第一章培训领班主管的重要性.docx
《第一章培训领班主管的重要性.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一章培训领班主管的重要性.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第一章培训领班主管的重要性
第一章培训领班主管的重要性
引子
依照培训通知，培训者提前15分钟到达培训教室，一直等到既定时间下午2：
00，原定15人参加的培训课竟然只有两人按时到，培训者致电相应部门，被告知，相应部门已通知受训者，至于为何不来，部门也不知原因，后来才陆续到来，有的本部门有事，有的误认为是下午2：
30而不是2：
00，此事反映出了酒店：
1．有些部门本身的沟通存在问题，未能真正将培训事宜落实下去。
2．领班主管不懂得尊重别的部门，有事也不预先通知培训部。
3．部门之间的协调往往依个人意志，总是要求其它部门来配合本部门工作，却无意识配合其它部门工作。
如果这些领班与主管等基层管理人员都未能遵守时间，那怎能如此要求下属呢？
这个例子说明在酒店行业中相当部分的基层管理人员管理意识淡薄，这也无形中说明培训的重要性。
现有的领班主管等基层管理人员有的具有一定的管理能力，因而自以为是，认为自己的管理能力比上司强，得不到进一步的晋升就愤愤不平，甚至产生对工作的抵触心理；有的基层管理人员自以为毕竟是一个管理人员，滥用职权，对普通员工施“官威”，属下对其所安排的工作要绝对服务，不管是对或错。
这些不能清楚自己管理定位的基层管理人员常常严重影响酒店的正常运作和酒店对宾客的服务质量。
第一节领班主管培训的重要性
酒店在职位等级上有总经理、总监、经理、主管、领班和普通员工，领班主管作为最基层的管理人员，对酒店有极其重要的作用，但以前酒店只是强调部门经理的重要性，却勿略对各项工作负有最主要任务的基层管理人员，责备普通员工的服务素质差，却没有意识到领班主管对服务素质的决定性作用。
由于酒店行业的中层管理干部的流动性较大，影响到酒店发展的持续性。
现在很多酒店已开始认识到基层管理人员对维护酒店基本运作的强大支柱作用，他们在没有部门经理的情况下确保其部门正常运作。
又因为管理的扁平化，要求一位管理人员能管理多位员工，领班主管恰好符合此要求，因此培养一批中坚的基层管理人员成为这些酒店发展战略的重要部分。
领班、主管是酒店最基层也是酒店各项工作任务最重要的执行层。
领班主管是与宾客和员工接触最多的管理层。
领班、主管最了解其所管理的员工心态、工作技能，同时他们也是普通员工遇到问题时最先倾诉的阶层。
在和宾客打交道等方面，领班、主管是获取信息最多的阶层。
很多酒店都非常重视收集员工和宾客的意见，却丝毫没有注意到领班、主管阶层在收集信息过程中的关键作用。
所属员工收集到的信息首先交给领班、主管，在此资料上交前，又可能会受到领班、主管层级的筛选，因此不重视领班、主管层，收到的信息反馈是不全面的。
领班主管是影响宾客和员工的最主要的管理层。
经常会遇到这样的情形，酒店发展前景很好，但由于某一领班或主管的管理能力存在问题，使其所属的员工感到不满意而选择离开酒店，从离职员工约谈记录中不难发现这些问题。
员工接触最多的是领班或主管，这些基层管理人员的素质直接影响员工对酒店的印象，影响员工对酒店管理水平的评价及其本身停留在酒店的意愿，同样的，也影响宾客对酒店的印象，因此重视形象的管理层应当重视其领班、主管的素质修养。
但是非常遗憾，领班、主管也是最容易被忽略的管理层，因为酒店发生的服务质量问题，往往被提及的是哪个部门经理，然后就是哪个员工，而没有提及的是哪个领班或主管，此时似乎他们给忽略了，他们自己感到惭愧，但无人愿意听取和关注。
同时部门经理也习惯于直接指挥普通员工，而不是告诉其领班或主管去组织员工完成任务。
其实，相当部分酒店领班或主管不懂得管理员工，不了解下属的心理动态，不懂得应如何来平息员工的不满，因为酒店要满足宾客的需求，必须要有满意的员工，而满意的一昂很大程度上哟阿依赖这些基层管理人员的管理，要在酒店内部发现一个凝聚力很强的团队似乎并不是一件容易的事，主要原因就是这些管理人员未能较好地去理解并管理员工的不满。
普通员工常会对下面种种情况产生不满意的情绪：
⏹对工作本身不满
多做一些与少做一些造成的心理不平衡。
安排他/她去做些他/她不愿意做的工作。
工作辛苦，工资低。
压力大。
长时间的加班（洗衣房、中餐）
对工作安排不理解。
每月的排班让他们感到不满意。
工作环境沉闷，有时会感到个人的不到发展（如总机）。
工作间的互相调动。
认为自己某些做法比现行的好却的不到重视。
⏹对管理者不满
认为自己没有得到重视。
被误会，得不到肯定。
工作时语气太重。
排班时未能满足其要求。
督导查房时不太细心，房内有一些物品却没有及时发现，最后反而说是服务员没发现。
平时工作中过多的督导。
说话总是以命令的语气。
⏹对同事之间的关系不满
同事之间配合不够。
文员有时因同件事连续多次CALL，服务员感觉不舒服（楼层）。
⏹自身原因
Ø有心事造成心情不好。
Ø员工没有能力完成事情。
Ø不懂为人处世。
Ø性格原因（个别员工脾气自大、自负）。
正是因为员工有这些不满意的问题或问题得不到合理的解决，或像上面所提到领班或主管滥用职权强制性地去解决，导致了酒店的劣质运作，产生了很多不可意料或难以意料的结果，这些结果汇总起来主要有如下一些：
◆影响宾客
闹情绪，因而不愿意做被分配的工作，抱怨，觉得委屈。
工作动作慢，工作不热情，没有主动性。
嘴上说这说那。
脸上没有表情。
思想波动，工作效率低。
表现出倦怠，无精打采。
服务不到位，心神不定。
在挂电话时比较大声。
用消极的态度对待宾客。
◆影响上司
消极，难沟通。
顶撞，用抵触的态度对待上级的指示。
◆影响同事
散布谣言。
相互指责，不理睬。
言语偏激，用强硬的态度对待同事。
时常抱怨，发牢骚。
经常性换班。
◆影响自己，有时甚至有些因感到没意思，而提出离职
这些结果无论是对上级或同事或宾客都会造成极不良的形象，而这些现象正如前面所提及，作为管理者，特别是基层管理人员更应对不满意的员工给予足够的关注，及时并主动正确对待不满意的员工。
唯此才能提高工作效率和服务质量，提高对宾客的关注度，同时维护本部门与酒店的团结、形象与声誉，创造和谐的工作环境。
即使基层管理人员意识到了以上各方面的情况，但由于本身管理水平有限，仍然在本职工作当中存有很多管理困惑，如：
Ø工作压力大（有时）。
Ø不同级别沟通有困难。
Ø员工有抵触现象。
Ø如何能够做到真正的“公私分明”。
Ø各种规定无法很好彻底执行。
Ø层次管理不清。
但不管如何，作为管理者，领班、主管须意识到处理好员工的不满有助于本部门的日常管理工作，有利于酒店声誉和其它员工的正常工作心态。
作为一名优秀和合格的管理者应该重视并极大妥善处理员工的不满。
既然意识到员工对酒店的重要性作为基层管理者的领班或主管就应对某些行为负责，而不应一概将所有的责任都归咎于员工，因为管理者本身就应该包括对不符合酒店的行为进行管理，以使其与酒店的步伐一致，如果一出现问题总是要员工负责，那管理者何用？
因此不但要求每位管理者都明确自己的职责与义务，尽力帮助每位员工规范各类行为举止，真正负起责任，这是很重要的，如：
Ø员工的考勤。
Ø员工的仪容仪表、礼貌礼节。
Ø员工的排班。
Ø工作时闹情绪。
Ø违章操作。
Ø上班时间做私事。
Ø新员工在没有了解的情况下分配做陌生的工作。
Ø员工在工作上遇到突发事件无法解决时，应挺身而出。
Ø下属的工作不认真，服务质量出现问题。
这些都应该及时指出并负责纠正。
所有这些都是领班或主管的主要管理职责，应对这些言行举止负责，当然错误在所难免，可一旦出现此类总是领班或主管就应尽力去做一些事情平息或消除不满意，包括：
Ø沟通，消除不满意的情绪，了解情况，聆听下属意见。
Ø按其能力安排其力所能及的工作，适当合理分工，充分解释。
Ø进行督导工作。
Ø及时处理，在权力范围内公平对待。
Ø汇报给上级及反映意见。
Ø做好员工沟通，并多制造机会让员工之间沟通，再适当有针对性进行培训，使员工团结。
Ø对员工提出期待，要设身处地为员工着想。
Ø了解下属的优秀特质，尽量给予他们发展的空间。
Ø时常私下与他们沟通，引导他们走出低落的情绪。
Ø耐心指导，虚心教诲。
Ø列举事例，具体说明、讲解。
但很多时候领班主管都犯有一些管理方面的毛病，如过度使用不适当的语句，给普通员工造成极大的心理压力，如：
1．我是头，我说了算。
2．我说行就行，不行就不行。
怎样？
3．问什么，叫你怎么干就怎么干！
有啥好问，出事我负责。
4．不愿干，可以走，人多着呢？
大把人没活干，怕你不成。
5．这事我说过了，不能办就是不能办，怎么？
不服气！
6．谁叫你，你就找谁，与我无关。
7．你怎么总是惹麻烦！
没事干呀。
8．你还把我放在眼里吗？
9．这点小事都办不成，怎么工作呀。
10．真笨！
11．怕累呀，回家睡觉就不累。
12．你们这些人，什么事也办不成！
给我丢尽了脸！
13．就这样说，你爱怎么办就怎么办，你看着办。
14．只要我在这里，你就别想出人头地。
15．你找我，我找谁？
16．你要告我，我不怕，你爱怎样就怎样，看谁厉害。
17．你别不知天高地厚，治不了你，我就不姓齐。
18．你再有本事，我就是不用你。
19．你是我招聘的，你就得听我的话。
20．要不是我帮你说话，这事你是绝对办不成的。
21．我是支持你的，就是某某不同意。
22．放心，有我在，不会叫你吃亏。
23．这次提升你，某某不同意，我做了很多工作。
24．这个问题是前任主管管的，我又不知道，我不管。
25．我就这样，你能耐我何？
26．有本事，你尽管去告我，怕你不成。
27．你有能耐，就别在我手下干。
28．谁叫你这么蠢，这事都办不成，还能怪谁？
29．你这事，我管不着，你找别人去，这与我无关。
30．我就是看你不顺眼，怎么着？
31．你怎么总是犯错？
没脑呀？
32．你怎么可以这样呢？
连这么点小事都搞不掂？
33．你这是什么态度？
这样和我讲话，不想干了？
因此对领班及主管的培训显得尤其重要，它能让每位领班、主管明白清楚明白自己的管理职责，承担自己应当承担的责任，同时意识到如何管理下属及进行跨部门的沟通和协调。
同时让每位领班、主管都看到进步的方向和轨道，充分利用多种渠道来充实自己，提高自己的管理水平。
因为作为基层管理人员，只是比一般服务人员高一层，仍然需要很强的岗位操作业务水平，而由于级别的原因，所掌握到的管理知识和技能并不高，维持和提升个人管理素质，就必须认真参加培训，从书籍和互联网等各种可能接触到的外界环境中吸收养分，同时提升对自己的要求。
⏹如何提升领班、主管自我管理能力
Ø遇到问题时考虑多种解决方案
Ø多向上司学习，了解上司对自己的要求
Ø平时学习一些关于管理方面的书籍
Ø在工作当中提高对自我的要求
Ø依靠工作年限来提高工作经验
Ø以身作则，同时严格要求下属
Ø总结自己的缺点，加以改进
Ø学习、观察、实践
Ø接受新事物、新理念
Ø多参加酒店开设的管理培训、技能培训，多参加相关的活动
Ø多听取同事对自己的个人意见，有错误及时纠正
Ø自修
其实不仅仅是领班主管需要提升自我，对一家酒店而言，同样也应该知道如何去保持、完善、拓展和提升人力资源，除了拥有一批愿意和乐意培训下属的管理人员，给员工提供职前、在职和晋升培训，同时还要加强各部门之间的沟通和督导，创造一个良好的学习环境，提供相应的培训书籍，设立一些鼓励性的制度，激发员工的进取心。
第二节领班主管培训的目的
⏹构建沟通的平台
领班、主管的培训更为重要的目的是让他们坐在一起，有相互学习、相互沟通、理解与合作的机会，平时每个部门的工作性质和工作时间不一样，难得有时间在一起来对平时管理工作当中存在的总是进行沟通，因而常会将此类障碍推上去给部门经理或总监来处理，其实很多问题要能有机会给这些领班、主管交流，在他们这个层次就完全能得以解决，而不至于造成部门之间相互磨擦和解决问题的效率低下，解决问题的成本增加。
因此，培训能更好地做到这一点，希望通过此类培训课堂能让彼此有学习的机会，增长对酒店其它部门的认识，同时能相互解决需协调才能解决的问题。
为此，首先将培训教室的桌子围成圆桌形，这样能让大家感到自在和平等，在上课前给大家说明如此做的原因，然后向各位领班、主管发一张纸条，希望写下下面一道问题的答案（限时3分钟内完成）：
你认为其它部门领班、主管的最主要的管理工作有哪些？
请列出五项（尽可能详细的例子）
◆洗衣房领班如此写酒店领班的工作
Ø合理安排工作，因人而异。
Ø酒水的摆放。
Ø杯子的存放管理。
Ø每月盘点。
Ø熟悉各种类酒水的搭配和配制。
◆酒吧的领班却如此解释其本部最重要的事情
1．酒水每日盘点，这很重要，而不是每月盘点，因为如果一个月才盘点，那么月中出现的问题就无法解决和跟踪。
2．酒水和杯子的存放管理是重要的，但并非是最主要的工作。
3．酒水的搭配和配制是酒吧每位员工必须掌握的岗位技能，而不是酒吧领班主要事情，当然领班也知道如何去操作。
◆行李部对管家楼层如此认为
Ø班组分工的安排
Ø带头操作并督导
Ø倒班交接
Ø检查各岗位的工作质量
Ø检查每日房间的酒水、小吃的销售报表
◆管家部领班认为本部的最重要工作
Ø班组的分工与安排在每月都进行一次，包括倒班交接只是一些例行工作。
Ø检查每日房间酒水、小吃销售报表确实是非常重要的。
Ø每日班前检查员工仪容仪表、礼貌礼节是我们的主要工作之一，除此还有传达例会精神。
Ø领班主管的最重要工作还有监督跟进房间的清洁度及检查各类设备设施。
从大家的彼此提问，可以看到彼此之间的了解程度，这种认识程度愈高，大家就愈容易相互配合和支持。
你认为其它部门领班、主管管理当中遇到的最困难问题有哪些，请列出五项：
◆行李部对管家部楼层
短时间赶房，人手难调配。
客人退房晚，时间紧，查房时间短。
由于太忙，员工仪容仪表难以保持。
◆人事部对管家部（制服房）
在借衣服时没有手续。
各部门高职或个别员工没有按规定换衣服。
因客人原因，员工送来的衣服未能及时送洗，引起员工的不理解。
未能按员工意愿排班。
给员工安排一些特殊工作或加班时，员工有抵触情绪。
◆西餐对洗衣房
送洗布草非常集中，量很大，但要求返还的时间要快。
布草非常脏，非常难洗。
布草质量不好，洗后容易起毛。
布草报损大，不容易控制。
对其它部门管理者遇到的困难进行预测有助于相互体谅，如行李部提出五分钟之前有部门提出申请时有电瓶车可使用，但五分钟后来取车时却被告知没有，该部门便认为行李部在欺骗，不守信用，殊不知就是在这五分钟之内有宾客突然来要车。
另外电话总机常会接到宾客的咨询电话或索要物品，为了做到一站服务，电话总机答应了宾客，便责怪总机，总机感觉到很委屈觉得自己是夹心饼干，又不能对宾客反驳。
这些例子都希望相应的部门领班、主管及时反馈信息，通力合作，如果不能理解对方的工作实际情况，大家就有机会相互推诿责任。
甚至可以在培训过程当中以多种灵活的培训方式来增进各位领班、主管的彼此认识与了解，可以交流游戏的方式。
即在介绍领班、主管培训的重要性和背景后，让受训的学员自由组合（4——6人）并且相互彼此的兴趣爱好，然后让各组选派一代表来介绍本组成员的情况，评分依据：
Ø不能拿稿件。
Ø能有趣地介绍本组成员的姓名、兴趣、爱好等等。
这样可增进受训人员的相互之间认识和感情，以便大家深入交往成为朋友，同时活跃培训的氛围。
在这里培训者应有意识地培养他们的参与性（引导、以便发掘潜能），因此在给各组打分时，给积极性、参与性以较高的等级。
⏹解决实际管理案例
领班、主管培训同样存在着实效性，有利于他们解决平时工作当中碰到的疑难问题。
就算培训者有更多的管理技能技巧，也无法顶替和帮助解决各部门的问题，管理上或者部门之间存在的很多问题主要是基于部门之间对对方的工作的不了解或理解程度不够，因此在此阶层管理人员的培训课程当中，应引导各部门领班、主管进行协调。
培训者给各组出其不意一道题，让其写出因其它部门原因而造成的管理障碍问题，于是各组将自己平时遇到的一些问题罗列出来：
◆餐饮部
前台接待每日的早餐卷填写不清楚。
向管家部某同事借物品时，因其领班正好不在，工作被拖延。
因酒店生意忙，洗衣房的布草供应跟不上。
因总仓没龙井茶，餐厅供应跟不上。
客人在餐厅交待服务员，他在本酒店长住，为方便工作，自带了一台投影机，需要装在房间内餐厅服务员立即传达给管家部，但管家部需要工程部的帮助，不知什么原因，几天后，宾客向餐厅服务员投诉没有给他装止投影机。
◆员工餐厅
就餐时间已过，有同事未就餐，但菜的品种等到不充分。
员工将饭菜打包带出员工餐厅。
◆总机
由于电脑系统原因，各营业点的电话可能要拨打房间电话，须经过总机，但这些同事每次拨打时都有需话务员再询问，这样耽误了双方的时间，也耽误了宾客时间，给平时工作带来压力等等。
相当部分员工没有记得酒店各分部的电话号码，每次都须要总机转接，这无形中增加了总机的工作量。
培训者在各组写下问题后，让其表达出来，然后相应的部门领班、主管就能体会到其它部门的基本运作，反思自己的管理是否正确，其实这有点类似管理研讨会的形式，从而使一些阻碍管理的问题得以顺利的解决，同样可以要求其它部门领班、主管回去后规范本部门与总机之间的电话转接礼貌用语。
另举两例：
例一：
前台接待报怨餐饮部一天有很多员工打电话询问前台接待人员，今天的住房情况，如此反反复复，影响前台接待工作的情绪。
问题解决二：
餐饮部领班、主管：
一般打电话的都是领班主管，交通员工没有打，出现这种情况，我们没有意料到，这样的话，我们可以由一位领班、主管询问后，将住房情况写在本部交接本或明显的位置。
例二：
福利主管报怨各部门员工经常跨过其部门管理人员和秘书（应是秘书加以解释的工作）直接询问一些有关福利方面的事情，困扰其工作。
问题解决：
各部门领班、主管对一般性的福利等基本常识了解得比普通员工多一些，就应该尽自己的职责来给员工作解释，也许只是一部分，当然解答不了的也可找福利主管，但应该遵守一定的程序，那就是先本部门解决，然后再到别的部门。
这就需要各位领班、主管去培训本部门员工，说明一些工作程序，不仅要熟悉本部的工作程序，也要熟悉部门之间沟通管理程序，这是领班、主管应该掌握的和灌输给其下属的。
提出管理问题，增进了解，解决管理问题，也是培训的主要任务。
这也是一个良好和积极的开端！
⏹以正确的思维方式去引导和挖掘现有管理人员的潜能
经常会发现有些管理人员思维偏差，如对事物过于武断，影响员工工作情绪。
如不经过调查和思考，便肯定或否定某事。
这主要表现在如下几个方面：
一味推卸责任。
有相当部分的领班主管在遇到一些总是时常常会推卸责任，为的是巩固自己的管理地位或形象，这是领班主管（甚至包括部分经理、总监）经常使用的手段。
部门之间的员工管理。
如大堂副理在日常检查工作当中发现问题，马上以不容置否的语气对当事员工提出批评，你怎么搞的，连这样的事情都摆不平，平时你们主管经理怎么培训你的？
又或者更为直接地说，今天怎么仪容仪表这么差，是你们主管教的吗？
等等，这样对待员工的态度很不好，特别是其他部门主管经理发现另一部门事情时，如此而已的指责只会加据该员工的心理压力，他（她）会不会告诉我的上司或总经理？
这回可惨了等等，同时也给部门的管理工作带来一定的混乱，这也就是平时大家所提及的多头管理，究竟员工是听你的还是服从本部门上司的？
甚至类似这些信息并没有反馈到该部门的管理者那里，问题得不到发现和解决。
当然发现问题的管理者可向员工提出，哪些方面有欠缺，让员工认识到本身的不足，能马上改过来，同时也应将此问题客观地反映到其管理者那里，让部门管理者根据实际情况来进行培训或管理。
这种工作和思维方式并非每位领班主管都已意识到并去实施。
管理者与服务员是不一样的。
当然有所不同，如果仅从职能而言。
但是有相当部分领班主管认为自己已是管理者，对基层的服务工作让服务员去做就可以了，这是一种误区。
作为基层管理人员，有时必须参与到实际服务工作当中或有服务工作当中起表率作用。
在酒店对全体员工进行岗位技能考核时，发现相当部分的领班主管实际操作能力远远不如普通员工，如餐饮部的托盘、摆台、模拟席间服务等等，这部分领班主管称自己已是管理人员，和普通员工不一样，当然就不必在这些方面与服务员相比较。
其实不然。
首先，如果领班主管没有熟练的岗位操作能力就不能树立本身的管理威信，员工会认为凭你这样的水平也想来管我？
其次，不具备岗位实际操作能力的领班主管是不胜任的。
从酒店管理角度而言，领班主管只是基层管理人员，岗位实操能力应是其主要掌握的能力，管理能力是其所有能力框架当中的一小部分，夸大其管理能力而忽略其实际操作能力的理解是不符合酒店管理思维的。
⏹培训有机的整体管理理论知识
领班主管需要培训，涉及到酒店实际工作方面的管理知识的培训，因此在本书当中拟出了一些专题培训课程，如《树立酒店职业形象》。
对于酒店而言，首先必须是这部分领班主管能真正理解什么是职业形象，这样才能给普通员工树立一个榜样；其次就是《清洁》，这对酒店行业也尤其重要，星级酒店评定时，这个项目占有很大的比例，在对宾客方面也显得较为突出，除此之外还有《沟通》、《会议管理》、《投诉处理》、《管理技能》、《团队管理》等等。
第三节领班、主管晋升程序
很多普通话员工对此极为关注，他们希望得到晋升，但不知如何才能获得晋升，他们希望得知晋升的具体条件，如必须具备什么样的条件等等，然而目前国内酒店业并未能对此进行明确的界定，对于一种管理能力的衡量难以具体化，同时国内绝大部分酒店的基层人员的提升也没有得到很好的规范，导致提升一些员工必然会影响到其余一些在职员工的工作情绪，甚至因此而离开酒店。
这主要是因为提升领、主管是部门经理一时觉得其不错，但没有长时间的绩效跟踪记录，因此建立酒店员工绩效评估档案是非常必要的。
虽然酒店业是较为规范的行业，但其并非所有的酒店都达到了规范的操作，如领班、主管的晋升，很多酒店就是凭一张人事变动表，由其所在的部门、人事部和总经理签名即可，并没有将此工作细化，如晋升领班、主管的程序，因为部门领班、主管的提升除了要求其掌握业务知识、技能和具有良好的岗位工作态度之外，合格的领班、主管必须具备如下的要求：
熟悉本部门各岗位具体运作及具体操作技术
具有制订本部门计划、安排工作和解决并处理宾客投诉的能力
具有良好的职业道德，以身作则，建立有效团队的能力
⏹评估
◆职务明细表
此表列出其管理岗位负责的项目，具体操作方式为：
首先让拟提职人员填写，以观察其是否已完全掌握了岗位的全部职责，包括工作程序、知识与技能，然后由其所在部门与人力资源部一起对其中的项目进行考核，以作判断。
◆评估表
包括拟提职人员自评，其下属、同事、直接上司评估，通过这些评估全面了解拟提职人员给周围人员的影响与形象，以判断其是否能获得本部门支持，是否具有一定的协调力与亲和力，同样地可得知其职业道德修养。
◆案例分析
为对拟提职人员的实际应变能力进一步的考察，有必要进行部门情景案例设计。
由其直接上司和人力资源部共同拟定，进行面试和设计实际情景考核。
⏹管理能力测试
为测试拟提职人员的管理能力，人力资源部将根据管理的各种职能设计测试问卷，考查其潜在管理素质，这些管理职能包括时间管理、授权管理、计划管理、会议管理、沟通管理等等。
以问卷形式，要求拟提职人员在指定时间内完成。
通过这些测试，可以了解此提职人员在管理方面的优劣势，这部分由人力资源部实施。
⏹培训
通过以上测试，就可进入培训阶段，此阶段包括两部分：
◆第一部分部门直接上司的培训
由拟提职人员
升级会员 