供应链管理期末考试.docx
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供应链管理期末考试
第一章供应链管理基础
一.供应链概念：
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
二.供应链的特征：
①复杂性；②动态性；③用户需求响应性；④交叉性。
三.供应链的类型
①稳定的供应链和动态的供应链
②平衡的供应链和失衡的供应链
③功能型供应链和创新型供应链
④效率型供应链和响应型供应链
⑤敏捷型供应链
四.供应链管理
是利用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足客户需求的整个管理过程。
五.与传统管理方法相比供应链管理的特征
①、以客户为中心；
②、跨企业的贸易伙伴之间的密切合作、共享利益和共担风险；
③、集成化管理；
④、供应链是对物流的一体化管理。
六.供应链管理的基本方法
①QR（快速反应），是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度，小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法
②ECR（有效客户反应），是由生产厂家、批发商、零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
③CM（商品分类管理）
④ERP（企业资源计划）
七，QR和ECR的比较
①QR和ECR的差异
由于普通商品和干货食品的商品特性，即商品在价值、周转率和品种上的本质差异，所以改革的重点不同。
对于食品行业（ECR）来说，改革的重点是效率和成本。
对于普通店铺（QR）来说，重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。
②QR和ECR的共性
共同的外部变化。
面对共同的恶劣关系。
共同的威胁。
共同的目标。
共同的战略。
共同的错误。
八.商品分类管理（CategoryManagement，CM），又称品种管理，是分销商或供应商的一种业务过程，通过把商品类别作为战略业务单位进行管理，有效地满足顾客需求，从而提高分销商（主要是指零售商）或供应商（主要是指厂商）的商品类别效率与赢利能力，是ECR的核心组成部分。
九.ERP概念：
是一种将企业所有资源进行整合集成管理。
将企业的物流，资金流和信息流进行全面一体化管理的信息系统。
第二章供应链管理中的需求管理
一.需求管理：
是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，并试图利用改信息制定生产决策，以实现用户效用最大化的一种活动。
二.6R:
将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正确的地点。
三.需求管理的方法：
（一）在时间上重新规划企业的供应流程，以满足客户的需求；
（二）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需求，并降低经营成本；
（三）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使他们作为一个整体来运作，以充分满足客户的需要；
四.相关需求：
指某种物资的需求量与其他物资有直接的配套关系，如轮胎与汽车①垂直相关：
分若干层次，如原料供应商、零部件供应商、装配商和配送商等。
②水平相关：
指每一种物资中包括的附属物、促销品等，如购买球拍免费送的球。
五.独立需求：
指某种物资的需求量是由外部市场决定的，与其他物资无直接的连带关系。
冰箱与牛奶。
第三章供应链管理中的采购管理（重点）
一.采购的概念：
狭义的采购是指以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。
即所谓的“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。
广义的采购是指除了以购买的方式获取商品以外，还可以通过下列途径取得商品的使用权，以达到满足需求的目的。
二.采购的特征：
①、所有采购都是从资源市场获取资源的过程；
②、采购既是一个商流过程，也是一个物流过程；
③、采购是一种经济活动；
三.采购的重要性
①采购的资金量大②满足制造产品需求③采购战略角色④我国企业采购环节改进空间巨大
四.采购的一般流程
（1）采购申请
（2）选择供应商（3）价格谈判（4）签发采购订单（5）跟踪订单（6）接受货物（7）支付货款。
+采购机制
五.供应链采购与传统采购的区别
六.准时采购：
在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
七.JIT采购与传统采购的区别
八.准时采购的特点
1、实现单源供应2、合理选择供应商3、交货的准时性4、信息高度共享
5、采取小批量采购策略
九.供应商关系分类
①、短期目标②、长期目标型③、渗透性④、联盟型⑤、纵向集成型
第四章供应链管理中的库存管理
一.库存的概念：
库存指的是仓库中处于暂时停滞状态的物品或商品。
广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。
通俗说法，库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的生产或者销售而储备的资源。
二.库存产生的原因：
①、采购、供应层：
通常采取多买存货的措施以缓冲市场供应和生产需求的波动性、不确定因素的影响；大批量采购的成本低等原因。
②、生产层：
一些不确定性因素的存在带来的在制品库存③、销售层：
季节性需求、不定期进行的促销战、为提供和维持较好的客户服务水平而持有商品的连续性等因素，产生产成品库存。
三.库存分类（按什么分类）
四.按照企业库存管理的目的的不同，库存可以分为以下几种类型：
周转库存，安全库存，加工库存和在途库存，季节性库存，促销库存，时间效用库存，积压库存。
五.库存问题
1、各自为战，缺乏整体观念2、对客户服务水平理解上的偏差3、缺乏准确的交货状态信息4、低效率的信息传递系统5、忽略不确定性对库存的影响6、缺乏合作与协调7、库存控制策略简单化8、不重视产品流程设计的影响
六。
管理方法和技术（计算）82页
（一）.定量定货法：
首先确定订货批量Qk
在销售的过程中随时检查库存量，当库存下降到Qk时，就发出一个订货批量Q*。
一般取经济订货批量（EOQ）：
通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量
定量订货法控制参数的确定
（1）订货点（Qk）的确定：
影响因素主要是订货提前期、平均需求量和安全库存。
①在需求和订货提前期不变的情况下，R和Tk不变：
订货点=订货提前期（天）×全年需求量/360（天）
②需求和订货提前期不确定时，需要确定安全库存
订货点=（平均需求量×最大订货提前期）+安全库存
安全库存则用概率论统计方法求得
安全库存=安全系数×
需求变动由两种方法确定：
①当统计资料期数较少时：
其中：
各期需求量实际值；
y各期需求量实际平均值
②统计资料期数较多时：
其中：
R全距，最大需求量与最小需求量的差
随统计资料期数多少（样本数）而变动的常数
（2）经济订货批量的确定（EOQ）（82页）
公式：
其中：
经济订货批量
D商品年需求总量
S每次订货成本
单位商品年保管费
（二）定期订货法
定期订货法的原理:
预先确定订货周期和最高库存量，周期性检查库存，根据在途货物、待出货物和安全库存的数量，计算每次订货批量，发出订货指令，并组织订货。
定期订货法的控制参数
1）订货周期T的确定：
公式如下：
式中：
经济订货周期
S单次订货成本
单位商品年储存成本
R单位时间内库存商品需求量
（2）最高库存量
的确定
最高库存是以T+Tk期间内的库存需求量为基础，再考虑不确定性库存，最后设置一定的安全库存。
公式：
式中
：
期间的库存需求量平均值
T:
订货周期
：
平均订货提前期
（3）订货量的确定
订货量的多少由当时的实际库存决定，订货量的大小是变化的。
主要由三个因素决定：
在途货物、待出货物和实际库存数量。
公式：
式中：
第i次订货的订货量
第i次订货点的在途货物
第i次订货点的实际库存
第i次订货点的待出库货数量
七.定量订货法与定期订货法的区别
1、提出订购请求时点的标准不同：
定量订货法提出订购请求的时点标准是，当库存量下降到预定的订货点时，即提出订购请求；而定期订货法提出订购请求的时点标准则是，按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时点即提出请求订购。
2、请求订购的商品批量不同：
定量订货每次请购商品的批量相同，都是事先确定的经济批量；而定期订货法每到规定的请求订购期，订购的商品批量都不相同，可根据库存的实际情况计算后确定。
3、库存商品管理控制的程度不同：
定量订货法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细记录、认真盘点；而用定期订货法时，对库存商品只要进行一般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。
4、适用的商品范围不同：
定量订货法适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的A类商品；而定期订货法适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需—般管理的B类、C类商品。
八.存货ABC分类法（计算题86页）
九.供应链库存管理面临的挑战
1、供应链库存系统结构的复杂性；
2、供应链运作的同步性；
3、供应链库存管理信息的有效传递；
4、供应链中的牛鞭效应；
5、供应链中的不确定性；
6、供应链库存管理技术方法；
7、缺乏有效的供应链库存管理绩效评价机制。
十.牛鞭效应
由于供应链各节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策，如果当初的需求信息不准确或不真实，它就会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，当这些信息传递给最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差，需求变异系数比批发和零售商的需求变异系数大得多。
十一.供应链环境下的库存控制模式
（一）产销一体化的库存控制新模式
（二）供应商管理库存
（三）联合库存
（四）第三方管理联合库存
（五）多级库存优化与控制
十二.供应商管理库存概念：
是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互统一的目标框架下由供应商管理库存。
十三.VMI的特点
合作性：
VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。
其中，信任是基础，合作是保证。
互利性：
VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。
互动性：
VMI要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。
协议性：
VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。
具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。
十四.联合库存概念：
是一种基于协调中心的，风险分担的管理模式。
它体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。
强调双方同时参与，共同制定库存计划，是供应链相邻节点之间保持信息与需求预测的一致性，从而消除需求变异放大现象。
第五章供应链管理中客户管理
1.客户关系管理（CRM）:
从微观的信息技术，软件及其应用的层面来看，客户关系管理是指企业通过技术投资，建立能搜集，跟踪和分析客户信息的系统，或增加客户联系渠道，客户互动以及对客户渠道和企业后台的整合的功能模块。
第六章供应链管理中的业务外包
一.业务外包：
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力。
这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。
二、企业业务外包的外部原因
（1）日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以缓解生存危机
（2）社会分工细化，各个组织专业化程度提高，为外包提供了可能
（3）世界经济一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的跨度越来越大，在不同国家和地区合理利用当地资源提高公司运作效率的要求
（4）从众心理
三、业务外包的内部原因
（1）可以获得更好地管理
（2）可以获得更好地技术
（3）避免不必要的投资
（4）提高公司的经营灵活性
（5）控制超负荷运营状况
（6）改善公司的财务指标，并引起现金流入
（7）获得企业不拥有的资源
（8）降低和控制成本，节约资本资金
四、业务外包的主要方式
1、临时服务和临时工：
一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。
2、子网：
为了夺回遗忘的竞争优势，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司
3、与竞争者合作：
4、除核心竞争力之外的完全业务外包
5、转包合同
第七章供应链管理与财务
一.物流成本：
所谓物流成本是指企业的物流系统为实现商品在空间时间上的转移而发生的各种耗费的货币表现。
二.物流成本的特征
1.物流成本的隐含性——物流成本的冰山学说
2、物流成本的效益背反性
3、物流成本具有乘法效应
三.物流成本的冰山学说（LogisticIceberg）的含义：
“物流成本冰山说（LogisticIceberg）”的含义就是说人们对物流成本的具体内容并不掌握，提起物流成本大家只看到露出海水上面的冰山的一角，而潜藏在海水里的整个冰山才是物流成本的主要部分。
四.问题：
是什么原因造成这样的“冰山”？
真正的原因是当前的会计科目设置使企业难以准确把握物流成本的全貌。
物流基础设施的折旧费、企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等自家物流费用都计入了采购费、制造费用和销售费用等科目中。
一般来说，企业向外部支付的物流费用是很小的一部分，真正的大头是企业内部发生的物流费用。
五.乘数效应：
乘数效应就是投资的增加导致产出若干倍于投资的增加，物流成本消减具有乘数效应。
六.效益背反：
“效益背反”是指在物流功能之间，一种功能成本的削减会使另一种功能的成本增多。
即某一个功能要素的优化和利益发生的同时，可能会存在另一个或另几个功能要素的利益损失，反之也如此。
这是一种此涨彼消，此盈彼亏的现象
七.供应链成本分析包括：
三个层次、四个区域、八个途径。
1.三个层次
（1）直接成本
指生产产品所引起的成本，包括：
原材料、零部件、劳动力和折旧。
（2）作业成本
指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，包括管理费、组织协调费用等
（3）交易成本
指与上下游企业交易过程中发生的成本，包括信息处理、订单签定、冲突协商、货物损失等。
2.四个区域
供应链成本分析的重点分布于四个区域。
（1）产品和销售网络的形成
决策提供什么样的产品和服务，选择什么样的合作伙伴;
重点产品上市时间、客户需求、销售网络的布局、合作伙伴关系深度等；
成本主要集中在作业成本和交易成本两个层次。
（2）供应链中的产品设计
交易成本有些需要与供应商密切协同设计的产品，在合作初期应对供应商进行基础战略性投资，初期交易成本高，但随着合作时间的持续，交易成本逐步降低。
作业成本产品设计过程中，组织设计团队发生的费用。
（3）生产网络的构建
生产网络是指制造商与供应商和代工伙伴之间的空间物理布局。
代工伙伴主要是指代替制造商加工某些零部件的厂家；
生产网络布局的成本涉及：
不同地区的劳动力成本、土地成本、交通运输成本和原材料成本。
（4）供应链流程优化
通过优化流程降低供应链成本。
优化采购流程可降低交易成本；
优化生产流程可降低作业成本；
优化工艺流程可降低直接成本。
3.八个途径
根据三个层次和四个区域，制造商可通过八个途径降低供应链成本。
（1）争取高层管理者支持－供应链管理是一个战略问题；
（2）选择合适的信息系统
实现信息共享，可降低库存成本、优化资源配置、稳定生产;
（3）确定总成本动因
分析供应链总成本的构成及影响因素，如地理位置、物流设施、库存水平、员工素质、供应商关系、关税、汇率等，确定关键因素。
（4）基于成本因素构建成本分析模型
定量分析各因素对总成本的影响程度，寻求降低成本的措施.
（5）制定战略成本管理计划
从全局和长远的角度，制定供应链管理成本的战略目标，以及实现目标的具体计划。
（6）建立高效的跨职能团队
全面质量管理的思想，由供应链各节点、各部门共同组成供应链成本管理团队，负责成本的计划、预测、控制等。
（7）分析采购总成本
供应链上下游间存在着密切的供求关系，下游向上游的采购成本是供应链总成本的重要组成部分，且具有节约空间。
（8）进行有效的绩效考核
考虑影响成本的关键因素，从有利于降低供应链总成本的角度，设计各节点的绩效考核指标和标准。
八.供应链成本管理的特点
供应链成本管理是对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念，是一种跨企业的成本管理。
具有如下特点：
（1）传统成本管理着眼于企业内部，主要控制产品的制造成本和生产消耗，未考虑供应商和客户关系成本；
（2）供应链成本管理追求整条供应链上的成本最低，注重节点企业间的协同合作；
（3）供应链成本管理既要控制制造企业自身的制造成本，更要从原材料到最终消费者，考虑合作伙伴关系成本、物流和服务成本；
（4）供应链成本管理需要合作伙伴间的协同努力才能实现，影响因素和管理过程更加复杂。
九.供应链成本管理方法
1.作业成本法：
以成本驱动因素为基础，根据产品生产或企业经营过程中发生或形成的产品与作业、作业链或价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方法。
2.目标成本法：
全过程、全方位、全人员的成本管理方法，是一种基于目标管理的成本管理方法。
产品目标成本＝售价－利润
十.供应链绩效评价：
按照一定的程序和标准，采用特定的指标体系，运用数理统计和运筹学的方法，通过定量、半定量或定性分析，对某企业在一定经营期内的经营效益和经营者的业绩做出客观的衡量和评判。
十一.关键指标SCOR（Supply-ChainOperationsReference-Model）供应链运行参考模型
是供应链设计、诊断、基准和程序改进的工具，可有效监控和协调供应链管理过程。
有5个过程：
1）计划。
包括：
各种计划的设立和沟通；根据需求平衡资源；商业规则、数据搜集、库存控制、运输等方面。
（2）采购。
包括：
供应商选择、供应商协议、运送时间、收验货、货款支付、运输方式等。
（3）制造。
包括：
产品设计；安排生产活动、质量检测、包装运输、产品交付；在制品和设备管理。
（4）运送。
包括：
订单管理、仓储管理和库存管理。
（5）退货。
收货、查验；批准和安排退货；退货更换或担保；退货库存管理等。
第八章全球供应链管理
一.全球化供应链的概念：
供应链的成员遍及全球，生产资料的获得、产品生产的组织、货物的流动和销售、信息的获取都是在全球范围内进行和实现的。
二.全球化供应链的类型
1.国际配送系统2.国际供应商3.离岸加工4.全球性供应链
三.全球化供应链管理的战略
1.冒险战略2.抵消战略3.柔性战略
四.全球供应链管理的风险
（一）自然环境风险。
自然环境风险主要有：
水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。
（二）社会环境风险。
社会环境风险主要有以下几方面：
1.独家供应商的风2.信息传递的风险3.物流配送的风险4.财务状况的风险5.市场波动的风险6.合作伙伴的风险7.利润分配的风险。
五.全球化供应链风险的防范策略
（一）设计柔性的多头供应链
（二）建立高效的信息传递渠道
（三）对供应链进行流程重组，消除冗余环节，采取有效措施，使物流畅通
（四）对重要供应商的经营情况进行跟踪评价
（五）发现问题并思考解决方法
（六）制定发生供应链风险的应急措施
案例分析中宝公司物流苦恼物流顽症等
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