实地从基础管理入手，一环套一环，一步一个脚印地抓落实，抓具体，绝不能舍本逐末。

2、理顺业务职能部门与经营网点的关系。

首先目标要一致，要形成抓内控的合力。

其次，明确职能定位，机构业务部在制定制度的同时，把工作重心转移到制度的落实中，要根据内控部门发现的问题，落实对业务过程的控制，抓整改落实，抓制度完善；各网点要从事后监督向过程监督转移，要善于、勇于发现苗头性问题和薄弱环节，及时处理并提出有价值建议。

第三,正确处理二者关系。

在内部控制上，经营网点与机构业务部是一个管理与被管理、监督与被监督的关系,经营网点因内控工作可以对机构业务部提出批评、建议和质询。

3、理顺全行抓与全员抓的关系。

全员抓是全行抓的基础。

要完善机构业务内控激励机制，把部门领导、网点员工的收入与机构业务内控相挂勾，严格考核；重奖内控有功人员，从而带动全员形成人人讲内控、抓内控的氛围，构筑起内部控制的天罗地网，让违规违纪行为成为“过街老鼠,人人喊打”，无处藏身。

（二）抓住四个重点1、抓制度的落实。

制度是假设和教训的产物，它具有刚性约束力。

因此，机构业务制度绝不能挂在墙上，喊在嘴上，必须实实在在变成全行员工的自觉行动。

一是要把制度的落实作为从严治行的突破口，真正做到违章必究、必处。

各支行和网点对上级行精神在认真部署的同时，要重点抓好督促检查，并要对落实过程中出现的问题积极反馈。

二是抓落实要从细节入手，“细节决定成败”，从身边的人、身边事抓起，从每一个岗位做起，规范每一项业务的每一个操作环节，一丝不苟，防微杜渐。

2、抓严厉的处罚。

对照检查发现的问题，根据我行机构业务内部控制的现状，矫枉必须过正、乱世当用重典。

必须对违规违纪甚至违法行为严厉查处，并始终保持高压态势，坚决做到从重、从快、从严处理，从心理上来震摄各类违规者和正处于违规边缘的危险分子。

3、抓重点人。

首先，落实责任岗位，明确内控责任人。

辖区机构业务是否平安，部门负责人是第一责任人；因此一要研究出台部门负责人责任追究办法，明确责任，一抓到底。

其次，引入内控问责制,对违规违纪频发网点的负责人要及时进行问责，警钟常鸣。

第三，制定和细化基础管理和内部控制挂钩考核兑现办法，切出部分效益工资与机构业务内部控制挂钩，并要层层建立挂钩责任制，重奖重罚，促进机构业务内部控制的提高。

4、抓重点环节。

一是要抓会计结算。

银行的各类业务最终都体现到会计结算上，其“漏斗”效应十分明显。

规范的会计结算是防范机构业务操作性风险的重要屏障，是最关键的控制口。

抓会计结算的规范要从柜台抓起，从一线抓起。

机构业务部相关人员要经常深入到基层一线，通过顶岗操作了解具体情况，实地把握基层业务及其操作流程，理论与实践相结合，切实履行管理职能并指导实践工作。

二是要抓机构新业务。

机构新业务的开办要坚持先规范后发展的思路,创新必须在合规合法的轨道内进行，绝对不能有任何超越。

每一项新业务开办前，在制定出台操作流程的同时，必须要有内控措施与之相配套。

（三）采取五项措施1、努力培育员工学习积极性，营造学习氛围，打造学习型银行。

一是在明年年初，市分行机构业务部要组织有关人员汇编机构业务部、网点各岗位的《制度汇编》和《操作风险点控制手册》，全辖人手一册，以此为蓝本，组织全员学习，真正解决了“员工不知道学什么、想学没条件”问题。

二是学习要从领导机关抓起，从部门领导干部做起，带动基层员工提高学习制度的自觉性和热情，逐步创建学习型企业文化。

三是要制定明确的学习计划，做到有安排，有检查，有落实。

各支行和各网点要制定具体可行的学习安排，抓好落实。

四是把培训工作和制度学习相结合，分层次对管理人员和一线人员进行培训，大力提倡学习之风。

五是要以考核促学，,通过考试手段检查学习效果。

严格落实考试程序，严禁弄虚作假，杜绝形式主义，成绩张榜公布。

考试要率先从部门领导、机构业务部管理人员抓起。

六是创新学习载体，以支行为单位建立机构业务学习班，科学核定时间，有组织地进行学习，并使之形成一种制度持