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标准化运营系统建设

1连锁企业标准化模块与标准

连锁企业经营管理的基本原则是四化：

标准化、简单化、专业化与独特化，其中标准化是最重要的，它在一定程度上是其他三化的体现。

标准化对连锁企业的重要性主要体现在三方面；一、连锁行业的可复制性特征决定了标准化的复制、扩张的必备、规模化经营的重要前提;二、标推化有利于稳定和提高企业产品质童和服务质量；三、高度统一的标准化管理可以简化日常管理工作，提高管理水平和效率.要实现标准化管理.首先必须要有一个明确的战略发展日标。

在制定总体战略目标之后，接下来就要实现流程、店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化，同时通过现代信息技术手段的应用予以保障。

1.1连锁企业标准化确定

一般认为，标准是为在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定井由公认机构批准，共同使用的和重复使用的种规范性文件。

通常来说标准是以科学技术和经验的和综合成果为基础，以促进最佳的共同利益为目的的.企业标准化是为在企业的生产、管理，管理范围内获得最佳秩序，对实际的潜在的问题制定共同的孟复使用的规则和活动。

上述活动尤其要包括建立和实施企业标准体系，制定、发布企业标准和贯彻实施各级标准的过程。

一般来说，标准分为技术标准、管理标准与工作标准，技术标准是指对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准;管理标准则是时企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准；工作标准是指对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。

其中，“管理事项”主要指在企业管理活动中，所涉及的经营份理、涉及开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力管理、安全管理、职业健康曾理、环境管理、信息管理等于技术标准相关联的重复性事物和概念:

“工作事项”主要指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责.岗位人员技能、工作内容、要求与方法、检查与考核等有关的重复性事物和概念。

各职能标准模块

对应职能

消费者

分部/终端

总部

所需的标准化

确定

撰写各标准化手册

得到

各岗位标准化模块

组织结构

确定

通常情况下连锁企业制定标准可分为岗位标准化与职能标准化.如上图所示.首先分析企业发展规模与门店与消费者接触工作内容，其次明确标准化分类时可分两方面分析，在确定对应的职能部门作要求时明确各职能的标准化模块;另外在确定企业的组织结构时可明确各岗位标准化的具体模块。

最后结合两方面内容得出企业所需标准化.并由此延伸所需的标准化手册。

而在制定职能标准化与岗位标准化前首先需要确定企业内部总部.分部与终端的组织结构设计，组织结构形式一般有以下三种，每个结构各有优劣势。

企业应该依据各自的发展现状与故略目标制定适合自身的组织结构与岗位匹配。

1.1.1组织结构

（1）职能型组织结构

职能型组织结构，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作.这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外.还必须接受上级各职能机构的领导。

门店1

门店2

………

门店3

运营

………

采购

人力资源

财务

总经理

优势

弊端

■具体部门专业分工/关键能力聚集导致高效运作效率

■不同部门的人员精简

■便于在某个部门内深入进行技能开发

■在一个稳定的环境氛围内卓有成效的进行运作

■由于职能上的限制，大量工作需要跨部门的交涉，以致减缓决策制定

■内部决策由于受到职能上的限制，不能直接反应客户需求

■决策需通过高层人员才能获得跨部门的协调，制定重大决策

■可能导致部门之间协调关系较差

（2）区域性组织结构

区域性结构又称多分布结构，是指将资源组织起来，以便为某特定区提供服务的组织结构形式。

它可以按地理设立分布，分布有独特性更强、更加分权的职能部门。

决策层

区域三

培训

采购

督导三

区域一

区域二

培训

采购

督导

……..

督导

采购

培训

人力资源

门店2

门店1

…………

门店3

优势

弊端

■决策权下放

■由于负责人及联系人明确，能够确保客户满意

■职能部门之间高效地进行协调

■部门容易适应地区及客户方面的各种变化

■适应不稳定环境中的快速变动

■各人业务单元只关注本地区市场，很难形成区域联合

■对内部/技术的侧重阻碍了协同促销的机会

■资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本

（3混合型组织结构

混合型组织结构是指将两种或三种结合起来设置分部而形成的组织结构。

决策层

………

采购

财务

职能

运营

人力资源

区域

门店

门店3

………

门店2

门店1

………

区域1

区域3

区域2

区域4

职能

………

督导

运营

培训

人力资源

地区总部C

地区总部B

地区总部A

分部U

………

举例：

决策层

国美电器集团总部

财务

信息

品牌

管理

人资

采购

仓储

物流

选址

客户服务

综合管理

国美品牌

门店管理

品类管理

鹏润品牌

国美品牌

永乐品牌

优势

弊端

■总部统一指导，授权分公司管理运营

■注重外部问题可以保证服务更满足客户需要

■对市场形势的变化作出更快的反应，如有需要，能够传递和分享资源

■能够使用灵活的、针对性强的方案来进行市场开发

■可能会重复建立一些职能部门

■影响规模经济效益

■分公司协调难度高

■总部管控力度弱

1.1.2职能标准化

组织设计确定后，需要依据设计的部门职能设置其标准。

职能标准化是根据该岗位在企业中需要发挥的功能性要求设定其标准。

以下是某企业运营中心的职能设置作为案例：

部门名称：

制订者：

版本号：

隶属部门：

审核者：

生效日期：

督导部经理

直营部经理

开店部经理

直营部经理

督导部经理

客户服经理

运营总监

本部门职位结构图：

部门职能

■完成新店开张与培育；

■制定并完善门店日常营运相关制度体系、业务流程；

■营销团队的建设与管理；

■负责门店的营销管理工作，完成下达的销售任务；

■随时掌握市场动向，为公司抓住发展机遇和规避未知风险提供科学依据；

■对市场信息进行调查研究，为公司的市场运作，品牌运作和商品设计与开发提供理论支持和数据支持；

■协助商品中心选行采购的目标与计划，并实施监督与管控；

■负责监督总部各部门对连锁门店服务的针对性、及时性和有效性；

■调查连锁门店的满意度，向对应部门反馈的合理化建议；

■通过督察、指导，规范和帮助符合企业发展思路的运营行为，提升企业连锁运营、执行能力，协助战略发展目标的达成；

■对违规或不利行为进行纠正或处罚；

■监督门店会员资料的收集、完善.维护、完善会员数据库，定期进行数据分析，挖掘顾客需求；

■负责客户和顾客的投诉记录及跟进，并协助相关部门处理好相关事宜；

■建立会员关系开发与维护政策，并指导、监督门店进行会员关系开发与维护。

1.1.3岗位标准化

一般情况下，在设置了企业内部各部门的职能标准化后，可根据该部门的职能要求设置其工作岗位类别、人数以及分别负责的工作职责，以上是以某企业运营中心内部人员的岗位说明书作为案例：

职务编号No：

版次：

职务名称

运营总监

专业/技术类别

管理

部门

运营中心

直属上级

总经理

直接下属职务/人数

开店部经理，直营部经理，客服部经理，督导部经理4人

工作内容

1，根据公司发展和战略规划，协助总经理制定总体销售战略、销售计划及最化销售目标。

2.参与公司宜大的经营管理与决策:

3负责部门年度费用预算.加强本部门的成本管理愈识。

合理控制费用；

4.负责领导、组织、规划、修订运营管理体系、业务流程及操作规范，井贯彻落实；

5.组织、策划、监督、推进运营中心的各项规划和计划的实施；

6.领导公司的整休开店份理、直营管理、客户服务、营运督导等工作；

7.负责建设和发展优秀的职业、专业连锁运营队伍；

8负责连锁门店的运营管理工作，制定运营目标与计划，领导完成公司下达的销售任务；

9.引导和控制公司门店销售丁作的方向和进度。

10.保障各区城.各门店能快速、稳定的及展壮大；

11.检壹、督促和协调各区域的工作进展:

12.负责处理运营中心重大突发事件。

I3.负责主持运营中心各项重大会议，检查、督促和协调下属各部门的工作进展；

14.协助人力资源进行本部门人员招聘；

15.负责对部门内、部门之问的向题.矛盾与纠纷的及时协调与解决:

16.负责本公司内工作的统筹、协调及资源配置；

17.负责本部门各下属人员工作的监怪、管控、考核及指导；

18.负责对部门内下属人员工作相关的专业知识、专业技能的培训与指导；

19.负责本部门月&年度工作总结汇报；

20.完成上级布置的其他工作任务。

任职资格

教育背景：

◆企业管理、销售管理相关专业本科以上学历。

培训经历：

◆接受过企业各项管理方面的相关培训

◆接受过玉器行业方面的相关知识的培训。

经验：

◆5年以上企业管理工作经验

技能技巧：

◆熟悉连锁企业的各种运营环节及操作流程；

◆在组织协调、沟通方面有极强的能力。

◆有较强的连锁体系运营及市场运作能力；

◆熟悉玉器行业动态、发展趋势及玉器零售市场。

态度：

◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；

◆责任心、事业心强；

◆优秀的分析、综合能力。

1.2连锁企业标准化模块

1.2.1总部标准化

总部运营标准化

信息化管理

人力资源管理

财务管理

行政管理

督导

训练

支持体系

输出管控

物流

仓储

采购

商品供应

开店

建店

选址

展店

连锁扩张

组织规划

运营

总部运营=标准化一般分为四大链条加一个独立运营部，四大链条分别为连锁扩张、商品供应、输出管控与支持体系，其中连锁扩张包括选址、展店、建店、与开店，商品供应包括采购、仓储与物流，输出管控包括训练与督导，支持体系则包括人力资源管理、行政管理、财务管理与信息化管理，独立运营部主要是连锁门店运营，有些企业会设立运营部或者营管部，专门负责门店运营，当然企业也可以根据其组织结构特点，增加所需要的标准模块，如拓展加盟、企划、技术中心、网络支持、产品研发、客户服务中心等等。

以下是逸马为某企业划分总部手册是的分类例子：

总部标准化

人力资源管理手册

总部物资管理手册化化

运营管理手册化化

财务管理手册

行政管理手册

稽查手册

督导手册

训练手册

总部企划手册化化

总部技术手册化化

开店手册

总部工程手册

拓展手册

运营标准化

连锁扩张标准化化

支持体系标准化

输出管控标准化

商品供应标准化

1.2.2分部标准化

分部运营标准化

支持体系

输出管控

商品供应

连锁扩张

人力资源执行

物流

开店

建店

仓储

采购

督导

训练

信息执行

财务执行

行政执行

分部标准模块也是根据企业的现状、发展趋势所制定其分部需要的模块内容，一般分为四大料条：

连锁扩张、商品供应、输出管控与支持体系，连锁扩张包括建开店，商品供应包括采购、仓储与物流，输出管控包括训练与督导，支持管控包括训练与督导，支持系统包括人力资源执行、行政执行、财务执行与信息执行等。

1.2.3终端标准化

会员/顾客服务

收银

导购

店长

人的管理标准化

财务

集客

商品管理

物的管理标准化

安全

卫生

陈列

环境管理标准化

终端运营标准化

在制定终端标准化可从以下几方面入手:

1终端物品管理标准化:

门店主要的成能是销售与服务.物的管理一方面在于商品进存销.还有集客方式的执行，还有关于物品财务信心管理。

物品的进存销涉及订货、库存与铂售，其中库存方面的责任仅是事物的临时保管和提供补货信息通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基标准，这就要求企业要进行商品品类花管理.相应的退补货流程及标准等二同时逐步推行自动补货棋式，实现流动库存或者零库存，最大相度的降低库存曾理的成本。

2.环境方面，终端环境体系标推化:

对店面选址、店面装修、整体形象.商品陈列、商品售价，折扣促梢布置等予以标准化，并将产品卖点提炼为终端推荐的统一促销氛围等，还有些公司会由此结合物品曾理建立专门的销售体系，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经曹的基本要求.

3.人的管理标准化:

包括门店内部与外部顾客，尤其关注于服务.服务标准化就是通过流程和内容标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提二通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者.现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品，这才是培养忠诚顾客群，保证企业存在与发展的基础。

以上是为某企业划分终端手册时的分类：

物的管理标准化

财务管理手册

技术工程手册

综合管理

店务手册

门店服务手册

集客手册

出品手册

环境管理标准化

物的管理标准化

人的管理标准化

环境管理标准化

门店运营标准化

2连锁标准化体系建设

2.1连锁企业标准化要素

2.1.1流程

流程就是将投入转化成产出的有价值的一系列活动。

例如组装手机的流程，投入是制造厂商的原材料、人工、工具设备等，产出是完整的一台合格手机，这个手机组装的一系列活动，流水线作业一般是先装配外壳、按键等外围附件，再主板焊屏，装配听筒、马达等电器件等，灌软件、imei号、打标等，测试ok，包装装箱。

这样的动作就是将手机所需的所有投入、通过这些一系列活动，转化成手机这个产出，同时这些活动都是可以产生价值的，这样的林林种种活动，称之为流程。

流程可以通过流程图描述出来，流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。

在企业中，流程图中主要用来说明某一过程。

这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。

流程图一般分为三大类：

框图、标准流程图与跨职能流程图。

（1）方框流程图，是一种最简单、最普及的方法，用语迅速、简洁的慨括流程。

主要使用长方形和带箭头的线两种符号；

长方形-----作业

箭头-----作业之间的关系/信息流动的方向

例：

店长早会流程

结束

问候

今日安排

鼓舞士气

昨日总结

快乐沟通

开始

始

（2）流程图，常用于一般多步骤流程描述，主要明确责任人/任务以及安排流程依据及责任。

在制作流程图时确定依赖关系流程、人员指派、问题区域以及价值增益。

（3）跨职能流程图，用语帮助一个纵向的职能部门分析如何更好的执行横向的流程，即跨部门的流程的协调和规范。

门店活动策划活动

门店

营管部

执行总裁

企划部

活动评估

活动实施

方案提交

活动策划

市场调查

开始

结束

结果备案

活动检查

活动发文

审批

方案研讨

否

是

审批

否

细化制作

协助执行

制作流程图钱必须先确定流程步骤，提取的方法有：

1）组织机关工作岗人员，根据先后顺序写下所有操作流程节点；

2）集体讨论，头脑风暴，去除不能产生利润和价值的节点；

3）将各节点与各相关负责部门或岗位对应，绘制成流程图。

制作以上跨职能流程图可以运用一个专业画流程图工具软件：

MicrosoftOfficeVisio，OfficeVisio便于IT和商务专业人员就复杂信息、系统和流程进行可视化处理、分析和交流。

使用具有专业外观的OfficeVisio图表，可以促进对系统和流程的了解，深入了解复杂信息并利用这些知识做出更好的业务决策。

Visio流程图的制作过程请参考附件《流程描述与流程图绘制培训》。

制作完流程图后视情况需要配上流程说明，加以解释，流程说明就是对流程步骤的详细描述，流程中的每一步都会涉及具体的流程说明。

例：

前台接待管理流程步骤说明

步骤

步骤描述

负责部门/岗位

工具表单

了解来访者情况

1）客户到访时，礼貌响迎

2）询问客人被访对象或是否有预约，则应通知被访者安排会见；如临时到访，则应先确认被访者在否

前台

通知被访者

1）确认到访者身份后，应先引领客人到制定场所等待会见，然后通知被访者及相关部门安排会见，在客人等待过程中端上茶水

2）如被访者不在，则应主动询问客人是否需要留言，待被访人回来后，转达留言信息

前台

安排会见

相关部门及相关领导与客人会见