招聘整理1.docx
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招聘整理1
一、招聘的定义
◆招——选择，找到足够的人进行选择。
有些企业一开始招聘，就有很多人来应聘，可以做到优中选优；有些企业就没有人来应聘，这就一定是在选择的过程当中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题；
◆聘——录用，就是跟应聘者谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的这个过程。
二、招聘的作用
人员招聘和录用的作用可以体现在以下几个方面：
1.招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段
2.招聘与录用为整个企业人力资源管理工作奠定基础
3.招聘与录用是人力资源投资的重要形式
4.招聘与录用是对企业正面形象的宣传
5.招聘与录用能提高员工的士气
三、招聘中常见的10大误区
第一条随意承诺
随意承诺这种现象目前在很多企业的招聘中都非常流行，企业今后在招聘中高层人才的时候，一定要提前做好方案，定好标准，按标准谈判，不要再乱承诺。
第二条测评误差
所以，想要招到合适的人，必须要量化，量化企业、量化老板、量化岗位、量化自我、量化他人。
这里面，需要用到很多工具，比如说简历标杆、测评工具、文化匹配程度标准、面试题库等。
这些工具，我们都将在后文中一一提到。
第三条假标准
有些企业在招聘过程中也制定了一些标准，但这些标准却有可能是假标准。
什么叫假标准？
就是凭感觉、凭经验制定的标准，这些标准也有可能是受到社会太多影响所导致的，比如说营销员就要招漂亮又身材好的小女生。
真正的标准，是经过检验的，是有科学依据的。
是可以测评的。
所以，企业在招聘前，就要制定好招聘的标推、用人的标准。
招人切忌不可以招太优秀的，也不可以招太差的，要招匹配的，招合适的。
在国美电器、苏宁电器里面，修电器修的非常好的技术员。
我们会发现他们都是非常普通的，身材偏胖。
看起来有点傻乎乎还适当粗放一点的人，这就叫岗位的优秀标杆基因。
企业在招聘前，就要把这些优秀的基因给罗列出来，按这个标准去招人，就不会再出现假标准的问题了’。
第四条没有计划
没有计划，就是看一个好就招一个，看两个好招一双，什么时候要用人了什么时候再去招，没有提前的计划和准备，这就导致了企业的工作目标和工作计划不能准时的实现。
一般而言，企业要开一家分公司，至少要提前四个月就开始准备分公司总经理的人选。
招一个基层员工比如保安，确实是可以今天提要求，明天就招到；但招一个高层管理人员，必须要提前四个月列出相应的计划，因为这种人在市场上太少，必须要提前扫描，提前锁定；而要招一个合作伙伴或股东，则可能要提前一年甚至更长时间。
越重要的人，招聘的时间长度越长。
所以，招聘必须要有清晰的需求表、计划进度。
第五条职责不清
企业在招人的时候，还很容易出现一种问题，就是看着一个人或者应聘者特别好，就先把他招聘进公司，但招聘进来后让他千什么，却没有提前规划好，到底发多少钱工资也不清楚，这就是职责没有规划清楚。
这对应聘的员工也是一种伤害。
员工进入企业后，本来是一腔热血要打天下的，结果一天两天三天四天，找人谈也没有人跟他谈，老板只知道他重要但不知道把他放哪里，这就不能把人发挥到极致。
如果一个公司招来人，能把每一个人立刻进入状态发挥到极致，让他总感觉到自己的工作永远做不完，那说明这个招聘是成功的；如果一个人来到你的公司里面，总感觉到他自己的力量没有完全发挥出来，真正的价值没有使出来，那这个招聘是不成功的、是失败的。
第六条犹豫不决
人不成功有两条原因，第一条原因是恐惧，第二条原因就是犹豫不决。
犹豫不决就是没有决策力。
企业在招聘时也经常出现这种现象。
有的时候，明明觉得这个人不错，总要过两天才决定，结果一等两天，这个人就在其它企业上班了。
在招聘的时候，有些好的人才，厉害的人才，有可能是百年不遇的，一旦犹豫错过了，影响将是无法评估的。
好货不等人，好人才也是同样的道理。
第七条没有改造
企业在市场上招聘了一个人，这个人身上必然有一些原来企业的好作风，也有一些坏毛病，以及一些过去的行为习惯，他会把这些全部带到新的企业中来。
这就会产生一个问题，不同的人都带一种文化和习惯进来，会导致企业整体文化的不纯洁和复杂。
这时候，企业就需要对人进行改造，要把企业的文化、企业的产品、企业的愿景、企业的核心价值观等等，对新员工进行培训，施加影响，实现同化。
没有经过改造的员工是不能随便用的。
如果一个员工，无论如何培训他，无论如何沟通，他依然坚持采用他的价值观念，那企业就必须郑重斟酌对这个员工的使用，尤其是重用前必须考虑这个问题。
所以，企业一定要把自己的文化给高度统一起来，尤其是最核心的指导思想。
一家企业，思想太多，不经过改造，这是非常可怕的。
第八条没有系统
如果一家企业没有统一的、客观的标准，就会容易受到主观因素的影响。
一旦这家企业的招聘受到主观因素的影响以后，所招聘的人更多的是面试官喜欢的类型，而未必是客观的、岗位实际需要的人。
企业在招聘时，一定要明白一个道理，就是：
招聘是为了找到帮助企业创造价值的人，而不取决于看着顺眼不顺眼、或者脾性投不投合。
我们需要的，是一个工作伙伴，能跟我们一起把工作做好的伙伴。
应聘者，好看不好看不重要，讨不讨人喜欢也不重要，有没有个性这些都不重要，关键的，就是他能不能解决你的问题。
优秀的公司，我们往往发现是一个互补的组合，一大堆性格各异的人集合在一起，产生了化学效应，互相补充，互相信任。
第九条依赖老总
很多企业都依赖于老总做决定，做决策，招一个文员、招一个保安也要老总拍板，其他人没有权限也不敢决策，最后就变成了，只有老总去招人，而一般优秀的企业老总是不应该也不会出现在招聘会现场的。
因为招聘会所招聘的，往往以中低端人才居多，都是比较简单的岗位，只要拥有详细的标准、详细的流程，有量化的要求，基本就可以完成的。
招聘应该是一项系统化的工作，而不是靠个人决策、拍脑袋决定的过程。
第十条约定模糊。
很多企业，在招聘之前，没有做好充分的准备，在跟别人谈薪酬时，一概模糊的说，你先来工作，公司是不会亏待你的，这是让应聘者没有安全感的。
还有的企业，在招聘的时候，让应聘者自己挑岗位，自己开条件，结果当时没谈清楚，结果员工入职后发现想象的和实际的不符合，大家都不愉快。
更可怕的是，有些企业在招聘员工时，员工到岗后什么文件都不签，劳动合同、商业保密书、担保书、承诺书、亲人联系表…．，一样都没有。
结果员工在企业干了一段时间后走了，带走了企业的客户资料、技术资料，这时企业再到处找人，也找不着了。
事实上企业在招聘前，就应该准备好所招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准等，将这些问题都提前跟对方谈判清楚，入职之前该签定的文件都要预先签订完，做到不签完不上岗。
四、招聘管理的流程：
（招聘管理是对企业的招聘全过程进行管理）
1.提出人力资源需求；
2.工作分析，明确任职资格要求；
3.拟定招聘方案／计划；
4.人员招募；
5.结构化面试；
6.员工录用与反馈；
7.招聘评估。
（招聘系统建立的方法：
挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料；分析，提取出相应标准；找准用人需求；人力资源部对用人部门培训招聘方法、流程；学习运用；使用组织系统工具包所包含的《选将网》进行辅助。
）
五、行业的优秀人才共有三批：
1）第一批是以企业老板和企业高管为代表的一批人；
2）第二批在比自己做得更优秀的企业里面；
3）第三批是自己在开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。
（还有一批是现在可能比较没有经验，但是未来比较有潜力的人，也就是绩优股。
）
六、不同行业的发展关键及其用人之道
（一）服务业的发展关键及用人之道
服务业，扩张是根本
服务业是最有前途的行业，服务业的最大好处就是有国家的大力扶持。
服务业中有一个制胜的名词叫扩张，服务业要扩张必须具备四个基本条件：
1、干部（服务业要扩张，第一大要素不是产品，而是干部。
服务业的产品一定是简单得不能再简单的，关键是要有大量的干部，去实现对人员的管理、文化的传播，才能支撑企业不断扩张的步伐）。
2、制度（服务业的制度要简单易行，最好是张嘴能背，方能方便快速复制）。
3、产品（服务业的产品必须遵循一个基本的规律，即产品必须可以复制，可以进行工业化生产。
服务业的产品最好单一性大于多样性，产品线不宜过于丰富。
过于多样化的结果是，将会分散公司的精力，尤其是在公司还不够大、实力不够强的时候，更不要轻易扩张，搞多样化经营。
这样会牵制公司的主导方向的发展问题）。
4、文化（文化必须要统一，每一家店、每一个东西都是一样的。
包括员工的着装、员工的举止、门面的装修、文件的风格等等，都要是统一的，要让员工以公司文化为荣，以成为公司人为自豪）。
服务业，用善于动手的
服务业的本质是扩张，在用人时有一个原则，那就是最好是善于动手的，而不是善于动脑子的人。
对他们的要求就一个，不要问为什么，凭什么，可行性报告是什么，而是你如何做到，能不能做到，行为是否一致。
因为公司的产品是固定的，公司的制度是固定的，公司的文化是统一的，公司的干部是培养出来的。
公司要求的不是你的研发能力，公司的研发专门有团队，公司要求的就是执行、执行、再执行，行动、行动、再行动，如此简单。
只有这样才可以复制，才可以扩张，才可以让所有的分公司完全一样。
服务业用人还有一项要注意的，就是所有的高管都不允许有空降兵，而是走自己培养的道路。
（二）代理业的发展关键及用人之道
代理业，买空不卖空
代理商是所有的行业中经营最惨淡，也是最困难的、前景最不乐观的一个行业。
在国外是很少有代理商这个行业的，但是中国的市场太大，所以就有了中间商这一个说法。
代理商最大的难点是面临着厂家一天到晚想把你绘逼死的危险处境。
他们表面上要和代理商共赢，要和代理商共图江山，要和代理商共同发财，事实上没有一天不想把代理商取而代之。
不但厂家，下面还有终端商和消费者也是一样的，都给代理商带来了一定的压力。
他们想直接找厂家，因为代理商买空卖空，在中间挣差价，作为终端商心里面不平衡。
代理商要在厂商和终端的夹缝间生存，必须要善于整合并利用资源，一方面为客户提供更多的附加服务，更高的价值，另一方面则借着手上握有的优质客户资源与厂家谈判，争取更优惠的条件。
代理业，懂得与他人分享．
代理商难就难在没人上面，培养成功一个人以后跑了，不培养他，又会把自己累死了。
这是摆在代理商面前的永远不可调和的一个矛盾。
所以，根据这个行业的特殊情况，代理商一定要做好股份制改造，要和别人一起分享利润和分红，才能越做越大，否则就很难发展得多好。
代理业用人的最佳办法就是把国内最好的经销商人员变成股东，变成和企业合作的伙伴关系。
代理业最需要的就是资源型高手，懂得寻觅并整合各方面的资源。
（三）工业品的发展关键及用人之道
工业品，有标准才有出路
工业品行业是所有行业中最容易培养竞争对手的行业，最典型的比如技术人员，一旦成熟后，就很有可能跑到竞争对手那里去，会用企业培养他的那项技术再发挥余热。
所以，摆在工业品面前的出路就是，要成为标准的领航者。
哪家企业有标准，哪家企业就是最发达的，否则只有跟在别人的后面走。
所以，工业品行业最重要的就是标准，掌握住标准，成为标准的领航者，才能最终成功。
工业品，找技术高手
工业品行业的特点就是走高端。
一家企业想发大财，无非走两条路，要么营销，要么技术。
工业品行业如果手头没技术、没标准、没专利、没知识产权、没法宝，那就没有话语权。
所以对于工业品行业来说，必须要考虑薪酬的外部竞争力．给核心岗位人员支付有激励性的薪资待遇，把行业内、国内最核心的顶尖高手找到，养起来。
（四）快消品的发展关键及用人之道
快消品，创新是核心
快消品是竞争最惨烈的行业。
快速消费品行业核心只有一个词，就是创新。
为什么说快消品的核心是创新呢?
举个例子，为什么同样一文钱的水，有的可以卖到l8元，而康师傅是一块钱?
其实不一样的价格买到的不是这个水的价值，而是水经过创新的这种文化价值。
一套西装，有的可以卖l8000元，有的是800元，但再贵都有人买。
并不是因为这个布料有多好（虽然布料有所区别，但一般区别不大），最重要的是因为它创造出的文化和价值不是不一样。
CD香水贵，它和普通的香水中间的成分，含金量什么的其实差别并不是很大．但是它就是比一般香水贵。
贵在哪里?
贵在创新上。
快消品，找策划人才
快速消费品靠的是不断创新，没有一个产品是可以长治久安，永远没有竞争对手的，除非这个企业受到国家的扶持。
快速消费品行业用人的最佳办法就是从竞争对手那里把优秀的人才给挖过来。
七、选材用人的五重境界（简单题）
◆第一重，离职，挖竞争对手的优秀人才
◆第二重，聘用，随时随地使用优秀人才
◆第三重，合作，招不来就请来
◆第四重，知位，把人才放入囊中（知位就是指要了解行业优秀的人才在哪里，如何才能找到他们）
◆第五重，移位，得不到也不让其它人得到（出国，出家，出嫁，生孩子）
八、招聘与营销
招聘其实是有步骤的，这个步骤也是按照营销的原理进行设计的，分别是：
第一步：
建立信赖
信赖是建立在有具体的资料和图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上的，两三个人穿着非常随意的坐在人才市场招聘，后面只有一张大白纸写着招聘广告，这明显不能让应聘者产生信任。
人们之所以愿意去大企业工作，希望进入知名企业，其实源头正在于信赖，大企业能让人产生安全感，产生信赖。
中小企业，如果不具备大企业的实力，就只能在其它的准备方面
做得更充分些。
（思考：
如何让优秀的人才信任公司？
比如在招聘会现场，企业带上精美的企业宣传资料、精心设计的海报、专业的招聘人员，等等，所有的安排都是为了解决一个问题，就是让对方信任。
如果没有建立信任，公司很难招到优秀的人才。
建立信赖还取决于企业招聘人员的形象。
有些招聘人员，根本没有做好招聘的准备，临时随便穿一个便装，头发也是乱的，坐在招聘会展位里边吃早餐边聊天，这样的形象一看，企业管理就有问题。
优秀的企业，往往是人才市场上准备得最充分的那家企业。
）
第二步：
塑造价值
塑造价值，又叫公布价值，就是把应聘者来到企业，担任这个岗位，对他有什么帮助，要非常清晰的告诉别人。
塑造价值包括三层次的价值塑造：
行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造。
在招聘时，有一个非常重要的问题必须要切记，就是千万不可说企业所处行业的不是。
塑造企业，可以做一个专门的PPT，首先说明企业的发展史、曾获得的各项荣誉、行业地位、企业创始人塑造；还要给出企业的使命、愿景、规划；第三个才是企业的产品说明。
塑造岗位，则要突出对岗位的规划，岗位在企业内部的主要性、发展空间等。
只有做好了价值塑造，才能吸引并留住核心人才。
因为员工是否到一家企业工作，工资高低、企业的回报多少来必是最重要的，是否能体现自身价值和实现增值是更重要的。
第三步：
给出规划
规划就是跟应聘者说明岗位的发展空间、晋升方向、收入期望，现在做什么。
将来能做到什么地步，如何才能做好。
当应聘者跟企业谈判薪酬时，企业就应该拿出企业的薪酬标准，说明试用期是定位在第几档，转正后定位第几档，如何才能得到薪酬的调整：
如果要晋升，需要达到什么样的条件，并且有相应的文字性说明，这就叫给出规划。
第四步：
做出测评
所有的岗位，在上岗前都必须经过精准的测评，确认适岗后就立即成交，留住优秀人才。
九、塑造行业时，可以突出以下几点：
1）有人脉的积累关系；
2）有挣钱的前景；
3）员工可以得到快速成长；
4）投资成本不高；
5）企业在行业中发展速度迅猛；
6）员工在飞速发展的行业和企业中晋升的机会多，所需时间短；
7）可以掌援专业的技能。
十、何时要立即招聘：
◆公司开创新业务
◆处理低绩效人员
◆公司实施变革对人才的需求
◆为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备
十一、如何拟定招聘计划（内容或步骤）
1．对人力资源需求进行分析，确认待招聘的岗位、人数；
2.招聘职位工作分析，形成各招聘岗位的《工作分析表》；
3．招聘方式和招聘渠道的选择方案，以确定招聘费用预算；
4.核算招聘费用预算包括：
招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等；
5．列出招聘实施主体和参与部门／人员；
6．确定招聘面试的方案；
7．列出各岗位招聘要求完成的时间。
十二、招聘前准备（简单题案例：
步步高）
企业的招聘，不仅仅是面试这么简单，在招聘前必须就所招聘的岗位准备好如下文件：
◆岗位的工作分析表◆岗位的薪酬标准
◆岗位的晋升标准◆岗位的绩效考核表
◆企业组织架构图◆企业晋升通道图
◆企业简介资料◆企业文化说明PPT
十三、什么叫结构化面试
结构化面试又称标准化面试，就是把招聘的准备、招聘的试题、招聘的流程、面试官的选择、面试评分等，都进行统一并形成结构化的面试方法。
十四、简历标杆设定
应聘者与岗位要做到五个匹配：
第一个匹配是文化匹配；第二个匹配是需求匹配；第三个匹配是知识匹配；第四个匹配是经验匹配；第五个匹配是胜任力匹配。
其中，最注重的为需求匹配，其次为文化匹配，然后依次为胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。
标准的结构化面试，包括以下流程：
简历筛选；价值需求测评；经验问话；文化匹配度；行为面试。
思考：
如何进行简历评价？
（代理业会计）
年龄
学历
行业经验
岗位经验
条件
得分
条件
得分
条件
得分
条件
得分
23—27
4分
大专
4分
非同行业
3分
岗位工作经验3年以上
3分
35-40
3分
本科
2分
同行业
1分
一年以上
1分
28-35
2分
中专、高中
2分
无经验
0分
其余
1分
其余
0分
性别
婚姻状况
籍贯
简历完整度
条件
得分
条件
得分
条件
得分
条件
得分
女性
3分
已婚
3分
本地农村
3分
完整
4分
男性
1分
未婚
1分
外地农村
2分
1／2完整
2分
城市
1分
1／2以下
0分
（一）什么是简历标杆：
简历标杆是企业中每一个岗位优秀人才的共同特征或共同基因。
简历标杆有什么用：
简历标杆设定后，可以帮助企业从大量的简历中更有针对性的、更快速的、更准确的挑选出符合岗位需求的人员简历。
简历标杆选取的步骤如下：
罗列标杆人员，即选取标杆人选；罗列出这些优秀人员或行业优秀人员的基因；确定简历标杆标准
（二）一个完整的简历标杆标准应包括以下八项：
年龄（此项最高得分为4分）
文凭（此项最高得分为4分）
行业（此项最高得分为3分）
性别（此项最高得分为3分）
居住地（此项最高得分为3分）
婚姻状况（此项最高得分为3分）
工作经历（此项最高得分为3分）
简历填写完整度（此项最高得分为4分）
【注】：
“简历填写完整度”此项不需要提炼，统一设定为填写完整者4分，填写1/2至完整者1分，其它0分即可。
（四）如何获取简历标杆人选企业在制定各岗位简历标杆时，一般选择以下人员：
1）企业过往从事该岗位的优秀人员，包括目前在岗人员、已从该岗位调职或晋升人员（如因业绩优秀已从销售员晋升为销售经理，可取其成为销售冠军那段时间的状况为简历标杆数据）、已离职人员；
2）如果企业过往无该岗位，或因时间限制该岗位从业人员数量较少，则可取同行业或同区域该岗位优秀人员做为标杆。
（五）如何提炼简历标杆
在选取简历标杆时，先将该岗位所有标杆优秀人员的信息按简历标杆的七项标准（如上所述，简历填写完整度除外）列出，然后进行统一归纳分类，提炼出相应的标准要求。
1、提炼年龄标准
岗位最能出业绩的时候往往会处于一定的年龄阶段，比如基层销售人员一般不会超过30岁以上；计算机程序开发人员一般在30岁以下，30岁以上很多都有转型成为项目管理或服务支持。
选取年龄的分段原则是：
简历标杆人员最集中的年龄段得分最高（4分），比此年龄段较低的人员得分其次（3分），再一次向两边伸展。
如进行销售岗位简历标杆选取，目前4个标杆人员年龄分别为25岁、26岁、27岁、28岁，则得分最高的年龄段为25—28岁，其次为22—25岁（因为该年龄段的具备更大的可成长性，会由22—25岁成长为25—28岁），再次为28—32岁，然后为其它如下图所示。
1分
3分
4分
2分
1分
22岁以下
22—25岁
25—28岁
28—32岁
32岁以上
2、提炼文凭标准
文凭分为初中、高中、中专、大专、本科、研究生以及以上。
不是所有岗位都学历越高越好，聘用一个研究生做一线服务员，其实未必比用一个初中生做一线服务员来得更好。
如某企业目前以及最优秀的6个标杆人员，3人为大专学历，2人为本科学历，1人为中专学历，则得分最高的文凭为大专，其次为本科，再次为中专，然后为研究生及其它，如下图所示。
1分
2分
4分
3分
1分
高中及以下
中专
大专
本科
研究生及以上
3、提炼行业经验标准
行业经验指有无本行业工作经验，分为两种：
同行业、非同行业。
不是所有的岗位都要求有行业经验，特别销售类型的岗位，往往没有本行业经验的人会不受定势影响，更具开拓和冲劲，业绩反而更好。
如某企业目前业绩最好的5个销售人员中，4个无行业经验，1个有行业经验，说明有行业经验反而不如无行业经验有优势，则无行业经验可得3分，有行业经验得1分。
4、提炼性别标准
性别分为两种：
男性、女性。
岗位由于其不同的工作性质、工作内容，往往出现某类性别的人员更占优势。
比如说售楼人员往往是女性的销售高手更多，计算机程序员往往是男性居多。
如某企业目前业绩最好的5个销售人员中，3个为男性，2个为女性，说明性别对业绩的差别不大，则男性得3分，女性得2分。
5、提炼居住地标准
此处所指居住地多指人员籍贯，即出生地，后期迁移户口不计入其内。
居住地分为本省外地、本地非城镇户口、本地城镇户口、外省等。
此项亦视岗位性质而有所不同，如销售人员往往外省或本省外地的销售业绩更好，出纳则往往必须用本地户籍人员。
有些地域的人员往往特别适合某些岗位，如浙江人从商成功几率较高，河南有个叫信阳的地方当地人报考飞行员的成功率特别高。
如某企业目前绩效最好的5个生产管理人员中，3人为外省，2人为本省外地，则可得出以下得分标准：
外省3分，本省外地2分，本地l分。
6、提炼婚姻状况标准
婚姻状况分为三种：
未婚、已婚、离异，提炼标准时多采用前两种。
有些岗位未婚的人员比较容易出业绩，如销售员，而有些岗位已婚的人员可能会更稳定，如会计，当然还必须结合企业过往的优秀员工标杆进行分析。
如某企业目前业绩最好的4个销售人员中，4人均为未婚，则可得出以下得分标准：
未婚3分，已婚l分。
7、提炼工作经历标准
工作经历指有无本岗位相关工作经验，可分为相关经验3年以上、3年以内相关经验、无相关经验。
比如说有家制造业企业招聘会计一名，有个具备商业会计经验的人前来应聘，则该应聘者不具备行业经验，却具备工作经历经验。
如某企业绩效最好的5个管理人员中，4个具备3年以上工作经历，l个具备2年工作经历，则可得出以下得分标准：
3年以上相关经验3分，3年以内相关经验2分，无相关经验1分。
案例说明：
以某培训公司的业务员岗位为例，现有三个销售冠军，分别是郭**、杨**、陈**。
这三个人的情况如下表所示：
年龄
文凭
行业经验
性别
居住地
婚姻状况
工作经历
郭**
27
大专
非同行业
女
外省农村
未
三年销
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