华润医疗投资管理模式.docx

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华润医疗投资管理模式

华润医疗集团

集团简介

华润医疗集团于2011年10月19日在中国香港成立,为华润集团直接领导的一级利润中心。

   华润医疗主营业务包括医院投资及运营、医疗器械、医疗衍生服务等，其中衍生服务包括医疗设备租赁、养老和绿色就医通道等。

截至2012年11月，下属公司包括华润万东及上海手术器械厂等；下属已运营医院包括广东三九脑科医院、徐州矿山医院及昆明儿童医院；在建医院包括北京未来科技城国际医院及上海新虹桥国际医院；同时亦启动了北京华润饭店改建成医院的项目。

公司计划在十二五期间，成为中国最大最强的医疗解决方案提供商，用五到十年的时间，按照大专科、小综合的发展思路，着力打造一批规模领先、医术过硬、服务优良、管理精益的医院网络；成为技术创新、全球运营、中国渠道掌控的医疗设备解决方案提供商。

目前，华润医疗集团已开始全国医院网络的战略布局,旗下拥有广东三九脑科医院、昆明市儿童医院（占股66%）、华润武钢总医院（51%）、武钢二医院（51%）、淮北矿工总医院集团、徐州矿山医院等22家医院，合计开放床位数7300张，已成为中国最大的医疗健康服务集团之一。

其中，广东三九脑科医院为现代化大型三级甲等专科医院、昆明市儿童医院为云南省唯一的大型三级甲等儿童医院、华润武钢总医院为大型综合性三级甲等医院、淮北矿工总医院是淮北市建院最早、规模最大的综合性三级甲等医院、徐州矿山医院的核医学科诊疗技术等在环淮海地区有重要影响力。

一、华润投资模式

在2011年10月成立之后，华润医疗收购的第一家医院便是昆明市儿童医院。

坚持收购主流公立

医院，并绝对控股，是华润医疗选择标的的硬标准。

（一）华润昆明儿童医院：

可复制的公立医院股份制样本?

1、收购情况

昆明市儿童医院是云南省唯一一家综合型儿童医院。

因为有华润医疗的入股，昆明市儿童医院已变身股份制医院。

从结果来看，股份制改革给昆明市儿童医院带来的当属正能量。

该医院向健康界提供的数据显示，2011年至2013年，医院门急诊业务量每年复合增长率达14%。

改制后，医院员工工资平均增长29.7%，核心骨干几乎一位没有流失，900张床位一床难求，医院二期即将动工开建，三甲医院等级评审近在眼前，申请JCI认证又纳入议程。

起初，昆明市政府对昆明市儿童医院新院区建设的计划是由政府与医院出资共建。

该计划在2008年被推翻。

那年，曾主导了以“卖光”公立医院为特点的医改模式的原宿迁市委书记仇和转调昆明市委书记，他把宿迁医改经验带到昆明，提出了“昆明市要全力实现招商引资新突破”的理念。

由此，昆明市儿童医院新院区的融资渠道从原计划由政府和医院共同出资，调整为引入社会资本、按照股份制方式筹建新院。

　从2012年4月到9月，华润医疗接连奔波在昆明多个政府部门之间，办理合资公司的注册、审批等手续。

这个过程“真的很艰辛，太难了”。

华润医疗总部设在香港，与昆明市卫生局联合成立的华润昆明儿童医院管理有限公司是中外合资公司，接下来需要办理的几个大执照涉及到商务部门的外资入境许可、工商部门的营业执照、卫生行政部门的执业许可证、医院的事业单位登记等，其中，每个环节都需要很多沟通解释工作。

　　现在回想两年前的各种审批，孙峙峰表示，“要取得的行政审批很多没有先例，又缺少具体配套政策做依据，多数是一事一议。

此事背后折射出来的是我国对于公立医院改制项目的配套政策并不健全。

”

　　华润医疗现在已投入和确定投入的医院投资规模近100亿，而对昆明市儿童医院一期和二期的总投入达将到18亿元，后者未来会成为华润医疗旗下标杆型医院。

2、双方持股

于2012年4月12日在昆明正式签订合作协议。

根据协议，双方注册成立华润昆明儿童医院管理有限公司，合资经营华润昆明儿童医院，医院初期保持非营利性质不变。

在华润昆明儿童医院管理有限公司中，华润医疗与昆明市卫生局（代表昆明市政府）分别持股66%、34%。

　　2012年9月，华润昆明儿童医院管理有限公司第一届董事会举行，其中，华润医疗占据三席、昆明市政府占两席，后者两席中昆明市卫生局获得一席、昆明市儿童医院执行院长张铁松（原昆明市儿童医院副院长）占一席。

此后，华润医疗派出的管理团队入驻昆明市儿童医院。

3、收购背景：

政府主导推改制

2009年新医改启动不久，昆明成为首批16个国家级公立医院改革试点城市之一。

该市政府随后决定，拿出昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院和昆明市口腔医院三家公立医院进行改制，并要求在2010年基本完成。

昆明此举在众多公立医院改革试点城市中，实属大胆出位。

为给公立医院改制保驾护航，昆明在制度设计上做了准备。

2010年5月，昆明市政府提出，“按照保留存量、引进增量、增资扩股的模式改制公立医院，保留原医院名称。

吸引各类社会资本参与，实行股份制办院，双方共同注册成立股份制医院，建立医院法人治理结构”。

拟改制医院资产经中介机构审计评估、政府财政部门备案登记后，作为市政府的资产入股;市政府选定的合作方以现金入股。

双方以出资额为基础计算各自的股权比例，政府股权原则上不得低于34%。

医院人员安置则可以概括为“老人老办法、新人新办法”，即保留所有“老人”事业单位身份和事业单位退休待遇。

“股份制改革”成为昆明公立医院改革的标签式做法之一。

（二）昆明市儿童医院股份制改革的模式复制---玉溪市儿童医院的收购

　　玉溪市政府与华润医疗在深圳签署合作框架协议。

玉溪将与华润医疗联合办院，在发展现有玉溪市儿童医院的同时，另外投资4亿元，新建一所500张床位的三级儿童医院。

玉溪市儿童医院是云南省除昆明市之外，州市中唯一的一所儿童医院。

原来昆明市儿童医院项目中存在的土地、房屋产权问题在玉溪项目得以提前化解。

玉溪市国有资产经营有限责任公司注册成立“玉溪儿童医院管理有限公司”，代表玉溪市政府出资与华润医疗联合办院。

其中，华润医疗为控股方，占权比例为60%，而玉溪市国有资产经营有限责任公司占股40%。

同在华润医疗旗下，玉溪市儿童医院可能未来与昆明市儿童医院产生紧密联合，产生区域协同效应。

（三）昆明市第一人民医院、昆明市口腔医院被收购的基本情况

　　本着上述原则，昆明市第一人民医院和具有国企背景的云南城投签订了出资人协议。

2010年6月，双方注册资本金7.5亿元，成立甘美医疗投资管理有限公司，其中云南城投现金出资4.5亿元、占股60%，昆明市第一人民医院以实物资产作价3亿元入股、占股40%。

　　与昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院要走股份制改革的路子不同，昆明市口腔医院选择了转让100%股权给主板上市公司通策医疗（600763SH），并变更为营利性医疗机构。

（四）收购基层医院转向企业医院

华润医疗集团29日清晨向《第一财经日报》确认，将出资收购淮北矿业集团所持有淮北矿工总医院集团的全部股权——后者是淮北市唯一一家跨地区的大型医院集团。

由于淮北矿工总医院集团下辖淮北矿工总医院、淮北市精神病医院、淮北市肿瘤医院等16家分院、27家保健站和10多家社区卫生站，共近60家成员单位，华润医疗此次一次性打包收购共计17家医院。

被誉为“皖北之星，煤海之珠”的淮北矿工总医院集团是淮北市唯一一家跨地区的大型医院集团，运营情况良好，，拥有床位3000张，服务范围覆盖淮北、宿州、亳州、永城等地市。

其中，淮北矿工总医院是淮北市建院最早、规模最大，集医疗、教学、科研、预防、保健、康复于一体的综合性三级甲等医院，床位1500余张。

（五）医院药房托管

2014年华润医药集团旗下除了几家嫡系上市公司的中药、化药、医疗器械业务外，还涉足目前备受争议的医院药房托管业务。

本周，华润医药斥巨资拿下华南地区最大的三甲医院药房托管业务，加上此前已经达成药房管理的合作协议，其在广东管理的三甲医院附属药房的数量已达到3个。

　4月15日，华润医药商业集团控股子公司华润广东医药正式与华南地区最大的三甲医院中山大学附属第一医院签订合作协议，拿下其与东院（即黄埔分院）的药房管理权，中山一院所有的药品供应商必须先通过华润医药才能进入该院。

这也是华润医药继去年成功托管华南另外一家核心三甲医院广东省人民医院药房之后的又一举措。

广东省人民医院与中山一院都是药品年销售收入近20亿元的大医院，在全国都是非常核心的医院。

按照华润医药集团此前与广东省政府签下的战略合作框架，华润医药将投入2个亿在广东对至少3家三甲医院进行信息化改造。

（六）华润构想的七大盈利模式　　

七大盈利模式：

供应链管理、IT服务、金融租赁服务、医疗建筑设计、医院管理咨询、医疗教育陪训，以及医院托管。

（七）行业内分析

史立臣认为华润的投资是不清晰、失败的，其中问题之一是收购上求大，所购的都是非营利性三级综合医院，这样的医院投入大，最终还不能收获利润。

相比之下，民营企业复兴集团在医院的收购上不仅都是围绕肿瘤等专科医院，而且都是营利性医院，思路清晰、作风务实。

被收购的三级医院虽然规模大，但也增加了管控的难度。

对国内大城市的中心医院来说，当地政府的实际支配力难以消除，结果收购往往只流于表面，最终医院的人事权无法掌控。

现在的收购路线已经转向基层。

（八）政府政策

3月30日，国务院办公厅下发《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015～2020年）》，根据该规划，未来5年我国要将每千人病床数从目前的4.55张提高到6张。

相对的，各医院（基层医疗卫生机构除外）的病床数将从目前的3.56张/千人提高到4.8张/千人，这其中，社会办医院（包括民营医院和其他社会机构办医）的病床数要达到1.5张/千人，也就是说，政府办医院将会是3.3张/千人，较之现有的数据还要下降。

如果落实，该政策将有力推动社会办医院数量增长。

“按照这个算法，社会办医院病床规模和政府办公立医院病床规模的比例将达到1.5：

3.3，社会办医院占到整个社会医院市场的30%，这是一个很大的机会，尤其是在地级以下城市，”刘宇刚表示，“如果抓住这个机遇，华润或许会收获更大的增长空间。

”

（九）远虑近忧

　　股份制改革后的身份定性问题仍在困扰着昆明市儿童医院。

　　土地权属、房产等建筑屋权变更问题也是华润医疗面临的难题。

医院“划拨地”性质的土地，在现行的法律法规下无法划拨到华润昆明儿童医院管理有限公司名下。

同样，由于“土地、房屋不分离”的现行法律政策，房产等建筑物暂时无法划拨到该公司名下。

　　从目前来看，华润医疗还没有找到合适的中长期利益回报解决方案。

如果土地产权、房产权能划转到华润昆明儿童医院管理有限公司名下，该公司即可向医院收取一定租赁使用费作为回报。

二、投后管理

打破体制机制束缚，建立新的法人治理结构和人事薪酬体系，这是昆明市儿童医院改制的后续变革得以推进、改制能量得以充分释放的基础。

　　在治理结构方面，昆明市儿童医院实行所有权和经营权相分离，利用董事会法人管理机制，实行总经理领导下的院长负责制。

董事会是医院管理最高机构，对政府负责，同时负责制定医院发展战略、确定医院总体工作目标、选定院长等。

华润昆明儿童医院管理有限公司设总经理，执行董事会决议，总经理下设行政院长和执行院长。

　　华润医疗现金注资后，承担了昆明市儿童医院之前为建新院区所借的高息贷款，使医院轻装上陈。

赢得医院的一定信任基础之后，华润医疗团队启动了人事薪酬体系调整。

医院实行编制外员工与编制内员工在基本工资、奖金系数、福利缴纳等方面均等，同工同酬，激励外聘员工及刚入职员工的工作积极性。

打破原有制度下绩效工资总额限制，将医院收益最大限度的回馈至员工。

2013年该院业务上升40%，工资上升30%，是此前档案工资1.97倍。

　　保留所有“老人”事业单位身份和事业单位退休待遇，在编在岗“老人”薪酬水平高于改制前，对于“新人”按照“新办法”实行合同制。

改制前，昆明市儿童医院作为事业单位增加编制需经层层审批，流程复杂，耗时较长。

改制后，只需医院内部必要层级审批即可，大大提高流程效率，增加用人灵活性。

　　昆明市卫生局又为改制后的昆明市儿童医院新院区争取到100多个编制名额。

近期内，编制对医院招揽人才仍然重要，有些医生甚至愿意少拿一些工资也要争得编制。

昆明市政府承诺，改制后的三年内，继续为昆明市儿童医院的在编“老人”划拨人头经费，而改制后入编的“新人”就没有此项财政拨款。

编制对于昆明市儿童医院的医务人员来说，更像是一种名分，除了退休后的待遇，其实际影响十分有限。

　　由于职工利益在改制后不降反升，大家对华润医疗另眼相看。

健康界接触到的近十位医院中层，他们大都在言谈中流露出对华润集团的归属认同感。

　　引入企业化管理是华润医疗实现医院改制目标的支柱环节。

通过对医院实践分析，借鉴国内外业界经验，华润医疗将“四化加一化”管理理念植入昆明市儿童医院。

“四化加一化”即信息化、企业化、流程化、酒店化、科研化。

2013年11月，张海鹏向健康界披露华润医疗的战略规划时，就强调过“四化加一化”。

　　昆明市儿童医院运营数据

　　2014年1月~9月，昆明市儿童医院收入达4.57亿元，同比2013年1月~9月增长38.5%。

目前该

医院每季度都举行一次运营分析会，来自华润医疗的专业团队对医院的各种数据进行分析解读，医院各科

室可从中得到有价值的分析结果。

　　华润医疗集团可为各下属医院医疗资源的交流和调配提供便利。

华润医疗在中国一线城市及台湾建立了良好的医疗合作关系，可为员工创造高精尖的学习和深造机会。

华润集团下属各业务单元之间还存在互惠合作可能。

华润置地是国内领先的房地产商，在建筑方面拥有很强优势。

医院建筑是房地产里“最重”的投资，房子盖得合理，成本控制得好，保工期，质量好，都是关系到医院运营的核心部分。

时至今年4月，昆明市儿童医院改制已完成两年，改制已初显成效。

而华润医疗更看重的是中长期收益，参与昆明市儿童医院的股份制改革为其将来再投入其他医院的改制提供重要参考，稳定了在医疗投资市场中的地位。