第三讲第七章行政组织中的领导.docx
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第三讲第七章行政组织中的领导
第七章行政组织中的领导
教学重难点：
1、领导的含义与特点
2、有关的领导理论
3、如何提高领导者的领导力
一、领导的含义与特点
（一）领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。
这个领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。
其中包括三个方面的涵义：
①领导是一种过程，不是静态而是动态的行动过程；
②领导是一种影响力；
③领导的目的在于达到群体或组织的特定目标。
领导者
所谓领导者，是实现领导过程的个人和集体,或者说领导者是集权、责、服务于一体的个人或集体，即是实现领导行为的人或集体。
1、权力是领导者的基本特征。
2、责任是领导者的根本属性。
3、服务是领导者的实质内涵。
被领导者：
领导者所辖的个人和团体
关于领导的研究，以前主要集中于如何如何造就一个有效的领导者这一问题上，直到最近研究者才发现，成功的组织除了要有能够统领的领导者以外，还要有能够追随的跟随者，也就是要有有效的被领导者，不然“牛不喝水强按头”也没用。
一个有效的追随者应该具备哪些品质呢？
一位研究者概括出4个方面：
1、他们能够很好地管理自己。
比如能够自我思考，独立工作，不需要具体指导；
2、他们能够对目标作出承诺，有信心，有信念。
有效的追随者除了思考自己的生活之外还对一个目标，一件产品，一个团队，一个组织等有想法和思考等。
大多数人都喜欢和除了体力投入之外还有自己思考和感情投入的同事合作；
3、他们建构自己的能力并为达到最佳效果而付出努力。
有效的追随者掌握了那些对组织很有用的技能，他们对自己设置的绩效目标比组织的要求更高。
4、诚实，有勇气，值得信赖。
他们是独立而批判性的思考者，他们的知识和评价都值得信赖。
有较高的道德标准，信誉很好，敢于对自己的错误承担责任。
（二）领导者的权力
权力分为：
职权（包括惩罚权、奖赏权、合法权）和权威（模范权和专长权，由领导者的才能、知识、情感和品格等决定）
职权是权威的基础，权威是职权的支持和补充
1．职权
包括惩罚权、奖赏权和合法权。
（1）合法权。
由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的职位权力。
如校长对组织活动的决定权，指挥权和奖惩权等。
人们出于传统的观念而接受影响。
（2）奖赏权。
给予下级物质或精神奖励的权力。
它使人们出于追求需要满足的愉快而乐于接受影响。
（3）惩罚权
从精神上或物质上进行惩罚，使人们感到恐惧而被迫接受其影响。
这些权力是由于个人居于某个职位而获得的，只组织赋予角色的，与个人自身因素没有直接的关系。
这三种权力都是直接的、外显的，对被领导者影响的特点是带有强制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的，是保证被领导者对领导者的基本服从，维持一个起码的、正常的领导与被领导关系所必须的。
但是，它引起的只是个人的外部的机械的服从，往往不能从根本上改变态度。
2．权威
权威包括模范权和专长权。
（1）模范权
领导者因个人的智慧和品德而获得下级的认同，成为其行为楷模。
这是由信任、钦佩而产生的模仿和追随欲望，从而主动接受影响。
（2）专长权
领导者因具有专门的知识、技能而获得下级的尊敬和信赖，依靠其指明方向。
这是由对知识的力量和成功的期望而产生的尊敬和追随的愿望，从而主动接受其影响。
权威来自领导者个人自身的知识、才能，尤其是吸引人的个性品质。
这种权力更多地关系到感情的权力，因此能改变人的信念、态度，进而改变行为，而且这种改变是长期而稳定的。
它是一种内隐的，间接的，以内推力的方式起作用的权力。
二、有关的领导理论
前面我们说了，关于领导的研究，主要集中于哪些方面能造就一个有效的领导者这一问题上。
对这一问题，研究者也主要从四个方面进行探索：
第一，是尝试了解领导者与非领导者相比具备了哪些人格特质；
第二，是根据领导个体的行为特点来解释领导；
第三，运用权变模型来解释领导行为，把各种研究发现综合起来；
第四，把领导视为一种风格，不仅研究领导的实质，也研究领导的外在表现。
（一）领导特性理论
比如玛格丽特·撒切尔（MargretThatcher）执政英国首相时期，她的领导风格非常引人注目，人们常常这样描述她：
自信、铁腕、坚定、雷厉风行……这些特点均指的是特质，研究发现领导者有6项特质不同于非领导者，即：
进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。
另外，最近的研究表明，个体是否是高自我监控者（在调节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性）也是一项重要因素，高自我监控者比低自我监控者更易于成为群体中的领导者。
罗伯特·豪斯（以路径-目标理论而著名）确定了3项因素：
极高的自信，支配力以及对自己信仰的坚定信念。
瓦伦·本尼斯（WarrenBennis）研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有4种共同的能力：
有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对某一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。
不过，在此方面最新最全面的分析是由麦吉尔大学的康格（Conger）和凯南格（Kanungo）进行的。
他们的结论是，领袖魅力的领导人具有如下特点：
他们有一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
总之，大半个世纪以来的大量研究使我们得出这样的结论：
具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。
1、国外领导者特性的研究——鲍莫尔关于企业领导人的十大条件论
（1）合作精神。
愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服。
（2）决策能力。
能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。
（3）组织能力。
善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。
（4）精于授权。
即能大权独揽，小权分散。
（5）善于应变。
即机动灵活，善于进取，不墨守成规。
（6）敢于创新。
对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。
（7）勇于负责。
即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心。
（8）敢担风险。
即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心。
（9）尊重他人。
能听取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级。
（10）品德高尚。
品德为社会上和组织内的人所敬仰。
2、我国对领导者素质的研究
概括起来说，优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。
另外，也有人认为领导者的素质构成如下：
（1）品格因素。
领导者的思想、品行、道德、人格和作风等。
（2）知识因素。
领导者具备的专业知识以及相关的学科知识等。
（3）才能因素。
领导者的决策能力、组织管理能力、创新能力、与人合作共事的人际关系能力等。
（4）情感因素。
领导者对他人和客观事物好恶倾向的心理以及采取的相应行为等等。
后来特质理论受到质疑，主要存在以下不足：
第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分（如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信?
）；第四，它忽视了情境因素。
这些方面的缺欠使得研究者的注意力转向其他方向。
因此，虽然在过去的10年中研究者对特质论表现出复苏的兴趣，但从40年代开始，特质理论就已不再占据主导地位了。
40年代末至60年代中期，有关领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。
（二）行为理论
这一类理论主要是根据领导个体的行为特点来解释领导，包括三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论——克利特的四种管理方式理论、四分图理论、管理方格图
1、三种领导方式理论
勒温以权力定位为基本度量，把领导者在领导过程中表现出来的典型工作方式与作风分为三类：
一类是专制作风，一类是民主作风，一类是放任自流作风。
三种极端作风并不常见，大量领导人采纳的是介于其中二者之间的混合型。
（1）专制型领导
专制型领导者实行的是个人独裁领导，把权力完全集中于自己手中，所有的政策均由领导者个人决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者个人发号施令行事；工作任务分配及人员组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触，所做的奖惩，往往也是对人不对事。
（2）民主型领导
领导者实行参与领导，把权力交给群体。
主要政策由组织的成员集体讨论决定，领导者采取鼓励和协助的态度，通过讨论，使其它人员对工作全貌有所认识。
在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会，民主型领导者关心他人，尊重他人，把自己看作群体的成员。
（3）放任型领导
组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见，工作进行几乎全依赖组织成员各人自行负责。
2、四分图理论
描述领导者行为的主要有两个维度：
结构维度和关怀维度。
（1）结构维度（工作行为）：
指领导者更重视和下属之间保持距离，习惯于向小组成员分派具体工作，并对工作的最后结果标准和期限作规定。
（2）关怀维度（关系行为）：
指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
比如帮助下属解决个人问题，平易近人，公平待人，关心下属的生活、健康、地位和满意度等。
把结构维度和关怀维度都分为高、低两种，则两者组合起来形成四种领导方式。
领导行为四分图
3、管理方格图
五种典型的领导方式
“1.1型方式”：
称为“贫乏型的管理”，表示领导者对工作和人都不关心，他只做一些维持自己职务的最低限度的工作，只要不出差错，他多一事不如少一事。
“9.1型方式”：
称为“独裁的、重任务型的管理”，表示领导者只关心工作，而并不关心工作人员的需求，并强调工作人员的需求不能影响工作。
这种方式的领导者拥有很大的权力，强调对下属有效控制。
“1.9型方式”：
表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视同事和下级与自己的感情关系。
但忽略工作的效果。
因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
“5.5型方式”：
表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。
这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。
但是这种领导往往缺乏进取心，乐于维持现状。
因而被称为“中庸之道型管理”。
“9.9型方式”：
表示对工作和对人都极为关心。
这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得很高的工作效率，因而被称为“集体精神型管理”。
这种管理方式充分显示在管理过程中，领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。
五种典型的领导方式简单比较
（1）1.1贫乏型：
领导者付出最小的努力完成工作，对人和工作都不关心。
（2）9.1任务型：
领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
（3）1.9乡村俱乐部型：
领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
（4）5.5中庸之道型：
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
（5）9.9团队型：
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气，对人和工作都高度重视。
可见，9.9团队型管理方式的工作效果最佳，但采用9.9型不容易，需要对领导者进行培训。
（三）领导权变理论
运用权变模型来解释领导行为，包括了菲德尔的权变领导模式，途径－目标理论，领导生命周期理论（赫赛等的情景领导理论）
1、菲德尔的权变领导模式
菲德勒在20世纪50年代研究提出。
这个理论认为人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。
他强调的是领导个人的个性与情境的匹配。
情境包括职位权力、任务结构和领导者与被领导者之间的关系。
对每一因素进行评价。
领导和被领导的关系分为“好”和“差”。
任务是否明确分为“明确”和“不明确”。
职权大小分为“强”和“弱”。
如此，这三种因素可以构成8种情境。
如基础教材P185图所示：
这8种情境中的1、2、3为“有利”的，而8为“不利的”，其他为中间型。
在“有利的”和“不利的”情境下都需要“以工作为主”的领导者，而中间状态下需要“以人为主”的领导者。
LPC问卷是用来测查领导者个人倾向的。
名为“最不喜欢的同事”，即被试对一个最不喜欢的同事的评价。
得分高者（73分以上）为“以人为主”的，得分低（64分以下）为“以工作为主”的。
这样就可以根据情境的需要选择领导者，达到匹配。
这一理论的启示就是在安排领导者时也应考虑实际情况，而并不是笼统的“德才兼备”、“有能力”的条件或“万金油”式的领导者。
2、领导生命周期理论
这一理论认为：
影响领导有效性的一个重要因素是员工的成熟度，员工成熟度不同，那么领导方式也应不同。
员工成熟度的衡量标准：
（1）年龄
（2）成就感
（3）工作经验（4）技术水平与能力
（5）受教育程度（6）自控力
随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，领导行为应按以下四个步骤推移：
高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系。
所对应的合适的领导方式依次是：
命令、说服、参与和授权。
这四种方式与管理方格图中的四个角的领导方式相似。
三、如何提高领导者的领导力
（一）提高领导者自身的素养
1、领导者的素质要求
领导者的素质要求包括政治素质、道德素质、能力素质、知识素质和心理素质
政治素质是领导者素质中的核心和灵魂，包括对自己所承担的政治义务和政治权利的理解、把握、反映与行动等，还包括它的政治敏感性与敏锐性；
道德素质是指领导者所具有的事业心与使命感、进取心、胸怀宽阔、公正、自身廉洁等；
能力素质包括政治能力、科学决策能力、选才用人能力、设计规划能力、组织协调能力、人际沟通能力等；
知识素质包括科学管理知识、丰富社会知识、精深的专业知识等；
心理素质指乐观的情绪、坚强的意志、广泛的兴趣、开朗的性格等。
2、如何提高领导者的素质
（1）教育
六种基本方式：
参P140
（2）实践锻炼
（3）修持——修身养性
（二）领导者要掌握高超的领导艺术
1、弹钢琴艺术
正确处理好中心工作与其他工作的关系，做到突出重点，兼顾一般，从而使工作井然有序、忙而不乱地顺利进行；
2、善于用人的艺术
在用人过程中要坚持以下原则：
第一扬长避短原则；第二，量才任职，职能相称原则；第三，诚信不疑原则；第四，明责授权原则；第五，用养并重原则；
3、运用时间艺术
既要科学安排好时间，又要善于节约时间。
第八章行政组织中的决策
教学重难点：
1、行政组织决策的概述：
决策的含义、类型、程序与方法；
2、组织决策的基本理论；
3、如何改善组织决策
一、行政组织决策的概述
（一）行政组织决策的含义
行政组织决策是指行政组织系统为履行行政管理职能，就面临所要解决的行政问题而制定和选择活动方案，作出各种决策的过程。
（二）行政组织决策的类型
1、经验决策与科学决策（根据决策主体决策方式不同而分）
经验决策是指决策主体根据经验所作出的决策。
科学决策是指决策者依据一定的科学方法或技术而进行的决策。
2、战略决策和战术决策
战略决策是指那些带有全局性的和方向性的重大决策。
战术决策是指那些局部性的、短期的和比较具体的决策。
3、程序性决策和非程序性决策
程序性决策是指那些常见的、定型的和重复性的决策。
非程序性决策是指新出现的、非常见的和无常规可循的决策。
4、确定型决策、风险型决策和不确定型决策
确定型决策是指决策的环境、条件确定，决策的后果也可以确定的一种决策。
风险型决策是指决策的环境、条件可以确定，但不能完全控制，每一环境和条件下决策的后果虽然可以预测，有一定的把握，但仍需要冒一事实上的风险。
不确定型决策：
是指决策的环境、条件等因素都不能确定、决策后果也无法预测和确定的决策。
（三）行政组织决策的程序
1、发现问题，确定目标
2、调查研究，拟定方案
3、分析评估，方案选优
4、局部试点，完善决策
（四）行政组织决策的方法
1、调查研究的方法：
常用调查研究方法有：
系统化调查；定量化调查；程序化调查。
2、科学预测的方法：
常见的预测方法有：
经验推断预测法；头脑风暴法；数学模型法；模拟试验法。
二、行政组织决策的基本理论
1、理性决策模型
理性决策模型是美国行政学家西蒙首创的，他把决策过程分为两个主要阶段：
找出决策理由；找到可能的行动方案；在各个行动方案之间进行选择；对已进行的抉择进行评价。
2、系统分析模型——政策为系统的产出
这一模型是美国政治学家伊斯顿所提出来的。
他认为，政治系统是一个团体，也是处于一定的社会环境大系统中的子系统，所以环境对政治系统稳定性产生的压力称为投入，其系统的、权威性能的价值分配及这些分配所构成的公共政策则称为产出。
3、渐进决策模型
这一模型是由美国政治经济学家林德布姆提出来的。
他认为，政策的制定只是根据过去的经验，经由渐进变迁的过程，而达成共同一致的政策。
政策制定过程一般都是以现行政策作为一个基本方案，与其他的新方案相互比较后，作出哪些现行政策应修改，或应增加哪些新政策的决策。
4、团体决策模型
三、如何改善组织决策
（一）组织决策的科学化
所谓决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论和方法，并采用科学合理的决策程序进行决策。
首先，要建立健全组织决策系统，现代化的组织决策系统应该由以决断子系统为核心、以信息、参谋、监控子系统为支持而组成的有机整体。
其次，要遵循科学决策的原则，主要的原则有信息原则，即科学决策要进行调查研究，收集、传递、整理和应用准确、可靠、全面的信息，并对信息进行正确的分析判断；预测原则：
有效的决策离不开为决策者提供决策对象可能发展的方向和趋势；程序原则：
不同问题的具体决策分析步骤不尽相同，而其基本的程序却是一致的，因此决策过程必须遵循一定的程序；可行性原则：
一个决策问题的解决方案，要考虑经济、技术、政治和社会心理等各方面的因素；民主集中制原则
最后，要提高决策者和参与者的素质，包括加强决策者集体的班子建设；提高参谋咨询人员的业务素质；提高信息人员的素质三个方面。
（二）组织决策的民主化
所谓决策民主化是指必须保障广大人民群众和各种社会团体及决策研究组织能够充分参与组织决策的过程，在决策中反映广大人民群众的根本利益和要求，并在决策系统及其运行中，形成民主的体制、程序及气氛。
第一，把民主机制引入决策系统，营造良好的决策氛围。
第二，重视发挥参谋咨询人员在决策中的作用。
首先要保证参谋机构的相对独立性，其次在咨询机构内部要形成民主气氛，鼓励不同观点的自由讨论，最后，参谋咨询人员要准确定位。
参谋人员是谋不是断。
第三，提高政治生活透明度，实现决策目标的民主化。
包括：
第一建立重大问题的通报制度。
第二，强化新闻监督的基础。
第三，增强社会公众参与决策的意识水平。
（三）组织决策的法制化
所谓决策法制化是指通过宪法和法律来规定和约束决策主体的行为、决策体体和决策过程，特别是通过法律来保障广大人民群众参与组织决策的民主权利，并使组织领导者的决策权力受到法律和人民群众的有效监督。
要做到组织决策的法制化，第一，要理顺决策主体关系，完善决策规则。
第二，决策程序法制化。
第三，要充分发挥决策监控子系统的作用。
第九章行政组织中的冲突管理
教学重难点：
1、理解冲突的性质与功能
2、如何认识与对待冲突
一、冲突的性质与功能
冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
传统观点：
冲突在早期被认为是不良的、消极的，往往跟暴乱、破坏、非理性等联系在一起。
所以在这一时期，冲突被认为是有害的，是应该避免的。
比如，奥斯特公司的董事会1993年解聘了总经理保罗（PaulKazarian），就是根据这种传统观点而做的决定。
保罗1990年上任时，公司正处在破产边缘，他卖掉了亏损的产业，把留下来的机构进行重组，并从1990年4000万美元的亏损一跃成为1991年4700万美元的盈利。
在他被解聘的前几天，公司还报告当季度利润上涨了40％。
保罗的罪名是他以一种不恰当的方式使公司中的很多人之间发生摩擦。
他常常和管理人员、员工、供应商发生激烈冲突，人们抱怨说他的风格过于生硬粗暴，伤人感情，而保罗却固执己见：
“要是没有一点波澜起伏，就无法改变破产的命运。
我来这里可不是要当个谦和的管理者，我来这里得为股东们创造价值。
”
人际关系观点
冲突的人际关系观点（humanrelationsviewOfconflict）认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。
由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。
冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。
40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。
相互作用观点（interactionistviewofconflict）
人际关系观点接纳冲突，而冲突的相互作用观点（interactionistviewofconflict）则鼓励冲突。
这一理论观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。
冲突的功能包括冲突的建设性功能和破坏性功能。
建设性功能是指能从冲突中看到自己的优势与弱点，增强对问题解决的能力。
破坏性功能是指冲突对组织及成中造成的不良影响，如引起的人际关系紧张，互相排斥、攻击，部门同事不配合，工作效率低下等。
二、冲突形成的原因
（一）引起个体之间冲突的因素
人的知觉方式、性格、气质、行为趋势具有个性化，不同人用自己的价值观、交往模式生活，因此性格相异，个性不符的两个人就很容易产生冲突；
（二）引起个体与群体之间冲突的因素
1、组织对个体期望过高，过于强调组织利益而忽视个体利益导致冲突；
2、个体过于自信或自负，产生与组织不一致的行为而导致冲突；
3、组织和组织成员双方对对方的期望都过高而导致冲突。
（三）引起群体冲突的因素
1、群体与群体之间的目标不同而导致了冲突。
2、资源的有限性引发群体之间的冲突，如两个部门为了抢夺一间办公室而引发的冲突。
3、责权分配不清往往也是导致冲突的原因之一。
4、信息沟通不良也会导致某些群体之间的冲突。
5、群体结构，如群体规模较大，信息传播的渠道复杂，啬了冲突发生的机会。
三、冲突处理办法
冲突处理要遵循一个原则：
倡导建设性冲突，并控制在适度的水平
（一）引起冲突的策略：
1、造成一定阶段、一定范围的目标差异，比如把总体目标分解，并拉开收入分配的档次，奖罚分明；
2、选派开明的领导者，为提供不同意见和大胆创新提供条件；
3、开辟多种信息渠道；
4、调整任务和职能结构，如引入个性活泼，思维活跃的人。
（二）减少冲突的策略：
1、谈判；
2、设置超级目标：
如两个副校长在争夺正校长的位置，而导致学校拉帮结派，最后教育局从校外调一个人来当正校长；
3、第三方介入：
即由有威望，有地位的人当仲裁者，以解决冲突；
4、结构调整：
如对同是一年级的，有冲突的两个老师分在不同年级中。
第十章行政组织的沟通
教学重难点：
1、组织沟通的障碍
2、促进组织沟通的方法
一、组织沟通及其障碍
所谓组织沟通是指组织中
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