企业生命周期得不同阶段得薪酬策略.docx

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企业生命周期得不同阶段得薪酬策略

【数据库】人大2004年二季度经济类专题

【文献号】

【分类号】F102

【分类名】人力资源开发与管理

【复印期号】200405

【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略

【作者】方振邦/建辉

【摘要题】专题

【正文】

    　　企业不同发展阶段的薪酬体系设计

    企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

（一）初创期

    初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。

在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。

由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。

为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。

    　　1.薪酬具有很强的外部竞争性

    处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。

由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

    　　2.淡化部公平性

    企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。

因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的部公平性。

    　　3.薪酬构成

    在初创期，企业流动资金较为紧，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。

    此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。

通常的做法是：

企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

    　　案例

    可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。

进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

    在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。

可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。

当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。

公司提供给员工的基本工资是当时国饮料行业的两至三倍（尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧的情况，因而薪酬中基本工资部分很高）。

薪酬政策同时强调部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。

奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。

    由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的高职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。

（二）快速成长期

    处在这一阶段企业的主要特征是，产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。

为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到：

    　　1.重视部公平性

    由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规化管理阶段。

因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。

    　　2.强调薪酬的外部竞争性

    在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。

企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。

为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。

    　　3.薪酬构成

    由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。

这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。

    由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。

为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。

    　　企业不同发展阶段的薪酬体系

企业发展阶段　　初创期　　快速成长期　　成熟稳定期　　衰退期　　再造期

薪酬竞争性　　　　强　　　　较强　　　　　一般　　　　较强　　　较强

薪酬刚性　　　　　小　　　　较大　　　　　大　　　　较大　　　小

　　　基本工资　　低　　　　较高　　　　　高　　　　较高　　　较低

薪酬　绩效资金　较高　　　　高　　　　　较高　　　　低　　　较高

构成　福利　　　　低　　　　较高　　　　　高　　　　　高　　　　低

　　　长期薪酬　　高　　　　较高　　　　　高　　　　　低　　　较高

    　　案例

    当处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，可口可乐中国公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。

在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。

另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。

这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对更具激励性和导向性。

    　　（三）成熟稳定期

    当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。

企业的营销能力，生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。

处在成熟稳定期企业的薪酬体系具备以下的基本特征：

    　　1.更加重视薪酬的部公平性

    由于本阶段企业部管理更加规，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。

并且员工对薪酬的部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的部公平性。

    　　2.不再特别强调外部竞争性

    在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。

并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。

更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的部劳动力市场。

因为企业发展到成熟稳定阶段时，部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。

    　　3.薪酬构成

    处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。

另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。

    　　案例

    从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。

当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。

产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。

为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。

并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。

同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。

    　　（四）衰退期

    企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。

衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。

在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。

与此同时，会出现员工离职率增加，士气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。

此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。

但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点。

    　　1.强调薪酬的外部竞争性

    本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。

另一方面，企业部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。

    　　2.薪酬构成

    在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。

    企业组织如同生命体一样，也有一个自己的生命周期，大多数企业通常要经历初创期、快速成长期、成熟稳定期以及衰退期，处在生命周期不同阶段的企业具有不同的特点。

当企业从一个阶段向另一个阶段过渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种矛盾和危机。

如果企业能够及时、有效地解决不同时期出现的各种矛盾和危机，就能够基业常青。

相反，如果企业未能及时化解这些矛盾和危机，这些矛盾和危机积累到一定程度，就可能导致企业提前衰退甚至死亡。

    一个企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。

    　　案例分析

    一个企业无论处在什么发展阶段，在薪酬体系设计时，都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键决策。

    　　1.薪酬体系对战略目标的驱动

    企业在不同的发展阶段，因所处的部和外部环境的不同，可能面临不同的机遇和挑战，企业通常会根据所处的发展阶段和外环境提出自己的竞争战略。

而企业竞争战略的实现则依赖包括人力资源管理、营销、研发、生产以及财务管理等在的各职能战略目标的实现。

因此，一个企业的薪酬体系要根据企业在某个特定发展阶段的人力资源管理战略目标来制定，有效的薪酬体系必须能够驱动人力资源管理战略目标的实现，进而实现企业的竞争战略。

    　　2.薪酬体系的外部竞争性

    企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。

无论企业处于什么发展阶段，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之一。

而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。

企业要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。

企业薪酬的外部竞争性策略一般有以下三种选择：

（1）市场领先：

即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差别化战略目标的实现。

（2）市场滞后：

即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。

    （3）市场对应：

即企业紧跟市场薪酬水平。

这种薪酬策略不利于低成本战略目标的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。

    需要指出的是，企业在不同的发展阶段，竞争战略可能是不一样的。

    　　3.薪酬体系的部公平性

    根据亚当斯的公平理论，在薪酬问题上，员工不仅关心薪酬的外部公平性（对企业而言就是外部竞争性），即和其他企业的员工进行薪酬比较；而且还会关心薪酬的部公平性，即和企业部不同职位上的员工进行薪酬比较。

员工一旦感到不公平，则可能降低对工作的努力程度，导致绩效降低，甚至会离开企业。

因此，企业必须十分关注薪酬的部公平性。

    　　4.薪酬体系必须能体现个人的贡献

    要实现薪酬的部公平，除了要解决职位的相对价值，企业还必须关注员工个人的贡献。

由于没有任何两个员工的能力完全相同，或工作做得完全一样好，企业要根据员工的知识、能力以及工作绩效来确定其薪酬水平。

合理的薪酬体系要能够体现员工的个人贡献，从而留住高绩效的员工。

    　　5.薪酬的构成与薪酬的可控性

    企业员工的薪酬构成一般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬四部分。

基本工资是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的货币收入；绩效奖金则是指企业根据员工、团队以及企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的货币收入；福利是指企业为员工提供的除基本工资和绩效奖金以外的货币和物品待遇；长期薪酬是一种延期支付，是指员工和企业通过达成协议把企业支付给员工的薪酬推迟到将来的一个日期给付。

    薪酬的构成不同，即使总量一样，也会对员工产生不同的激励作用，并且对企业财务负担的影响也会不一样。

这是因为薪酬具有刚性，也就是说薪酬易升难降。

薪酬的刚性越强，对员工的激励程度则越弱。

在薪酬的四个组成部分中，由于基本工资短期保持不变，刚性最强，福利次之，绩效奖金由于和绩效挂钩，所以刚性最弱。

因此，即使薪酬总量保持不变，如果薪酬构成不同，企业总体薪酬的刚性也就不一样。

    企业在不同的发展阶段，财务状况往往不一样，流动资金拥有量也就不一样。

如果企业在某个阶段流动资金较少，财务压力就大，那么设计的总薪酬刚性应弱，即基本工资占的比重要小，绩效奖金的比重要大。