工程管理1.docx

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工程管理1

郭氏宝鸡三迪世纪新城工程管理手册（近期管理规划）

当前任务概述

开发建设“三迪世纪新城”塞纳丽组团并负责其移交物业经营管理，塞纳丽组团位于宝鸡市行政大道以南与高速公路之间，总建筑面积约为23.5万平方米。

当前状态处于塞纳丽8栋多层主体基本完成，前期金岸、小学、幼儿园其处于装修状态，建设中的塞纳丽多层总建筑面积约5.1万平方米。

计划开工项目塞纳丽组团1、2#楼具有商住、购物、休闲、办公多种功能，A、B、C座建筑设计外型各有不同，设计理念及水平超前，为塞纳丽组团代表性建筑，公司将以经营“宝鸡三迪世纪新城”塞纳丽组团为旗舰，筹建后期600亩开发项目，透过自身经营项目的发展，“立足宝鸡，面向西北”逐步健全管理体系发展房地产事业，贡献社会！

本手册致力政与人的改革，以适用当前建设需要。

一、（宝鸡）三迪组织机构

为确保项目成功，控制投资成本，拟制定直属管理式项目组织机构。

原则如下：

1、目的性原则

是为了实现项目的总目标设置的组织功能建设，因目标设事，因事设机构定岗定责，以职责定制度授权力。

2、高效精干原则

为能实现施工项目所要求的工作任务机构尽量简化机构，人员配置力求以“一专多能，一人多职”，同时注重实用与锻炼相结合，以提高管理组织成员的素质。

3、强化技术领军团队，科学技术为第一生产力。

4、管理跨度和分层统一的原则

根据工程规模进行权衡，设定二级管理层即：

三迪工程管理中心（三迪现场代表）-艾帮施工现场工程师。

5、业务系统树：

三迪管理原则，建立透明、开放式业务系统。

6、弹性和流动性原则，资源配置根据本工程规模，工作任务不同使组织机构适应工程任务进行变化，实现艾帮施工以工程单位，单体项目负责制。

7、现场组织与企业组织一体化原则，现场管理组织是三迪企业的组成部分，三迪企业是他的母体，人员的进出，技术的管理，委托的代表应为企业核心---设工程管理中心，集艾帮项目管理和三迪机构一体化。

8、目标控制管理（直线型管理模式）

（一）工程管理中心

1、管理程序

2、技术决策程序

监理机构提出

甲方工程师提出

施工单位提出

甲方变更

艾帮施工项目部执行

监理机构监督

大型施工方案

和设计院技术协商

（集团总工办）

3、甲方直供物资供应程序

4、现场签证

5、结算程序

公司预算部结算报表（本期最终结算封存，乙方签认）

6、乙方采购材料认质认价程序

施工项目部

7、工程验收

组织验收

现场验收

会议验收

监理提出验收准备计划、通知各方单位

分项、分部验收

子单位验收

总工室、监理

共同参加初验合格

预算部备案

提出指导意见，限期整改

现场抽查

封顶验收、竣工验收建设方工程师主持。

报工程管理中心

（由总工主持）

8、进度预控制管理

A、供应进度控制（供应计划）

B、工期控制（机械、劳动力、组织管理）

C、技术服务控制（设计、变更、技术措施及时）

9、质量管理

10、技术追究责任

（二）、塞纳丽组团3-10#工程进度控制（成本控制总造价690元/㎡，依照09年10月交工，09年12月1号保证室内外竣工验收全部通过，入住计划编排）

具体要求：

1、大宗材料计划提前30日上报工程管理中心

2、劳动力进场、大型设备进退场提前30日上报工程总工办；临用材料必须提前7日。

3、设计优化技术问题提前30日天上报三迪总工办。

4、须由工程总办协助解决的问题以书面报总办。

注：

Ⅰ、所报各种报表应标准、规范并编制文号，注明上报部门，以便存档，如遇礼拜天应顺延一天。

Ⅱ、各种报表以收到签字日为准，造成工期拖延由部门负责。

Ⅲ、各种资料交工程总办资料管理员，有资料员分发相关部门，不得转交。

节点控制内容如下：

1、6月1日-6月5日外墙装修完成。

7月5日完成商铺封顶，7月7月20日完成商铺地下回填土施工，扫清地下结构预留工程量。

8月15日地下内墙工程完成、工完场清，为设备及地暖安装、二次。

3、4月1日-7月1日、完成地下给排水、电气、暖通、消防管道安装工程完成。

4月15日进行室外工程，具体方案在行讨论。

4、2009年8月15日完成屋面工程，变电站、室外安装9月15日-10月1日安装调试完成。

5、门窗工程3月20日-5月1日陆续配合安装完成。

6、室外背景音乐、广播、消防、空调、给水、排水、电讯、高压供电工程11月25日完成。

7、10月1日-11月10日室内分段、分层验收完成，电气、空调末端、弱点、监控、消防支管（水电）、洁具随装修完善并竣工。

（三）、投标供应控制安排

具体安排：

1、材料计划、劳动力进场计划、设备进场计划收到3日内给与答复，如遇困难不能保证时或需要总办配合时以书面方式报工程总办。

2、需委托设计院的分项、分部工程需提前2个月上报工程总办。

3、施工设计需总工办提出方案的需提前七日书面上报工程总办。

注：

Ⅰ、所报各种报表应标准、规范并编制文号注明上报部门，以便存档，如遇礼拜天应顺延一天，以便存档。

Ⅱ、各种报表以收到签字日为准，造成工期拖延由部门经理负责。

Ⅲ、施工材料、构配件、设备提前3-7天提前供应进场。

各种资料交工程总办资料管理员，不得转交。

节点控制内容：

1、2月底落实门窗制安施工单位，3月25日落实进场协调。

2、4月1日完成室内外智能招标施工队伍。

3、3月1日，地暖安装招标。

4、4月2日北广场景观修建分包招标。

5、电力设备招标4月25日招标完成。

6、供暖及设备6月10日招标完成。

7、室内给排水分包招标3月10日。

8、其它专项施工设计图由专业施工队在投标同时，将图纸提供于总办审核。

（四）、设计优化进度控制

1、收到设计任务上报工程管理中心，并3日内给与答复，或委托设计院设计，或安排各专业工程师进行编制方案。

3、图纸问题自收到记录3日内给于答复或及时和设计院进行技术协商，如遇不好协调事宜书面上报工程总办。

4、监督和协调各分管负责人，落实设计问题，保证施工图第一位，方保证工程进度，如遇困难可直接上报公司总经理办公室。

注：

Ⅰ、所报各种文件、资料，标准、规范并编制文号注明上报部门，以便存档，如遇礼拜天应顺延一天。

以便存档。

Ⅱ、各种报表以收到签字日为准，造成工期拖延由部门经理负责。

Ⅲ、各种资料交工程总办资料管理员，不得转交。

节点控制内容：

（完成日期）

1、室外2月30日。

2、3月20日综合布线，暖通设计优化完成。

3、3月20日地暖暖进场，完成设计优化。

4、室外道路4月2日。

5、消防设计优化1月20日完成，同时加强队伍落实。

9、高压配电站设计5月15日。

10、室外天然气管道、监控、智能监控、可视监控、音乐广播、给排水、污水、电话、宽带、热交换站（含管网）、供电线路管道隐蔽工程4月29日。

12、其他专项设计有专业施工队提供设计均在4月29日前完成二、工程管理规则

塞纳丽是公司的形象工程，现场管理的好坏是公司体现着公司的形象，为加强过程控制，推进我司建设工程标准化管理的进程，全体工程管理人员必须严格按照本规则规定、努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定本规则。

郭氏企业宝鸡工程管理中心

二〇〇九年元月

（一）岗位职责

1）现场总工办：

为郭氏企业工程管理中心派驻工程项目施工现场的负责人，隶属三迪工程管理中心管理，负责工程现场日常管理及现场工作安排协调，除严格遵循郭氏管理制度，必须执行本制度，提高现场管理水平和工作质量，发扬郭氏企业文化，树立郭氏企业形象；立场坚定为企业项目建设工期投资质量把好第一道关。

1、据批准的工期计划，执行工程项目施工组织设计，监督控制到位。

2、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，监督工程质量，参加工程项目检查验收，进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；

3、据批准的工程预算书，控制工程成本，进行工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的现场管理。

4、负责现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷和索赔及时上报；

5、负责现场监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理按华信企业管理流程落实；

6、协调解决工程中的设计、施工问题及其上报；

7、组织现场的日常管理工作，安排各专业工程师的现场配合工作，保证管理日志的准确记录；

8、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程维修管理和协调工作；

9、组织、参加协调会议，保证监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料及时提交华信企业技术资料部；

10、日常工作中加强工作责任心、计划性，撰写周总结、制定周计划向工程管理中心上报，及时准确提供工程建设信息。

11、监督各专业工程师按进度完成施工材料预算和甲供材计划数量审核。

12、日工作内容要求：

主持现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——不断熟图，了解现场各项工作完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。

13、周月工作内容：

总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的各专业工程师的工作；

（1）填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报工程管理中心及总工室进行考核；

（2）工作考核表经考评后，交由企业管理中心留存。

2）项目土建专业工程师：

1、隶属工程管理中心管理，接受项目主管的管理，协助项目主管进行土建工程项目的管理工作；

2、据批准的工期计划，执行土建工程施工组织设计，方案，负责控制土建工程现场施工进度，确保土建工程按工期完成；日保周，周保月，月保总工期。

3、按合同的约定、设计图纸及相关规范、标准的要求，严监督土建工程项目质量，进行土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程质量负主责任；

4、据批准的土建工程项目施工预算书，监督控制土建工程项目投资成本，参加土建工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认报总工室，确保成本控制目标；

5、加强现场土建工程合同管理，执行土建工程合同规定，确保土建工程合同履约，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔及时上报；

6、发挥监理工程师、土建工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理按程序实施；

7、解决土建工程项目现场施工中的设计、施工问题；

8、负责现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作，保证施工日志的准确记录；

9、负责土建工程项目竣工至保修期满时间段内的工程维修管理和协调工作；

10、参加每周的现场协调会议，监督检查监理工程师的现场会议记录、土建工程管理报告和其他文件资料及时上报。

11、进行施工预算，报总工室，审核甲供材乙方材料计划报表。

3）强弱电专业工程师：

1、电气工程师为专业工程师，隶属工程管理中心，接受主管的领导和管理，协助主管进行强电工程项目的管理工作；

2、据批准的总工期计划，执行强电工程施工组织设计，负责控制强电工程项目的现场施工进度，确保强电工程项目进度计划的完成；

3、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，监督强电工程项目施工质量，参加强电工程检查验收，参加强电工程材料设备进场检查验收，对强电工程质量负主要责任；

4、据公司批准的强电工程项目施工预算书，严监督控制强电工程项目施工成本，参加强电工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认报总工室，确保强电工程项目成本控制目标的实现；

5、现场强电工程合同管理，严格执行强电工程合同规定，确保强电工程合同履约完成，协调处理强电工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、参加现场业主、监理工程师、强电工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理上报；

7、解决强电工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的强电工程涉外关系；

8、进行现场强电工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，保证现场强电工程施工日志的准确记录；

9、负责强电工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，监督监理工程师的现场会议记录、强电工程管理报告和其他文件资料及时上报。

11、进行施工预算，报总工室，审核甲供材乙方材料计划报表。

4）给排水工程师

1、给排水工程师隶属工程管理中心管理，接受项目主管的领导和管理，协助项目主管进行给排水工种的管理工作；

2、据公司批准的施工总工期计划，执行给排水工程施工组织设计，负责控制给排水工程项目的现场施工进度，确保给排水工程项目进度计划的完成；

3、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督给排水工程项目施工质量，参加给排水工程检查验收，参加强电工程材料设备进场检查验收，对给排水工程质量负主要责任；

4、据公司批准的给排水工程项目施工预算书，严格监督控制给排水工程项目施工成本，参加给排水工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保给排水工程项目成本控制目标的实现；

5、参加现场给排水工程合同管理，执行给排水工程合同规定，确保给排水工程合同履约完成，协调处理给排水工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜及时上报；

6、促进监理工程师、给排水工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜并上报；

7、解决给排水工程项目施工中的设计、现场问题；

8、参加现场给排水工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场给排水工程施工日志的准确记录；

9、负责给排水工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、给排水工程管理报告和其他文件资料上报。

11、进行施工预算，报总工室，审核甲供材乙方材料计划报表

（二）工程师行为规范和工作要求

1）各专业工程师一般一天的工作流程：

参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日给排水工程施工情况，汇报当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉工程施工设计图纸，掌握了解现场以及给排水工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场工程的各项工作——对当日工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

1、总结本周（本月）的强电工程施工情况，编制统计本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的工程设计、施工问题——提出下周（下月）各专业的配合工作计划；

2、本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报工程管理中心及总工室进行考核、考评；

3、工作考核表经考评后，交由企业管理中心留存。

2）言行举止：

1、接待的一般流程：

看见客户将进门——接待准备（应微笑站立）——开门、请进、问好——洽谈（根据客户类型侧重协调解决）——工作客户离开送客户至大门、开门、道别。

2、本着团结、协作精神，任何工作客户都是公司的社会资源，不得以任何理由拒绝、怠慢客户。

3、倡团导结协作、实事求是精神，按照既定的职责接待客户，严禁挑拨离间、拉帮结派，因私影响大局；

4、严禁对客户（甚至同事）的刁难，现场工作要把握好度，本着礼貌、谦虚、不卑不亢的原则妥善处置，用礼貌、谦虚的态度使之感到受了尊重；

5、领导现场检查要起立、让座、倒水；

6、现场工作人员要有保密意识，涉及公司的经营机密、管理机密不得对外透露，违者予以除名并承担相应的经济及法律责任；

7、不得接受施工、设计、勘察、监理等涉及工程项目施工建设的单位（个人）给予的任何物质利益（含间接利益），不得接受上述单位（个人）为其个人提供的非工作便利，不得接受上述单位（个人）提供的任何形式的消费；

8、任何时候坚决维护公司的利益，树立公司良好的形象。

3）礼貌用语：

按郭氏企业的企业文化及行政规定执行

4）、现场工作人员的服装要求：

1、在工程现场办公室工作人员必须着装整齐；

2、在工程施工现场工作人员必须佩带安全帽，不戴安全帽罚款10元/次。

3、工程现场不得抽烟，现场抽烟每次20元。

5）公用品管理：

现场办公室的各种物品应摆放整齐，布局合理、美观大方：

1、办公桌上只能摆放电话机、电脑及常用的办公用品；

2、文件袋要保持整洁，除写明标签外，不得在工程资料、设计图纸、文件袋表面涂画及粘贴任何文字及图片；

3、个人用品如书籍、文件夹、水杯等应放在个人文件柜中；纸杯应放在指定的地点。

6）晨会：

时间：

每天早晨上班时间到点后10分钟开始，会议时间视当天的内容而定，但不是超过30分钟。

主持：

现场日常性晨会由主管主持（不在时由指定的专业工程师代替）。

内容：

1、检查现场工作人员是否进入工作状态；

2、核对、汇总前日的现场工程施工情况；

3、宣读公司文件、通知等；

4、就前一日工程中的问题进行总结、讨论、解答；

5、提出意建议；

6、安排当天的管理工作。

7、形成主要事件记录

注意事项：

1、晨会是一天工作开始的标志，现场人员应从此进入工作状态，会中不得早餐、化妆等；

2、晨会是人员相对集中的机会，很多重要事情将在此宣布安排部置，现场工作人员专心参会，并做好必要的记录。

7）工作流程规定

1）现场协调例会：

1、现场协调例会一般由监理工程师主持；

2、现场协调例会一般每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；

3、现场协调例会规定参加人员：

工程总监、甲方主管、各专业工程师、工程管理中心派员或总工室派员、造价合约部主管，各承包商；

4、现场协调例会内容：

听取各承包商关于本周工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题的汇报；工程管理中心对各专业工程师提出意见和要求，主管提出全面意见和要求；监理工程师总结评价，指出上周承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下周工程项目的工作要点和要求；

5、现场协调例会在完成后的六小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各承包商负责人、总监理工程师、现场主管签字认可上报总工室；

6、月度末（每月25日前）的每周现场协调例会为本月的现场施协调会议，不再专门召开每周现场协调会议；

7、月度现场协调例会内容：

听取各承包商关于本月工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下月工作安排计划及施工存在问题的汇报；工程管理中心提出意见和要求，项目主管提出全面意见和要求；监理工程师月度总结评价，指出上月承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下月工程项目的工作要点和要求；

8、承包商根据月度现场协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、上报甲方审查、审定、批准。

8）现场技术会议：

1、现场技术会议一般由总工室（监理工程师）主持；

2、现场技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；

3、现场技术会议参加人员：

建立机构、主管、相关专业工程师、相关承包商；

4、现场技术会议内容：

听取承包商就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；总工室对相关专业工程师的意见、决定意见；工程管理中心、监理工程师、承包商就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；

5、一般现场技术会议在完成后的六小时内，有文员必须编写会议纪要，会议纪要有各承包商负责人、总监理工程师、业主现场项目主管、合同主管签字认可、报工程管理中心、造价合约部审查、总工室审定；

6、重要的技术会议的会议纪要如：

设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程管理部、造价合约部审查、总工室审核，公司领导批准。

9）现场经济签证：

1、办理经济签证原则：

凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证并经总办、总工室签认；

2、办理现场经济签证程序：

（1）由承包商提出现场经济签证内容，

（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）现场专业工程师确认签名，（4）由总工室审核，工程管理中心签认；

3、合同约定之外的工作内容：

必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定，并有甲方造价部人员确认工程量；

4、办理现场经济签证的规定：

办理现场经济签证中，项目各专业工程师、项目主管必须在现场均有认可确认，零星用工并有甲方造价部人员确认工程量；单一认可、事后补办及未经批准的现场经济签证均不予承认；

5、现场经济签证必须报工程管理管理中心、造价部审查，总工室审定后才可作为结算依据；

6、如遇重大的修改和变更，必须事先经由总经理及相关领导确认方可实施。

7、各类经济签证的签字人必须附有有效的授权书。

10）现场技术核定单：

1、办理现场技术核定单原则：

凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；

2、办理现场技术核定单程序：

由承包商提出现场技术核定内容，并事前经设计同意，经监理工程师、甲方相关专业工程师、项目主管、共同现场核定确认；

3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；

4、办理现场技术核定单的时效性：

现场技术核定单必须在事发前现场核定；

5、办理现场技术核定单的规定：

相关专业工程师、项目主管、必须现场共同核定认可，并按制度要求报批总工室，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

6、现场技术核定单：

必须报工程管理中心、造价合约部审查，总工室审定；

7、对技术核定单现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发现承包商实际施工技术与现场技术核定单要求不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督施工单位进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。

11）现场收方验收单：

1、办理现场收方验收单原则：

凡属设计施工图纸技术要求的现场收方均应办理现场收方验收单；

2、办理现场收方验收单程序：

由承包商提出现场收方验收单内容和计划安排，经监理工程师、甲方相关专业工程师、项目主管、甲方预算部按计划规定共同现场收方验收核定确认；

3、现场收方验收单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的设计图纸、技术要求和施工组织设计；

4、办理现场收方验收单的时效性：

现场收方验收单必须有计划安排并在事发前现场共同收方验收核定确认；

5、办理现场收方验收单的规定：

相关专业工程师（包括相关造价工程师）、项目主管、必须现场共同核定认可，并按制度要求报批总工室，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

6、现场收方验收单：

必须报工程管理中心、总工室、造价合约部审查，工程总监审定；

7、对现场收方验收工作承包商必须提供现场实际的测量资料报告，经监理工程师、现场专业工程师（包括造价工程师）、项目主管对测量资料报告检查审核无误后，方可进行收方验收签字确认程序并及时报总工室；

8、现场收方验收参加人员必须严格认真，对收方的数量和准确性负责。

12）现场认质单：

1、办理现场认质单原则：

凡属