招聘甄选工具的模式化098.docx
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招聘甄选工具的模式化098
关于下发招聘甄选工具模式化方案的请示
集团公司：
为管理集团招聘甄选环节，增强用人决策的科学性，营造公平、公正的用人环境，我部特制定《**集团招聘甄选工具模式化方案》拟下发执行。
妥否，请批示。
附：
《**集团招聘甄选工具模式化方案》
人力资源部
二○○九年五月二十六日
**集团招聘甄选工具模式化方案
一、方案目的：
管理集团招聘甄选环节，通过规范集团内各类岗位的招聘流程及招聘甄选工具，构建集团各岗位招聘甄选模式，实现各单位在招聘甄选环节的模式化操作，以增强用人决策的科学性，营造公平、公正的用人环境。
二、方案设计理念：
在集团内实现招聘甄选工具模式化的主导思想是构建基于胜任力的招聘甄选系统，通过构建集团内不同职类招聘甄选模式实现招聘的公平、公正性。
三、构建基于胜任力的招聘甄选系统总体实施要求：
（一）各单位归纳岗位能力素质要求：
集团人力资源部根据企业文化、价值观等特点，结合企业用人理念并参考一些使用较成熟的能力测评系统，对集团范围内各岗位通用的能力素质进行总结，归纳出岗位通用素质列表（具体列表见附件1）。
各单位在此基础上根据岗位特点结合用人部门意见可再从《自选能力素质表》（具体列表见附件1）中选取2-3项能力素质维度，形成完整的岗位能力素质列表，作为招聘甄选的基础与标准。
（二）各单位在招聘甄选过程中紧紧围绕岗位能力素质列表设计招聘甄选系统，从应聘表格的设计到录用整个过程中根据岗位特点选取适宜的甄选工具全面评估候选人的胜任力。
四、构建集团内不同职类招聘甄选模式实施步骤：
（一）构建招聘甄选模式框架：
根据岗位承担的责任、需要具备的知识技能、工作的复杂性等因素，现将职位划分为如下几大类，针对每一类设计不同的甄选模式。
如下表所示：
不同职类招聘甄选模式
岗位类别
岗位特点
甄选必备流程
必选工具
校园招聘类
1、候选人不具备丰富的工作经验；
2、甄选时通常不能明确具体岗位；
3、对专业限制不严格；
4、更关注人员潜力。
制定招聘计划—拟定招聘排期-院校宣传-收集简历-能力测试-游戏测评-面试-背景调查-录用
1、系统测试
2、小组讨论或团队游戏
3、结构化面试
4、背景调查
说明：
1、系统测试的目的是判断候选人与目标职位的能力素质匹配情况；
2、结构化面试含义及操作方法参看附件2。
3、面试过程中面试官需记录问答情况及出具面试评语，并针对系统测试中反映出的能力素质弱项进行进一步验证；
4、背景调查主要内容为核实人选品行、在校期间表现、简历内容的真实性。
相对社会招聘操作深度可适当放宽。
专业技术类
候选人必须拥有专业理论知识背景，否则无法开展工作。
岗位举例：
研发员、财务专员、设备工程师等
发布信息—收集简历—笔试—系统测试—面试—背景调查—录用
1、专业笔试或实际操作能力测试
2、系统测试
3、行为面试法
4、背景调查
说明：
1、需事先建立题库：
专业笔试题库；行为面试法测试题库；
2、行为面试法概念及操作方法可参见《面试指导手册》；
3、面试过程中面试官需结合系统测试结果重点针对能力素质的弱项采用行为面试法为主的方式进一步验证；对问答的情况详细记录并做面试评价，出具评语。
4、背景调查围绕岗位所需素质能力展开，要求深入进行，必须了解内容为：
人品；家庭情况及主要社会关系，包括拟录用人员在集团范围内工作的亲属（配偶、血亲、姻亲）的情况；曾经工作单位、离职原因及相关工作取得的主要业绩。
要求：
背景调查访谈对象需要3人以上，且尽量避免完全由本人推荐访谈对象的情况。
管理人员类
岗位具备一定的管理能力要求
收集简历—系统测试—面试—背景调查—录用
1、系统测试
2、背景调查或360度评估
说明：
根据企业特点，管理人员一般以内部提升为主。
如人选为公司内部人员，对人员的评价主要采用360度评估方法，围绕岗位所需能力素质与其上、下级、平级同事进行全方位了解。
如人选为公司外人员，需进行详细的背景调查，要求同专业技术类。
工勤类
1、岗位工作复杂度低；
2、岗位对人员的综合素质要求低，职业稳定性要求较高。
岗位如：
保安、卫生工、码垛工等
发布信息—收集简历—面试—录用
1、面试
2、证照审查
说明：
1、面试侧重对人员稳定性的考查；
2、重点审查身份证的真伪，有无犯罪记录等（必要时需要提供无犯罪证明）
一般专业人员类
岗位对专业知识背景限制较少，对人员的综合素质能力要求高。
岗位类别如：
人力资源类、行政类、营销类、采购类等
发布信息—收集简历—系统测试—面试—背景调查—录用
1、系统测试
2、行为面试法
3、背景调查
说明：
1、需建立行为面试法测试题库；
2、面试过程中面试官需结合系统测试结果重点针对能力素质的弱项采用行为面试法为主的方式进一步验证；对问答的情况详细记录并做面试评价，出具评语。
3、背景调查围绕岗位所需素质能力展开，相对深入地进行。
必须了解内容为：
人品；曾经工作单位、离职原因及相关工作取得的主要业绩。
背景调查访谈对象要求同专业技术类。
（二）岗位类别的细化：
在以上岗位类别框架下，集团人力资源部组织各单位结合正在实施的人力资源系统中对岗位归类的结果对
（一）中岗位类别进行细分，形成职类表。
每一职类表中包含各单位现有具体岗位。
（三）组织发展过程中如新生岗位，各单位需与集团商议新岗位的归类后再采用相应甄选模式来运作岗位招聘。
（四）甄选工具的完善：
由集团牵头各单位共同对部分甄选工具进行完善，包括：
建立结构化面试题库、行为面试法测试题库，小组讨论或团队游戏题库、相应招聘记录表格等。
四、方案全面实施的保障工作：
（一）方案的试运行：
在方案全面实施前集团与事业部共同按方案要求实施招聘，在实际操作过程中发现方案存在的问题。
试运行时间为2个月。
（二）方案的修订：
试运行结束后，集团联合事业部对运行过程中反映的问题进行分析归纳并提出修改意见，形成全面推行方案。
（三）方案全面实施前的培训：
根据全面推行方案各单位对所属分子公司具体操作人员进行相应培训。
五、方案的全面实施：
在各项准备工作就绪后，模式化方案将在集团内全面推行。
推行后各单位必须依照确定的招聘甄选模式操作岗位的招聘工作。
模式中的流程与工具为必备项，各单位可在此基础上进行增加，但不能减少。
六、本方案由集团人力资源部负责解释与修订。
集团人力资源部
二○○九年五月二十五日
附件一：
通用能力素质列表
能力素质
定义
低分特征
高分特征
创新意识
个体是否从新角度去认识组织、事物和信息，形成新的观点和动机
尊重传统，循规蹈矩，保守、墨守陈规
有独立性、未知欲强，想象力丰富；轻松建立起各种原本毫不相关的概念之间的联系；参加脑力激荡活动时，常常被大家认为很有创意和很能增加价值
责任心
做事有始有终、明确自己的角色和职责，并对自己的行为负责
缺乏责任感、粗心、易疏忽、逃避责任、行为易冲动，缺乏自律、对所从事工作不够认真，不够投入，常不能按时完成工作，倾向于采取较为灵活的办事方法
严谨细心、尽职尽责、勇于承担，一般不承诺，一旦承诺则说到做到、不敷衍塞责，难以接受不负责任的态度，有时可能导致授权的不充分，对下属要求较高，追求完美
决断力
个体善于明辨是非，迅速估计情况，适时做出并执行决定
做事顾虑重重，怕担风险，常犹豫不决
当机立断，敢作敢为，果断，有魄力
主动性
生活态度和工作方式是否积极主动，是否喜欢自己主导生活和工作
做事消极，被动等待，积极性不高。
遇到问题时倾向于寻求帮助，思维方式消极被动
主动、积极，喜欢发起事情，不拖沓、遇到问题倾向于独立思考，不断改进工作方法、提高工作效率
团队合作意识
个体与他人一起工作时所表现出来的合作意识
合作意识不强，与其它成员配合的不畅，可能会影响任务完成。
喜欢独立思考，关注自我
乐于分享、善与人合作，接纳、信任他人；能够很快找到共同立场并以对大家都有好处的方式解决问题；既能代表自己的利益，又能做到对其他群体公平；能够与同事一起解决问题，将反对的声音减弱至最低；很容易赢得同事的信任和支持
逻辑推理
人员的逻辑分析、推理、演绎、归纳能力和学习领悟能力
不喜欢动脑子；思路混乱；可能因为不能理解别人所谈的概念性东西而沮丧；跟不上事物的发展，反应迟缓
能够快速掌握新的知识，举一反三，灵活运用，遇到问题能综合运用以前的知识来解决；被大家认为头脑清晰而敏锐，既能干又机敏
问题解决
人员解决问题的灵活能力和思维角度的开阔性，遇到困难和问题时能够转换思路和方法，或同时考虑多种方法将问题解决
沉湎于过去；固守在以前行之有效的办法；过早匆忙地下结论
利用严密的逻辑和方法来解决复杂问题，提出有效的解决方案；从所有可用之源来寻找答案；能够看见隐藏的问题；非常善于做好分析工作；能够透过表面看本质，不会停留在最初的答案
时间管理能力
合理地安排和有效利用时间，善于把握时机，保持严格的时限观念
做事没有条理，浪费时间和资源；杂乱无章，没有确定轻重缓急；不会说“不”；每次只能集中精力做一件事；很容易分心；没有或不遵守时间计划或时间方案；可能在大事上做得很好，但处理不好小事情
高效利用时间；珍惜时间；集中精力在更重要的优先事项上；与别人相比，时间花得更少，做的事情更多；能同时照管好几件事情
沟通协调能力
与他人进行言语、文字沟通，收集利用信息，并进行协调工作的能力
不能在各种情况下熟练地表达；缺乏条理，不能很好地提出一个有逻辑的主张，表达没有重点；表达风格乏味或令人不快，不会根据不同对象做出调整；在激烈的争论中无法保持冷静
自如应对各种正式的表达场合：
无论是一对一的表达，对一小群人或一大群人的表达，对同事的表达，对下属的表达，还是对上司的表达；在表达过程中能够调动起听众的注意力，并控制群体互动过程；如果情况不对，则中途改变表达策略
能力素质补充1
能力素质补充2
自选能力素质表
能力素质
定义
影响愿望
影响愿望用来反映个体在组织行为过程中，试图以自己的思想、意图影响和控制他人，控制环境和牵引对自己有影响的作用力的愿望大小。
成功愿望
成功愿望用来反映个体是否看重成功的意义和价值，以及个体希望出人头地、获得优秀成绩、取得大的成就的欲望有多强。
进取心
进取心用来反映个体是否不满足现状，寻找和创造机会来实现自我发展和提高。
挫折承受能力
挫折承受能力用来反映个体在挫折、困难和失败面前的心态、情绪反应以及特定的行为方式。
情绪稳定性
情绪稳定性用来反映个体是否善于控制自己的情绪反应、调整自己的情绪状态。
职业稳定性
职业稳定性用来反映个体是否有明确的职业定位，并能够在一个职业领域内很长时间，以及寻求工作环境变化的可能性大小。
社会适应能力
社会适应能力用来反映个体在社会互动中的心理承受水平以及自我调节能力，以及个体是否能够在环境发生改变时迅速调整，适应新环境的要求。
乐群性
乐群性用来反映个体对人际交往和社会活动的喜好程度，表现在参与社交活动的程度，热情对待他人的水平等方面。
人际交往技巧
人际交往技巧用来反映个体在生活和工作中对人际关系的关注与重视程度、与他人建立并保持良好关系的愿望和技巧，以及能够获得的人际支持的程度。
灵活性
灵活性用来反映个体在思想、行为、脾性等方面的可塑性程度以及应变能力。
严谨性
严谨性用来反映个体做事是否细心谨慎，是否注重规范、关注细节。
独立性
独立性用来反映个体独立思考和行动的能力
自信心
自信心用来反映个体自我评价、自我接纳的程度，以及个体对自己做事的把握与信心。
目标意识
目标意识用来反映个体是否明确自己的工作目标，在开展工作的过程中是否能排除无关干扰，使工作重心不偏离目标。
计划性
计划性用来反映个体是否善于制定具体可行的计划，用条理有序的方式达到目标
数字推理
数字推理用来反映个体是否能找出一系列数字的排列规律，并根据规律推导出某一处空缺处应填的数字。
演绎推理
演绎推理用来反映个体是否能够分析出信息或事务之间的逻辑联系，并将此逻辑应用于类似问题的解决。
附件2：
结构化面试方法介绍
结构化面试
结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。
１．根据工作分析的结构设计面试问题
这种面试方法需要进行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效，由执行人员对这些具体事例进行评价，并建立题库。
结构化面试测评的要素涉及到知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证筛选的成功率。
２．向所有的应聘者提出同一类型的问题
问题的内容及其顺序都是事先确定的。
结构化面试中常见的两类有效问题为：
以经历为基础的问题，与工作要求有关，且求职者所经历过的工作或生活中的行为；以情景为基础的问题，在假设的情况下，与工作有关的求职者的行为表现。
提问的顺序结构通常有几种：
（１）由简易到复杂的提问，逐渐加深问题的难度，使候选人在心理上逐步适应面试环境，以充分地展示自己。
（２）由一般到专业内容的提问。
３．采用系统化的评分程序
从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺，每个问题都有确定的评分标准，针对每一个问题的评分标准，建立系统化的评分程序，能够保证评分一致性，提高结构有效性。
结构化面试不同于传统的面试，它更加注重根据工作分析得出的与工作相关的特征，面试人员知道应该提出哪些问题和为什么要提出这些问题，避免了犯主观上的归因错误，每个应聘者都得到更客观的评价，降低了出现偏见和不公平的可能性，能够可靠、有效地在最短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的应聘者。
结构化面试的效能
１．结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：
主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。
２．结构化面试有较高的有效性，同时成本也较低。
实践证明，结构化面试在判断人的态度和行为方面有比较好的效果，增加了面试的可靠性和准确性。
３．结构化面试易于为人们所接受。
由于结构化面试让所有的应聘者回答同样的问题，并依据客观的标准对应聘者进行比较，对应聘者的工作能力作出决策，通过比较选择合适的人员，不易造成由于民族或性别而产生的不公平现象，保证了一种不偏不倚、所有应聘者都可以接受的方式进行筛选。
４．结构化面试需要在面试前事先进行工作分析，建立题库，设计评分程序等，这也是其与传统面试的根本区别，同时也使结构化面试工作显得更有条理，更有准备。
结构化面试注意事项
结构化面试不同于传统的面试法，由一系列连续向某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成：
１．结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备
（１）考试场地的布置安排。
这可以反映企业文化，体现组织的管理水平，给应聘者以企业的初步印象，也会影响到应聘者对企业的接受程度。
（２）面试前，材料要准备充分。
包括应聘者的个人资料、结构化问题表、面试评分表、面试程序表。
（３）面试时间的合理确定。
要使面试人员既能够充分获取应聘者的真实信息，又不至于过于增加面试成本。
一般来讲，每个应试者都会有些应对面试的心理准备，而他们的心理警觉期在20－30分钟之间，如果超过这个时间段，人的心理警惕度会降低，因此，面试时间较长对发现问题比较有利。
每人每次的面试时间可安排在连续４０分钟以上，如果可能的话，公司可安排几轮面试。
（４）面试人员的协作分工。
参与面试的人员包括：
人力资源部的人员、用人部门的人员，有时还需要有顾问专家的加入。
人力资源部的人员负责工作、学习经历、薪资、福利，求职动机等一般事项的考察；用人部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的考察；顾问专家则针对特殊项目进行考察。
２．结构化面试过程中，有效信息的获取、传递
面试人员适度诱导应聘者提供与工作相关的信息。
面试人员在提问时，应对求职者的回答采取开明接受的态度，定期地发出信号，点头、微笑等以表明对求职者的谈话很感兴趣。
面试人员还应控制面试的进度，确保在合理的时间内回答问题。
在有必要了解具体情况时，可让求职者作出详细的描述。
面试人员应提供关于组织和工作的恰当信息，一般在求职者的必要信息已被全部收集后进行，这包含着积极和消极的信息。
面试人员应诚实地回答求职者所提及的关于组织和工作的任何问题，这将有助于选聘过程的双向选择。
３．面试成绩的评定及统计
面试结束后，可通过最终评分法或一问一评法对成绩加以评定，可以采用按预定标准将得分简单相加以得出分数，或按反映每个属性的相对重要性（在工作分析中具体规定了每个属性的相对重要性）对得分进行加权求和以得出分数，也可以按照面试人员的权威程序对得分进行加权求和以得出分数。
在按照工作所需要的每一属性来评价求职者时，不仅要比较总体的得分，而且还应关注属性是否具有可补偿性。
也就是说，有时某类属性的高分可以补偿另一种属性上的低分；有时某一方面的熟练精通并不能弥补另一方面的不足，如：
缺乏与人和谐共处的能力，足可以取消候选人的申请资格，而不管其他能力的状况如何。
４．对面试人员进行必要的培训
对面试人员的培训重点应放在：
改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。
经过培训后，可以把评价差异限制在最低的程度，从而提高面试的可靠性和有效性。
鼓励面试人员遵循最优化的程序，以使偏见和误差出现的可能性降到最小。
５．结构化面试的效果评估及改进
结构化面试结束后，还需对选拔效果进行评估。
对所选聘的人进行一段时间的跟踪，以测评面试中的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。
通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价标准，完善评价方法。
结构化面试的测评要素
结构化面试测评要素的确定应依据对面试的具体要求（如面试达到的目的、职位的具体要求等）而定。
一般有以下三大类：
（一）一般能力
1、逻辑思维能力：
通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。
2、语言表达能力：
清楚流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。
（二）领导能力
1、计划能力：
对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。
2、决策能力：
对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。
3、组织协调能力：
根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。
4、人际沟通能力：
通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。
5、创新能力：
发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。
6、应变能力：
面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力
7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）。
（三）个性特征
在面试中表现出来的气质风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。
升级会员 